金融公司组织架构模板

A. 中国人寿保险公司组织架构

中国人寿保险公司组织架构：

中国人寿总部有：

董事会办公室/投资者关系部、战略规划部/转型办公室、办公室（党委办公室、党委宣传部、机关党委）/扶贫办公室、人力资源部（党委组织部）。

营销发展部、收展发展部、个险企划部、个险运营部、培训部、综合金融部、团体业务部/战略客户部。

基金销售管理部、健康保险事业部、投资管理中心、财务部、资产管理部、精算部、流程与运营部、核保核赔部、金融科技部、法律与合规部、风险管理部等在内的30个部门，约150个处室和6个团队。

中国人寿总的组织架构调整方针是12个字：“强总部、精省域、优地市、活基层”，对于总部组织架构的调整安排，其提出强化前台、优化中台、精简后台。

所谓前台指三大中心：大个险发展中心、多元发展中心、投资管理中心。

所谓大个险发展中心即将个险的1个部门（原为个险销售部）扩展为6个部门，包含营销（营销发展部）、收展（收展发展部）、企划（个险企划部）、培训（个险培训部）、综合金融（综合金融部）、运营（个险运营部）。

多元发展中心则指将团险（团体业务部/战略客户部）、银保（银行保险部）、健康险（健康保险事业部）和基金销售（基金销售管理部）等部门形成与大个险协调发展的整体布局。

而投资管理中心则淡化行政色彩，实行市场化，设置了战略资产配置团队、战术资产配置团队、境外投资团队、另类投资团队、投资运营团队、投资风险管理团队六个团队。

(1)金融公司组织架构模板扩展阅读：

半年报数据显示，上半年，中国人寿实现保费收入3779.76亿元，个险渠道实现保费2905.56亿元，占比76.87%。上半年中国人寿销售渠道总人力190万人，个险代理人157.3万人，占比82.7%。

半年报数据还显示，个险渠道总保费为2905.56亿元，其中新单保费为646.52亿元（期缴新单保费645.29亿元），续期保费2180.23亿元。

在中国人寿个险、银保和团险三大主要业务渠道方面，中国人寿这种加大个险的做法似乎是一种必然。

中国人寿综合金融部也纳入大个险板块，服务大个险，新增了生态圈协同与推进、高端客户多元化、一揽子金融产品打造与支持职能等。而原来客户服务部客户资源整合运用也迁出至大个险综合金融板块。

网络-中国人寿保险公司

B. p2p网贷公司组织架构是怎样的

正统的P2P公司架构是这样的：
市场拓展部
负责完成公司市场版销售、市场拓展、费权用控制等年度目标任务，并负责将目标责任制分解落实，确保各项工作目标得以实现；

产品研发部
、根据公司的中长期发展规划，综合市场需求，开发设计适合平台的贷款产品、业务流程、制定营销策略和营销方案；

风险控制部
建立风控系统，拟定风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；

催收部门
根据上级分配的催收任务开展工作，根据每月的工作目标，达成电话催收目标；

法务部
执行合同管理办法和管理流程，负责对公司重大项目及公司级合同文本法律审核的管理和指导，对合同管理过程中出现的问题提出改进建议；

信息技术部
程序猿/攻城狮/码农开发上线各种系统……

营销推广部
对网站进行推广和营销，负责制定市场策略及线上线下合作渠道的开拓；

财务部门
负责建立健全的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表；

客服部门
负责平台线上办理投融资客户的客户开户、交易等业务办理工作。

C. 一个金融公司都有什么部门

1.金融部门：中国人民银行\中国银监会 、中国人民银行下属的;国家外汇管理局。银行和商业银行。
2.在银行内部：行长、科长、出纳。

D. 企业组织架构图模板 WORD 谢谢

以Word2016为例：

1、首先在打开的Word文档中点击工具栏中的“插入”选项。

E. 如何构建金融业合规管理架构

构建高效运作的合规管理组织架构，既是金融机构有效管理合规风险的前提，也是其实现全面风险管理的基础。 根据近几年合规管理的监管要求，银行、证券公司、保险公司等金融机构均基本建立起合规管理的组织架构，并设立了独立的合规部门或法律合规部门，设置了专职或兼职的合规管理职位，但不少金融机构的合规管理组织架构仍处于初级阶段。因此，金融同业仍需继续对合规管理机制建设加以重视，通过不断的完善甚至修正来发挥合规管理工作应有的作用。 合规管理组织架构设置模式 目前，我国金融业有两种合规管理部门设置模式：一种是单一化的组织模式，即在金融机构的总部层面组建单一、完全独立的合规管理部门，在分支机构、各业务条线上设置合规管理部门或者合规管理岗位；另一种为复合型的组织模式，如设立法律合规部，既承担日常法律事务的处理又承担合规风险的管理职责。既然金融机构合规管理模式具有较强的灵活性，那么，如何设置适合本机构特点的合规部门应成为金融同业考虑的问题。例如，对于规模较大、业务条线较多或者是新设立的商业银行，有必要也有可能设立专门的合规机构；规模较小、业务单一的行业银行设立专门机构的成本高，必要性不强，则可以采用复合型的方式。但无论单一或复合的模式，合规管理的职责均应落实到某一特定部门，不可太过分散，形成由多个部门履行合规职责的状态。 无论采取何种模式，金融机构的合规管理组织架构的设立应注意把握三项基本原则：其一，能够保障合规部门有效地管理合规风险，合规负责人顺利履行合规职责；其二，合规职能的独立性是必要前提，合规部门必须独立于业务部门、财务部门和内部审计部门；其三，明确合规部门与其他内部控制部门之间的职责分工，建立各内部控制部门协调互动的工作机制。 根据上述原则，如果金融机构采用复合型的模式，应注意复合职能部门的选择，其承担的其他职责均不得与合规管理职责相冲突，降低因利益冲突而令合规管理形同虚设的风险。 例如，因为合规管理职能应与内部稽核、审计职能分离，且合规管理职能的履行情况也应受到内部审计部门定期的独立评价，因此金融机构不应实行“合规与稽核审计部”的复合模式；合规管理部门与风险管理部门在合规管理方面应建立协作机制，合规部门更侧重事前的、全面的合规风险管理，而风险控制部门主要职责则是在业务过程中进行事中的风险管理，合规管理部门与风险管理部门应为既相互独立又有效协作的关系，金融同业也不适合建立“合规与风险控制部”复合模式。 金融机构合规结构层级解析 不同类型金融机构，普遍遵循合规管理的最终责任由董事会承担，在合规部门直接接受合规负责人领导、各业务条线和分支机构设置合规部门和合规岗位等惯例，但在专职合规负责人的地位、合规负责人对董事会负责还是对经营管理层负责等细节方面，则不尽相同。 1.商业银行模式：董事会(专门委员会，保险公司则为审计委员会)—经营管理层—合规总监—合规管理部门—各部门、各业务条线负责人。其中，合规总监不一定是高级管理人员，由总经理任命，对经营管理层负责。在这种模式之下，合规总监能够及时地了解、掌握公司经营管理情况和业务信息，有利于合规管理职能的履行，由于合规总监对经营管理层直接负责，在某种程度上容易受到经营管理层的干预或者影响，具有一定的履职压力，可能影响其保持独立性。 2.证券公司模式：董事会(专门委员会)——合规总监——合规管理部门。合规总监直接对董事会负责，由董事会聘任，属于高级管理人员，合规部门对合规总监负责。此模式以合规总监为核心，合规管理体系与经营管理体系相对独立，合规总监与董事会、监事会共同构成层级分明的合规监督体系。 3.保险公司模式：合规总监由总经理向董事会提名，董事会聘任，合规总监同时对董事会和总经理负责。此模式可以减少内部管理层级并避免不必要的摩擦，但在董事会成员与经营管理层高度重合的企业环境中，合规总监对董事会或总经理负责与前两种模式没有实质的区别。 合规岗位的职能定位 合规管理是金融机构内部的一项核心风险管理活动，根据规定，由董事会(包括董事会下设的合规专门委员会)、监事会、独立董事、合规总监、合规管理部门、合规人员、各部门、各业务条线负责人等，共同构成一个完整的、全面的合规管理组织体系。不过，要完全发挥全面合规管理的效果，不仅要做到全员参与，更要注重合理的职责分工。只有上述合规管理组织体系中的各个相关方面职能定位明确、职责清晰、积极协作，才能更好地实现金融机构的合规风险管理任务。 笔者建议，金融机构可以按照以下模式设置合规管理的职能和责任：董事会，对金融机构经营活动的合规运行负最终责任；其下设的专门委员会则在董事会授权的范围内履行日常合规管理职责，如商业银行的专门委员会根据授权通过与合规负责人单独面谈或其他有效途径，了解合规政策的实施情况和存在的问题，及时向董事会及高级管理层提出相应的意见和建议，监督合规政策的有效实施等；监事会“对董事、高级管理人员执行公司职务及其行为的合法、合规性进行监督”；独立董事，对金融机构经营的合规性发表独立意见；合规总监，对金融机构及其工作人员的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查；各部门(各业务条线)及分支机构负责人，对本部门和分支机构合规管理的有效性承担责任；合规管理部门及合规管理岗位，具体负责金融机构的日常合规风险管理；其他风险控制协作部门，如风险管理部、稽核审计部在整个合规风险管理系统当中，同样承担着一定分量合规管理职能。 应提起注意的是，合规风险管理需要配备大量的专业人员，为弥补合规人才的不足，金融机构同时也可以聘请外部机构如律师事务所等协助进行合规风险管理。例如，根据相关规定，允许商业银行的董事会和高级管理层对合规管理部门工作外包，并确保任何合规管理部门工作的外包安排都受到合规负责人的适当监督；证券公司的合规总监认为必要时，也可以公司名义聘请外部专业机构或人员协助其工作。 (作者为观韬律师事务所合伙人)我要评论    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。

F. 集团公司的组织架构图怎么做

组织架构类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。回

什么是有限公司制答：

有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按我国《公司法》规定，有限公司股东人数为2人以上50人以下。

有限责任公司是最常见的组织架构形式，模板如下图：

G. 企业组织架构图怎么做及组织架构图模板展示

组织架构图显示其职能划知道其权责否适看该员工作负荷否重看否关员承担几种较松散,关系工作看否让才干没发挥情形看没让胜任项工作担任重要职位
步骤/名称:细整合步骤:
组织架构图并固定格式关键要考虑否符合公司发展战略需要组织架构功能实现战略效相关工作进行划要根据企业具体情况制定具体性组织架构图
企业要根据具体情况(部门划、部门员职能划)制定具体、整体、性组织架构图各部门要制定部门、具体、细组织架构图
例营销
家企业营销包括:市场部、企划部、销售部、单证部本企业营销组织架构图制定:
单、具体、细部门组织架构图做结合起组整部门组织架构图再每部门(比产、行政、营销、其部门)组织架构图结合起形整企业组织架构图
同行业组织架构图模板
每行业组织架构图肯定同行业部门划、部门员职能、及所需员同面列几种行业企业组织架构图供家借鉴
注意事项即使同行业企业组织架构图要根据自身企业具体情况制定

H. 想要一份公司组织架构部门说明书模板

人力资源部
直接上级:总经理
直接下级：无
职等职级: 等 级
管辖人数:2人
工作内容:
1. 编制公司人力资源规划
2. 组织公司人员招聘活动
3. 办理公司员工人事变动事宜
4. 建立健全公司人力资源管理制度
5. 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼
6. 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施
7. 组织制订公司考核制度，定期进行员工考核
8. 编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案
9. 负责公司全员考勤的汇总及整理工作
10. 组织制订生产工人的定额工时制并监督实施
11. 建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据
12. 检查公司的一切规章制度是否得到执行
权限与责任:
1. 权限：
① 经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作
② 有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定
③ 有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼
2. 责任：
① 对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行负组织责任
② 发生劳动争议时，负协商处理责任
③ 由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任
所受指导：
业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示
所予指导：
1. 指导各职能部门制订并完善奖励制度
2. 指导各职能部门制订员工培训计划
3. 指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划

财务部
直属上级:总经理
直接下级：无
职等职级:2等2级
管辖人数:5人
工作内容:
1. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等
2. 制订各职能部门财务指标的具体方案
3. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况
4. 按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告
5. 指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会
6. 负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供给
7. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理
8. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施
9. 完成总经理交办的其他工作
权限与责任:
1. 权限：
① 经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权
② 对下属人员有业务指导权和考核权
③ 对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权
④ 对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付
2. 责任：
① 对公司财务计划的完成负监督实施责任
② 对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任
③ 对资金筹措及负债管理负直接责任
④ 如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任
所受指导：
接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，一般无须请示
所予指导：
1．指导各部门编制经费预算
2．指导部门下属人员的业务
3．指导各部门执行财务计划

其他部门职责您参考以下这个信息，希望对您有所帮助！http://www.hroot.com/publish/html/7721.htm