㈠ 万达，恒大，绿地等房地产企业为什么纷纷进军金融业务
瘦田无人耕,耕开人人争
㈡ 什么是复合地产，他与商业地产金融地产的关系如何
复合地产：
1、复合地产属于一种创新的开发、经营模式，也是一种创新专的力作。复合型属地产说白了，就是打破以往地产开发中的单一理念支持，以地产为载体，整合多种产业(农业、商业、旅游业、生态、体育产业、教育、科技等)，创造一种全新的地产经营模式。
2、复合型地产其实是一种泛地产概念，它的主题既可以是单一的，也可以是多元的。复合房地产将房地产开发与创造消费者生活方式密切结合，将房地产业和其他相关产业进行整合，从而将某种具有号召力又具有贴近性的生活方式完整地镶嵌到房地产的规划、开发、运营和服务的整个流程之中，为消费者创造出充分体现生活感受和文化价值的复合人居生活。
㈢ 万达地产金融模式还能走多远
刀尖上的舞蹈
万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。
这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。
王健林自豪地宣称，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。”
但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。
在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
从2005年开始，经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
最终，王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。
一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。
兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆评价说，外界分析万达模式，甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万平米和60万平米都是40%？显然不是！事实上这其中遵循的是“加法原则”，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”。第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么“盘算”的，只不过外界和下面的人给曲解了。
实际上，万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售，但与以往不同的是，现在买商铺的是商户占多数，投资者占少数。这样既稳定了经营，又保证了现金流滚资产成功实施。
另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题。
王健林说，零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”
与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比，万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。在银根收紧的情况下，如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款，足以支持吗？
事实上，除了零售业不动产抵押融资，记者发现，万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。
公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。上述信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿~15亿元。而记者查询，今年以前万达仅推出过一只信托产品，显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。
记者采访了多位融资专家，他们都表示，股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。但他们也指出，房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。
与巨人同行的得与失
万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。企业成长过程中，可以和巨人同行，可是当它自己也成为巨人的时候，它和谁同行呢？
由于万达是商业地产的先行者，历史的原因决定了其一开始选择的很多都是先进入中国的如沃尔玛、百盛等体量很大的巨人，并且由于万达当时自身没有品牌力量，所以在谈判中处于弱势，租金上也采取了半租半送的无奈的办法，并且合同一签就是20年。
1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”
当时万达认为谈判已经结束，可以签合同了。不料，沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工。
等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛当时美国总部所出具的合同完全是格式化合同，全都是维护自己的利益，而且完全没有任何修改的可能。
这一边倒的局面随着万达的发展壮大逐渐产生了变化，尤其是万达学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了很大改变。但主力店为主的模式却由此被确定为万达的主要模式了。
在以后的发展中，万达感言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。业内评价说，万达善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊；万达2008年以后新开的项目基本上都是政府邀请的，土地价格非常优惠，物业出售打七折都有的赚。
用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
“但万达模式的一个很大问题是主力店比例过高，而这些主力店所产生的租金收益率是低于行业平均水平的。”汪传虎表示。
业内人士认为，万达的模式只是开发的成功，运营得并不成功。其实万达2006年的REITS失利除了政策外也多少与其租金收益率偏低有关。
REITS需要扣除税和其它成本，所以投资者对REITS的股息回报率要求一般高于IPO的投资回报率。有分析估计，万达REITS的股息回报率至少需在10%左右。但万达REITS资产几乎全部由大主力店及次主力店构成，这些店铺能够带来人流，却只能提供很少的租金，达到10%回报率相当困难。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌也证实了上述说法，那时，万达的商业地产还处于第二代，还未进入良性循环。其开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有多层次的室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引到产生效益的商铺中去，导致整个项目没有了灵魂。
作为未上市的民营企业，王健林“唯二”害怕的是华润置地和中粮地产：“他们是大国企,资本实力比我们强。”
不仅是资本实力，华润的万象城因为运营能力出色，也更具有抗风险能力。中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团副总裁汪传虎都向记者表示，“比较看好华润的万象城模式”。
“万达广场与华润万象城相比，从表面上看，是定位不同，万达更接近老百姓一些，万象城更高端更时尚一些，但实质上是万达广场的运营能力差，正因为运营能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所产生的租金回报率非常低，而万象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，这一切的背后是华润万象城出色的运营能力，而特色店为主也使得租金回报率非常高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天七八百元。万达的主力店据我判断是每天一平米在2元左右。万达也想提高租金，但万达处于城市副中心，好多世界顶尖品牌不可能跟进，阿玛尼不可能跑到石景山开店，另一个是万达的运营能力低，单位坪效不高，人家新光天地一家店的销售额就达到了60亿，万达广场没法比。”汪传虎表示。
以上海万达广场为例，广场内有10个以上不同业态的主力店，多为签订10~15年合约，面积均在1万平米以上，如巴黎春天4.4万平方米，特力屋2.2万平方米，第一食品2万平方米，上海书城1万平方米。万达广场内的这些主力店所带来的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约3.3元/平方米。如何提高平效，是万达目前所关注的重点。
“当代商业地产已进入多元化时期，早期万达所依赖的大店模式已越来越显示出了弊端。相反，以引进大量次主力店，特色店、高租值店铺为代表的华润万象城已日渐显示出强大的生命力。但华润万象城的模式也并不是每个开发商都能学习的。”广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌点评说。
业内人士认为，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。这也对经营人才储备提出了要求。”
万达的命门：人才
一般来说，商业地产前期投入巨大，资金回笼缓慢，这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力。但如此压力下这些上市公司都在调整策略，加大投资性房地产的比例，这预示了一种不可悖逆的趋势性的东西。
王健林近期言论矛盾的答案就在这里：商业综合体业态正成为一些同行业上市公司的主要增长点。龙湖地产、万科、华润、中粮等都在加大投资比例。未上市的万达显然更要有所行动了。
实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手，还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，募资成本只有1.8%~2%，利润5%就有赚；而万达的募资成本是7%~8%，怎么比？所以万达必须利用好这几年的保护期，干到百八十个项目，让后来者怎么追也难以超越。
但王健林的梦想之路，也许是荆棘遍地，因为到目前来说，万达的成功只是利用了过去几年房地产行业的顺周期形势，以售养租，实现了开发的成功。在运营方面，万达乏善可陈，面临着资金人才等重大瓶颈。
汪传虎认为，万达以往的成功是赶上了好时候：低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店，进而迅速复制扩大规模，形成品牌影响力。可是，商业综合体的竞争，尤其是规模扩大之后的竞争则是竞优，考验的是运营能力，评定的标准是聚客能力，转化率、客单价决定的坪效。
万达未来能否像以往那么成功呢？
汪传虎表示，万达这么大的体量全国复制难度非常大。即使美国西蒙集团也没有搞全世界复制。万达是赶上了城市化进程加速的中国，只是在某个阶段成功了。如果万达在美国则不可能成功，因为美国的土地增值和物业增值根本没有这么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越这么成熟的相对较小企业等也没有采取快速复制战略，万达这么大的体量却快速复制，肯定留下的后遗症会很多，包括运营能力跟不上等等。万千百货就是一个例子，万千百货业绩差强人意也说明了万达的运营能力急需提高。
随着商业地产的快速扩张以及自有品牌的增多，人才短缺也成了万达的一大瓶颈。
“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”王健林对此也非常清楚。
汪传虎表示，一个像万达这样的企业，其高级管理运营人才50%自己培养才算合理，但万达的这些人都是靠挖，走了挖，挖了走。这对快速扩张的企业风险很大。你可以看看沃尔玛，人家扩张也很快，但其高级运营管理人才，基本都是自己培养的。
万千百货总经理丁遥原为苏宁电器的创业元老之一，他坦言，“如何让人才的梯队培养跟上企业的发展”，是他目前遇到的最为棘手的问题。“无时不刻都在想，睡觉都在想这事儿。稍有不慎，不用别人，自己就能把自己整死了。”
潮水能永远上涨吗？
一个企业一定要分清，成功到底靠的是自己的核心竞争力还是靠的运气。如果你的成功是被大潮推上来的，那么在落潮之前你需要找到新的蓝海。
“万达曾经把9个购物中心出售以缓解紧张的资金链，”业内人士向记者透露了万达曾经的败走麦城，“如果不是赶上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快销，也许就不会有万达今天的成功，说不定甚至没有万达了。”
“万达的成功，从客观来说，运气的成分大一些。”汪传虎也表示。“当2000年中国商业资源急缺的时候，万达抓住了机会，切入了商业地产。当时万达一些商铺的售价达到了6.8万/平方米。2004年左右，万达被资金及限制购物中心的政策“憋得够呛”的时候，住宅成了快销品，物业迅速增值，他抓住机会进入第三代产品的开发，住宅、写字楼等销售部分的比例迅速提高，有效缓解了资金链紧张的局面，创立了现金流滚资产的模式。”
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达的成功是在正确的时间，正确的地点，做了正确的事。
但万达能保证每一次都能踩到点上吗。万达上市不就没踩到点吗？
业内人士评价，成立之初，万科、万达等都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中，从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
新鸿基从开发性物业向租售并举转型用了15年，万达也用了15年，但万达的转型显然不像新鸿基那样具有战略计划性，而是边打边看，这也许证明了王健林并不像媒体所宣传的那样“高瞻远瞩”。
王健林回忆：2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。王健林对此解释说，万达先后进入多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初，我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。”
当时有种说法，到2000年万达决定退出足坛之前，万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。
多元化后期，王健林的思路渐渐有了跨越：作为收租物业，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破产导致无法还租，与其冒这个风险，不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作，万达的目标就是向世界500强收租。
就像王石在上世纪90年代苦思“万科是谁”，万达也在苦苦寻觅“万达是谁”，直到2001年，长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。此后，万达用了5年才探索出了商业地产项目可持续的现金流平衡之道。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达做商业地产思路开始清晰是在2006年末宁波万达广场开业之后，这个52万平方米的商业地产项目是万达第三代城市综合体的开山之作。
“万达是国内第一个把商业地产作为主业来经营的企业，万达为中国商业地产探索出了一个崭新的模式。其功不可没。”汪传虎表示。
但包括汪传虎以及中国购物中心产业咨询中心主任郭增利均认为，万达的模式并不成熟。“万达的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。”郭增利表示。
记者也注意到，华润置地与万达虽然都号称“租售并举”，但实质并不一样，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业资产。而华润是公司层面的“租售并举”，也就是说，其地产开发和商业运营是分离的，很少用住宅回款支持商业开发，而是用集团的资本去支持，其资金实力和融资渠道也更丰富。不少业内人士认为，“华润模式”更符合商业地产的自身规律。
“这次的调控将使得房地产业进入下行周期，所以万达模式已经遭遇瓶颈。万达现在把重点转向了二线城市，这是因为二线城市还不限购。万达的现金流滚资产还能滚得动，但二三线城市也很快就会限购，所以，万达的这种模式到时候现金流能否滚得动资产是个大问题。而且二线城市在消费习惯、人流、购买力上与一线城市区别很大，如果用一线城市的理念去运作，也会出现很大问题。”汪传虎预测，如果不改变这种模式，万达可能在不远的将来会出现资金链问题，“现在低成本资金很难拿到。房地产信托基金万达一个是万达拿不到，并且资金成本也很高，也救不了万达。”
“万达要是在去年上市就好了。”汪传虎感叹道。
“万达其实也早就感到了寒意，不然他不会又进军新蓝海——旅游地产。”业内人士表示。万达在2009年也承认，预售下降对万达现金流威胁很大，那么在房地产进入下行周期时，万达现金流滚资产能滚得动吗？
㈣ 商业地产与REITs的关系是什么样的
进入白银时代，房地产金融化的趋势愈发凸显，地产资产证券化应运而生。
以REITs为代表的资产证券化模式成为地产金融创新的主流之一。对于开发商来说，这不仅是一种融资渠道，让企业做强做大，也是化解目前商业地产高库存的催化剂。
而且，与几年前金融机构主动发行地产金融创新产品相比，目前开发商主动的金融创新占据了主流。开发商争相走上轻资产之路，通过地产资产证券化来优化资本结构，降低资金成本，并且盘活存量。
从宏观层面看，通过吸引成熟机构资金流入商业地产行业，改变商业地产业主要依靠银行贷款和传统债市融资的现状，有利于去库存、去杠杆、降成本，有助于化解房地产金融风险，推动房地产供给侧结构性改革。
类REITs节奏加快
2017新年伊始，华远地产联手恒泰证券股份有限公司（简称“恒泰证券”），在机构间私募产品报价与服务系统成功发行规模为7.36亿元的类REITs（房地产信托投资基金）资产支持证券（恒泰弘泽-华远盈都商业资产支持专项计划）。
作为首都国企探索REITs之路的先行者，华远地产本次发行的类REITS产品通过资产支持专项计划和契约型私募基金两层交易结构的设立，实现了华远盈都资产股权的转让。
而且，华远有关负责人表示，此举是为了挖掘公司沉淀资产的市场价值，通过打通商业地产从开发建设到管理运营，再到资产证券化的全产业链，推动企业由“重资产”向“轻资产”过渡。
在深圳地产市场，也有了第一个资产证券化的商业项目。2月9日，益田金融宣布，深圳益田假日广场资产支持专项计划（ABS）成立。
该资产支持专项计划由信达证券代理，由信达证券担当管理人和销售机构，由建设银行担任托管人。标的物深圳益田假日广场总估值为84.15亿元，发行的优先A级资产支持证券的目标规模25亿元，优先B级资产支持证券规模为25.36亿元，次级资产支持证券的目标发行规模为2.65亿元，总规模达到53亿元。
除了华远、益田，万科、万达、碧桂园等大型房企在地产金融上也早有尝试。
2015年6月，万科联手鹏华基金发起国内首只公募REITs。同月，万达金融联手快钱公司公布一款众筹理财产品“稳赚1号”，这是一款类REITs产品，以万达广场作为基础资产，募集资金全部投资于只租不售的万达城市商业广场项目。
进入2016年，房企资产证券化速度加快。雅居乐物业服务债权资产支持专项计划、Amare-绿地酒店业房地产投资信托、博时资本-世茂酒店资产证券化项目等均在试水。
其中，碧桂园去年发行了三次购房尾款资产支持证券，开创了首单以客户自付合同收款权为支持的资产支持证券，在国内房地产行业产生较大影响。
房企主动金融创新
相比于一些发达国家资产证券化的成熟，中国的资产证券化仍然处于初级阶段。
尽管在2006年，证监会与深交所已经启动国内交易所REITs产品的工作，但截至目前REITs在中国还未真正落地，政策方面仍有诸多限制。
2016年，我国一线及热点二线城市房地产市场过热，多地纷纷出台房地产调控新规，房地产市场和金融风险防范加深。在此背景下，房企融资渠道收紧。
同时，进入白银时代的房地产行业，转型和多元化发展成为企业的重要关注点，各大房企主动积极推进与金融机构的合作，加大实业与资本结合规模和创新融资力度。
地产商除了通过参股或并购银行、保险机构进行金融布局，也逐步向互联网金融、信托、证券和股权投资基金等不断渗透。而作为一种地产金融的创新，地产资产证券化备受关注。
中国指数研究院新发布的《2016年中国房地产金融发展趋势报告》分析，当前我国房地产证券化形成了以国内酒店和写字楼为主的准REITs产品。
随着政策支持和房地产资产证券化的推进，其投资范围在日益扩展，覆盖了多种物业类型，如住宅、商业中心、写字楼、零售中心、工业物业等涉及收益权和债权等基础资产为支持的专项计划。
万得数据显示，截至去年6月，与房地产直接相关的资产证券化产品已有471亿元，品种涵盖私募REITs、准REITs、资金收益权证券化、物业费证券化、购房尾款证券化等。
中国指数研究院指出，以REITs为代表的金融创新融资方式未来具有较大发展空间。
真正意义上的REITs也有望在国内落地。在2月22日的中国REITs联盟上海研讨会上，中国REITs联盟秘书长王刚表示，今年或将成为REITs元年。REITs相关政策已加速制定，有望今年出台。
㈤ 商业地产模式：主流的几种商业金融模式
思辩：中国商业地产模式 商业模式是打开商业地产这扇门的金钥匙，是商业地产开发中的“武林秘笈”，直接构成商业地产开发的核心竞争力。中国地大物博，区域之间、城市之间发展不平衡；众多商业地产开发商在成长路径、资源禀赋、战略导向上存在较大差异，这些先天因素也导致中国商业地产开发商在商业模式选择上的多样性。 “物竞天择、适者生存”的自然规律在商业地产界同样适用，思考和构建适合企业发展的商业模式，形成企业自身核心的竞争优势，是适应未来商业市场激烈竞争的基础。 目前，主流商业金融模式存在着： 1.华润模式：品牌价值+商业资源+持有物业， 2.中粮模式：母公司资金注入+IPO模式 3.万达集团：现金流滚资产模式 4.凯德模式：“Reits房地产信托基金+PE私募股权投资基金”模式 5.水游城模式：“私募股权+政府信用背书”模式 “多商业模式并存”将很大程度上和中国房地产行业的命运捆绑在一起。这些模式是如何在中国的版图上寻找各自的发展呢？凯德、新世界、太古地产为代表外资 开发模式与华润、中粮集团等大国企的开发模式，同万达、宝龙、世茂、龙湖、世纪金源、国瑞、益华等民营企业有何不同？他们是如何整合优质资源找寻适合企业 自身的商业发展模式？本次论坛将邀请来自全国各地的商业地产开发巨头、商业集团、国内外在商业地产开发，建筑设计，有着卓越实战经验的专家，共同激荡商业地产的顶级头脑风暴。
㈥ 投资公司和房地产融资公司有什么区别
投资公来司是一种金融中介机构源，它将个人投资者的资金集中起来，投资于众多证券或其他资产之中。“集中资产”是证券投资公司背后的核心含义。在投资公司所建立起来的证券组合之中，每个投资者按照投资数额比例享有对资产组合的要求权。这些投资公司为小型投资者们提供了这样一种机制：他们可以组织起来，以获得大规模投资所带来的好处。
房地产融资公司从广义概念上讲，房地产融资是指在房地产开发,流通及消费过程中，通过货币流通和信用渠道所进行的筹资,融资及相关服务的一系列金融活动的总称，包括资金的筹集,运用和清算。从狭义概念上讲，房地产融资是房地产企业及房地产项目的直接和间接融资的总和，包括房地产信贷及资本市场融资等。
㈦ 中国的商业地产公司前十强最新的有哪些
个人在商业地产公司工作，给个个人拙见：万达（绝对的龙头老大）、华润（万象城号称专中国最好的购物中心）、属凯德（项目多且精）、宝龙（有个说法叫北万达南宝龙）、新鸿基（虽然内地apm项目并不多，但是说起中国商业地产，还是不能不提香港新鸿基）、深国投（这个算进去稍显勉强，但是毕竟瘦死的骆驼比马大）、华联（老国企，数量取胜）、中粮（大悦城虽然数量不多，但是老国企的资本雄厚，不计成本的投入还是能砸出一些东西的）、阳光新业（环渤海一代有些项目，小公司，目前比较专注于商业，所以算他一号）。写到这里，往下我就不知道怎么排列了，因为都差不太多，且很多公司地域性较强，比如哈尔滨卓展、北京金融街、银泰置地等等，每个城市都有自己独大的公司，所以见人见智了~望满意！
㈧ 看看别人是怎么把商业地产打造成金融产品的
那是有足够完善的“信誉体系”与“信誉评估与督查体系”的保障下，才能衍生的产品。
不是专什么属东西都适用于“拿来主义”的，“土壤”不同，撒下同样的种子，也许长不完全不同的东西。
------以目前国内行业状况来看，暂不适合国内推行。强推，就会演变成新的一种“圈钱模式”，不利民生。
商业地产目前的困局，需要其他方式扭转，一定不是这种方式。
㈨ 商业企业包括房地产企业，保险金融机构 ，信托公司，银行 吗
朋友：
商业企业不包括房地产企业，保险金融机构，信托公司。保险公司属于保险行业，信托金融机构属于非银行金融机构。