⑴ 债务重组案例如何分析
债务与资产同时剥离或置换
将债务与相关资产捆绑同时与另一方进行置换是最为常用的债务解决方案之一，尤其是对于那些原业务经营难有起色的公司。这种方法常见于企业买壳上市、公司业务完全改变的操作中，公司对部分资产连同债务进行置换的案例也有，但总体上属于少数，而且大多数靠与大股东的关联交易实现。
从理论上来说，债务与资产同时剥离或置换是一种操作较为简便的解决方案：整体置换，新进入的资产，公司债务问题彻底解决，不存在日后纠缠不清的遗留事项，上市公司几乎成为一个全新的业务主体，财务状况发生根本改变，财务质量通常大大提高；部分置换，关联交易的性质使得此间协商、操作的过程更为简易，但往往只能短期改善公司的账面财务状况和资产质量，公司本质难有改变。
在以往实际运作中，由于国内经济、政治环境的特殊性，上市公司大股东的国有性质，以及公司对当地利益具有较大影响力等一些非经济因素，往往成为股权转让过程中的制约因素。不过，可以预见，随着政策环境的改变、市场化程度的提高，这些非经济因素的影响必将呈弱化趋势，甚至在某种程度上对股权转让起到一定的促进作用。
担保责任和债务的转移
理论上说，为任何企业提供担保都具有潜在的财务风险，都有造成直接承担债务的可能。当被担保方到期无力偿还债务时，就会造成担保方的债务问题，此时作为担保方的上市公司要么直接偿还，要么只能转移担保责任。
⑵ 哪里有汽车案例分析
通用汽车公司资产重组案例剖析
企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。
并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。
一、通用汽车公司资产重组案例剖析
通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。
这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。
GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。
从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。
有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。
GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。
迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。
分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。
GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”
与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。
第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。
GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。
问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。
回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”
现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。
没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。
任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。
二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示
1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。
目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。
2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。
3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。
⑶ 急:琼民源公司案例审计分析
琼民源公司1996年因虚假年报严重误导投资者，而使股价在短时间扶摇直上，大批股民高位套牢，构成中国证券史上最严重的一起证券欺诈案。因此对该公司的重组成为一个艰难的实验。
一、琼民源重组--上市公司重组的"哥德巴赫猜想"
（一）重组面临的五大难题：1、股本扩张基础不实，关联往来复杂，资产置换难以实施。2、流通盘巨大，对重组操作主体利润要求高：琼民源流通股由上市之初的3378.5万股增至18742.347万股，巨大的流通盘要求重组操作主体需有足够的利润及一定成长性才能支撑重组后的公司业绩。3、平均持股成本高，重组压力大：1996年1月至1997年1月，琼民源股价由2.01元被炒作到26.40元，社会公众股东持股成本过高，对重组后新公司二级市场股价补偿预期高，对重组形成巨大压力。4、社会公众股东人数过多，保持社会稳定是首要目标。1996年底，社会公众股东人数为4.94万，1997年2月停牌时为10.79万人，2个月之内，5.85万人在绝对高位买入股票。巨大的社会公众股东群体在高位套牢已达两年之久，重组成功与否关系社会稳定之大计。5、停牌时间长，重组进入倒计时：自1997年2月停牌至1998年11月北京住总入主，时间已近两年，庞大的社会公众股东在高位持股，损失惨重，必须尽快重组，在时间上最大限度地降低损失，保护社会公众投资者的利益。
二、 上市公司重组新模式--公司重组，独辟蹊径
（一）股权转让：1998年11月20日，北京市政府批准将民源海南公司持有的琼民源38.92％国有法人股股权划拨给北京住宅开发建设集团总公司（以下简称"北京住总"）。
（二）召开第一次临时股东大会：1999年1月5日，琼民源临时股东大会在深圳召开选举产生新一届董事会、监事会、聘请北京京都会计师事务所和德威资产评估公司对琼民源资产财务状况进行核查及授权新一届董事会进行公司重组。
（三）召开第二次临时股东大会，确立公司重组"发起设立、定向增发、等量换股、新增发行"方案：1. 发起设立：由北京住总为主发起人，联合其它六家企业共同发起设立"北京中关村科技发展股份有限公司"（以下简称"中关村发展"）。2. 定向增发：中关村发展向北京住总定向增发18742万股法人股。3. 等量换股：北京住总以18742万股与琼民源18742万股社会公众股进行等量换股。换股工作完成后，中关村科技随即就换股部分申请上市交易。4.
新增发行：在上市之后的一定时期，向股权登记日持有中关村科技流通股的股东，按1：1比例配发新股。
（四）琼民源终止上市，北京住总与其它法人股东共同对琼民源进行"二次创业"：本次公司重组换股工作完成后，由琼民源董事会向中国证监会办理琼民源终止上市申请。琼民源终止上市后，在北京市政府和其它政府主管部门支持下，琼民源将进行"二次创业"。
三、 公司重组整体方案的战略意义分析
应当说，本方案兼顾了各方利益、解决了重组面临的五大难题。
（一）对于北京住总：1、为政府分忧，为社会稳定出力。作为本次公司重组主体，北京住总承担着巨大的风险，重组方案设计一直将保护和补偿社会公众股东利益、维持社会稳定放在首位。应当说，北京住总本次重组不仅是一种企业行为，更是在政府大力协调、中介机构专业配合下的具有深远意义及战略高度的行为。2、通过本次重组上市，投入优质资产，开辟融资渠道，实现控股上市公司中关村北京住总此次作为新设公司的主发起人，将下属10个全资子公司的优质资产及对两家公司的股权投入组建新公司，达成对中关村发展的相对控股，实现集团通过资本运营取得进一步发展的战略目的。3、大幅提升企业知名度。
（二）对于中关村发展：1、构建中国资本市场的"中关村硅谷"高新技术龙头概念。2、七大知名企业共同发起设立公司，为良好法人治理结构的构筑和高科技项目的引进埋下双重伏笔。
（三）对于琼民源社会公众股东：1、两步补偿：第一步，通过"等量换股"，将社会公众股东由可落实每股净资产仅为0.032元的琼民源换到98年预计每股净资产2.21元的新设公司；第二步，通过向股权登记日持股者按1：1比例配发新股。2、两步走、两步间隔一个月左右基于两方面因素：充分考虑了对市场风险的化解；便于原公众股东筹集资金或部分变现参与第二次配发。
（四）对于琼民源法人股东：终止上市后的琼民源将在北京住总的带领和北京市政府的政策支持下切实搞好"二次创业"，以保障琼民源广大法人股东利益。
四、 本次公司重组对于资本市场及业务创新的重大意义
（一）拓展上市公司重组新模式：公司重组模式保留了被重组公司的法律主体延续性，原公司的债权、债务关系存续，不发生变动，避免了当前普遍采用的资产置换方式中遇到的债务转移和再融资难题，为重组后拥有不良资产的企业继续发挥作用、切实改善经营提出了可行的发展思路和具体措施。
（二）产生了中国证券市场第一家终止上市公司，启动优胜劣汰机制。
资料来源：证券时报http://www.p5w.net
⑷ 企业并购重组案例分析怎么写
企业并购重组中要注意：
（一）要做好并购重组企业发展环境调查 企业并购行为虽然是市场行为，但不可能不受到当地政府影响，要考虑政府的政策和态度。对于并购项目，政府考虑更多的职工安置、并购后的企业税收及对本地经济发展的影响。企业要对并购项目进行判断，对有发展前景的、符合国家鼓励产业的，政府大多会采取支持态度，从资金、税收、土地使用权等方面给予重大优惠。这样，企业就可充分利用政府的各项优惠政策与措施。对无发展前景的，国家明文规定抑制的项目，政府大多会采取抑制态度。如属于高能耗、污染严重的行业，企业应尽量规避政府出台的抵制其发展的政策措施。
（二）要做好并购企业相关财务信息调查分析 并购过程中，并购企业可能存在资产质量较差，历史沉淀的不良资产、大量潜在负债等情况，要充分了解并购项目资产、负债、运营效率情况，运用财务指标科学分析，作出合理评估。如在资产质量与偿债能力方面：要综合对资产负债率、存货周转率、应收帐款周转率、存量资产状况等指标作出分析判断。此外，还应了解主要资产的抵（质）押、出租或承租等状况；在盈利能力及其成长方面：要综合对销售净利率、净资产收益率及成本费用利润率、利润总额及构成比例等指标作出分析判断；并从主营业务收入增长率、净利润增长率等指标对其成长性作出分析判断；在现金流质量方面：要综合对各种现金流量、现金销售比率、净利润现金含量等指标作出分析判断。 此外，还要做好企业重要外部关系分析。如向并购重组企业的律师、会计师、财务顾问等外部顾问了解企业情况；向银行了解企业的信用评价情况，如信贷额度、相关机构的信贷或证券信用等级评价；委托双方都认同的评估机构对并购资产进行合理估价，作为双方谈判并购价格的基础等。
（三）要做好并购企业的潜在风险分析 企业在并购其他企业时考虑的是并购后协同效应，实现并购后企业的价值最大化。但由于对并购企业的情况不很了解，并购方可能对并购企业存在的涉税风险、潜在诉讼、法律纠纷等潜在的风险浑然不觉，结果为将来的重组失败埋下伏笔。因此，要对并购行为进行全过程跟踪，认真搞好尽职调查，聘请中介机构进行法律、财务、风险防范等方面的咨询、评价。如在财务税收方面：要考虑并购企业是否存在应收帐款没法收回、潜在的诉讼可能导致的赔偿责任、对外担保带来的连带责任等潜在负债风险等；还有前期运行中是否存在偷漏税行为及可能带来的影响等涉税风险；在法律诉讼方面：要考虑并购企业是否存在已发生的、未决的和潜在的诉讼，可能导致企业经济利益流出的涉法风险；在企业文化方面：要考虑其融合程度在相当大程度上影响着并购后企业的决策速度和执行力度，不少企业并购行为的失败，关键就在于企业文化的冲突。要考虑两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，以最短时间促进企业的战略调整、组织架构建设、业务流程调整再造、资源合理配置，做到妥善谋划和安排。
（四）要推进科学决策机制，高度重视风险管理 企业并购，实际就是资本的扩张，投资方向的正确与否直接决定着企业的可持续发展。在现有的复杂经济形势下，非理性投资、超能力投资、非主业投资，都会增加企业的经营风险，企业应按照关规定，科学决策，加强风险管理。一是企业作为并购重组的市场主体，要强化战略意识，重视涉及企业长远发展的战略定位。投资规模应与企业经济承受能力相适应，把目标集中于投资回报，灵敏反应市场信号，按企业发展的规律办企业。二是企业并购属于重大投资行为，要强化董事会决策制度、重大事项报告制度等法人治理建设，促进决策机制的科学化。同时，应建立适当的激励和约束机制，将并购效益与管理层的报酬和责任直接挂购，让他们既分享并购重组收益，又要承担与决策有关的风险。三是引入专家决策和项目动态管理手段。一要委托专业咨询机构组织行业专家、财务专家论证，提供决策建议；二要开展投资项目后评价工作，提高企业投资决策水平。
⑸ 大学 “证券投资” 案例分析(指出重组方，分析重组方式和重组效应)，案例如下
重组抄方是中船集团 、宝袭钢和上海电气；被重组方式沪东重机股份公司
重组方式：是以以上公司分别持有的其他上市公司的股权认购。说白了就是交叉持股
重组效应：摘帽成功，资产注入，重组概念玩到位。股价不涨不行。基本面没发生任何变化，只是用了些财务手法。
⑹ 如何对资产重组案例进行分析
资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。
分析方法如下：
1.从资产的重新组合角度进行定义。
梁爽(1997)等专家认为资产是企业拥有的经济资源，包括人的资源、财的资源和物的资源。所以，资产重组就是对“经济资源的改组”，是对资源的重新组合，包括对人的重新组合，对财的重新组合和对物的重新组合。资产重组不仅包括人、财、物三个方面的资产重新组合，而且还应当包括进入市场的重新组合。
该定义只突出了资产重组的“资产”的一面，没有突出资产重组的“产权”的一面。他们认为资产重组是企业对资源的重新组合，根据这一定义企业内部的资源调整，人员变动等也属于资产重组范围，而我们约定俗成的“资产重组”的概念是不包括这些内容的。
2.从业务整合的角度进行定义。
资产重组是指企业以提高公司整体质量和获利能力为目的，通过各种途径对企业内部和外部业务进行重新整合的行为。该定义从业务的整合角度进行定义，基本反映了资产重组的目的。但概括性不强，内涵和外延不明确，而且同样没有涉及到资产重组的产权的一面及业务重组。
3.从资源配置的角度进行定义。
资产重组就是资源配置。有人进一步认为，资产重组就是对存量资产的再配置过程，其基本涵义就是通过改变存量资源在不同的所有制之间、不同的产业之间、不同的地区之间，以及不同企业之间的配置格局，实现产业结构优化和提高资源利用率目标。而华民等学者进一步扩展了资产重组概念，认为资产重组涉及两个层面的问题。其一是微观层次的企业重组，内容主要包括:企业内部的产品结构、资本结构与组织结构的调整;企业外部的合并与联盟等。其二是宏观层次的产业结构调整。产业结构调整是较企业重组更高一级的资源重新配置过程。
该定义把资产重组与资源配置联系起来了。资产重组是资源配置的一种方式，而资源配置只是资产重组的一种目的和结果而已。比如企业的生产从一种产业转移到另一种产业是不属于资产重组，而是属于资源配置的范畴。用资源配置来定义资产重组内涵不清晰，外延模糊，没能突出资产重组的特点。
4.从产权的角度进行定义。
企业资产重组就是以产权为纽带，对企业的各种生产要素和资产进行新的配置和组合，以提高资源要素的利用效率，实现资产最大限度的增殖的行为。而有人甚至认为资产重组只是产权重组的表现形式，是产权重组的载体和表现形态。该定义突出了资产重组中的“产权”的一面，但又排除了不涉及产权的资产重组的形式。