『壹』 国内“物流与供应链”类的权威中文期刊有哪些
[1]马士华.供应链管理.北京：机械工业出版社,2000..
[2]李玉良 邵新宇 等.CPFR——供应链库存管理技术的新趋势.机械设计与制造工程,2001,30(3):1-3.
[3]潘玮 董平军.基于供应链管理的制造业库存管理系统研究.东华大学学报：自然科学版,2002,28(1):61-65.
[4]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题,2003,(3):21-23.
[5]符光辉，赵启兰，王耀球．零库存— —制造业的思考,中国储运，2005，4：31-32．
[6]朱树人 李伟琴.EEP体系结构研究.系统工程,2005,(3):40-45.
[7]宋华 胡左浩.现代物流与供应链管理.北京：经济管理出版社,2000.209-286.
『贰』 供应链库存管理面临的挑战与对策
[1]马士华.供应链管理.北京：机械工业出版社,2000..
[2]李玉良 邵新宇 等.CPFR——供应链库存管理技术的新趋势.机械设计与制造工程,2001,30(3):1-3.
[3]潘玮 董平军.基于供应链管理的制造业库存管理系统研究.东华大学学报：自然科学版,2002,28(1):61-65.
[4]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题,2003,(3):21-23.
[5]符光辉，赵启兰，王耀球．零库存— —制造业的思考,中国储运，2005，4：31-32．
[6]朱树人 李伟琴.EEP体系结构研究.系统工程,2005,(3):40-45.
[7]宋华 胡左浩.现代物流与供应链管理.北京：经济管理出版社,2000.209-286.
『叁』 自考《物流与供应链管理》的全部课件 主编： 宋华 经济管理出版社
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『肆』 求论文《供应链环境下生产企业的物流成本控制》
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浅论企业供应链成本管理的问题与对策
【摘要】 我国供应链成本管理主要存在供应链成本控制观念薄弱、供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制、供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任、供应链管理环节容易出现信息失真和供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等问题。这些问题的解决，需要在供应链节点企业中，培养成本控制的文化意识，建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等措施。
【关键词】 供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制
一、供应链与供应链成本
（一）供应链
纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式 。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客 。
综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。
（二）供应链成本
纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本 。刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用 。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。
由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。
二、供应链成本管理存在的问题
供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。
（一）供应链成本控制观念薄弱
供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。
（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制
为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。
（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
（四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。
三、加强供应链成本管理的对策
（一）培养成本控制的文化意识
首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。
（二）建立横向一体化机制
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：
1. 资源整合
在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。
2. 组织构建必须匹配
供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。
3. 成本管理方法的集成运用
供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。
（三）建立信任与合作机制
供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系 。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
（四）建立信息共享机制
信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
（五）建立绩效考核与激励机制
对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。
激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
【参考文献】
[1] 纪作哲．供应链成本管理：利润增长的新源泉[J] . 商业研究， 2002， （1）. P72.
[2] 范歆. 论供应链成本管理[J]. 成人高等教育学刊， 2006，（1）. P33-36.
[3] 丁庭选， 郭玲玲. 现代企业成本管理研究[M]. 开封：河南大学出版社，2007， （9）. P14.
[4] 纪作哲. 浅议供应链成本管理[J]. 吉林省经济管理干部学院学报， 2001，（4） . P44.
[5] 刘刚. 供应链管理[M]. 北京：化学工业出版社， 2004， （10）. P262.
[6] 桂良军. 供应链成本管理研究[M]. 北京：中国经济出版社，2006， （8）. P15.
[7] [美]罗伯特·B. 罕菲尔德(Robert B. Handfield), [美]小埃尔尼斯特·L. 尼科斯(Ernest L. Nichols， Jr)著，王小征译. 供应链管理导论[M]. 北京：社会科学文献出版社， 2003， （12）.P76.
[8] 陈炜煜. 供应链管理与企业运营效率成本降低[J]. 管理视角——经济论坛， 2005，（15）. P82.
其它相关：
http://www.lunwennet.com/thesis/2007/15961.html
基于供应链环境下的ECR策略研究
仅供参考，请自借鉴
希望对您有帮助
补充：
该文章字数为5千多，只要你再把我给的第二篇文章的相关内容补充、穿插到里面即可达到标准。
『伍』 供应链金融在哪些方面可以帮助与政府谈判
摘要 你好，在政府订单进入社会经济活动的过程中，金融机构、中小企业、担保机构、以及政府机构都会参与进来。目前在具体模式上政府订单供应链金融以订单融资和信用担保模式为主，在具体产品上则在直接订单融资和担保订单融资的基础上衍生出了投标保函和履约保函等产品。
『陆』 供应链金融就业方向
智慧型供应链金融是方向，解决行业痛点才是关键
“中国供应链金融生态图谱”发布
论坛期间，万联供应链金融研究院发布了《供应链金融生态图谱》，该图谱收录包括平安、招行、鲜易、达实、京东金融、钢银、有种网、上糖网、金银岛、东煤、创捷、朗华、怡亚通、一达通、年富、筷来财、群星金融、中瑞财富、中物动产、中仓单、安硕、用友等54家供应链金融标杆企业的创新商业模式，全面剖析目前中国供应链金融的发展。
供应链金融生态图谱编撰人之一、万联网主编蔡宇江介绍，图谱将供应链金融生态圈的结构分为四个层次，即供应链的金融源、实施主体、资金方、基础服务。“其实我们是在一个共同的生态圈中求发展。”蔡宇江表示。
未来供应链金融不仅是产业+金融，也是产业金融+技术的结合
中国人民大学教授宋华认为，供应链金融将朝着智慧化方向延伸。智慧型供应链金融具体是指在平台建设上搭建依托产业供应链的生态，利用物联网、大数据、云计算、人工智能以及区块链产生的金融生态。
供应链金融将会朝着以下方面发展：1、以互联网平台为基础的产业整合在加剧；2、产业供应链作为一种生态开始于金融生态结合；3、金融科技成为推动智慧供应链金融的主导力量；4、防范风险成为供应链金融的核心能力；5、协同专业化将成为智慧供应链金融的主题。
供应链金融发展成熟至少要到2030年
海尔供应链金融总监杨红星预测，供应链金融发展成熟至少要到2030年。而现在，我们面临的是一座冰山，翻越这座冰山，我们就是一片蓝海。
2010年中国供应链金融刚刚起步，并随着互联网金融而逐渐发展起来。从线上供应链金融企业的角度，一定要理解企业系统、交易流程、供应链分布、核心企业需求、上下游企业的切实需求等。“并不是有钱有产品就可以做好供应链金融。”杨红星如是说。
解决行业痛点的供应链金融才是真的供应链金融
传统产业竞争已经从单一产业的同业竞争，演变为产业供应链之间的竞争。很多传统制造行业面临产能过剩、价格万象的局面，供应链金融将会促使行业形成良性循环的生态圈。
在本次论坛上，合兴包装董事副总裁林海生从传统企业转型的角度，解析传统产业如何利用互联网转型。“产业互联网将会进入黄金十年，消费互联网将迎来拐点。”
为适应互联网转型，解决传统包装行业的痛点，合兴包装打造了线上包装产业资源整合共享平台。林海生认为，将原来的线性产业价值链逐渐变成网状产业生态圈，进化为一个以用户为中心实时互联高效协同的产业生态网络，是产业互联网转型的大方向。在原、辅料和采购端，长短协结合，实现采购集约化；在生产制造端，产能共享、降低设备的专属性；在客户端，实现订单的小变大、大变小。
本次中国供应链金融创新高峰论坛系第四届，产业、金融、科技三者合一是论坛的主旋律。尤其在互联网金融发展趋向成熟的背景下，传统产业的数据收集逐渐丰富起来，愈来愈多的行业数据化促使金融科技的有效应用。
『柒』 作为一个物流新手，看那些书籍
《供应链物流管理》马士华被称为“中国物流管理第一人”，这本书他翻译的还是很权威的。作为入门级的书也够分量了。
《供应链金融》、物流金融近几年也是很火的概念，可以查查最新的前沿动态。（注意区分供应链和物流）
《采购与供应管理》，学采购课程的教材.
光看还不足以支撑你对整个行业的了解。而且很有可能在书上看到的和中国现状差距太大。比如看到物流系统这块，书上是各种高架库、高标准设施，自动分拣系统看起来也十分大气。于是兴致冲冲地跑到工厂仓库去看，发现货物堆得乱乱的，货物进出登记甚至还是传统的书面形式，根本不是书上写的那样。这是残酷的现实。因为任何高标准的机器，都花费很高的购买费用和维修保养费用，加大了前期投资，也就意味着增长了投资回报周期。谁都知道人工的出错率更高，长远看也不划算，但大部分民营企业家还是选择低成本、落后的运作方式。但这一切都只是现状而已。
另外，选择一个最最感兴趣的切入点持续学习并关注下去（物流管理太大，选择一个点比较容易挖深），比如冷链物流、电子商务物流、物流金融、物流网络规划、国际物流等等。