保健品公司如何制定業績指標

A. 如何正確有效的制定年度業績目標

制定年度目標，通常需要經過四個步驟進行第一步：業績分析與評估（一）影響業績要素的市場要素分析：影響業績的要素主要包括：（1）新市場開拓的成長空間，而在這個空間的潛量上通常是正的增長。（2）老市場的成長機會威肋影響的指數，而在老市場上，市場潛量可能是正的增長，也可能是負的減少。（3）市場結構調整的影響度，主要是調整現有的市場布局而對業績產生的影響。這個維度上通常是有正有負，但總值一定是正的。（二）研究內部資源要素對業績的影響：主要是企業內部資源對業績的影響指標，包括：（1）新產品的投放市場，對業績所生產的影響可能是正，也可能負的（2）產品品質的提長或降低，對業績的影響度，可能是正也可能是負的。（3）市場費用的投入，對業績的影響度通常是正的。（三）內部管理體系對業績的影響：其主要指標包括：（1）新的工藝、設備、流程的改變，對業績的影響可能是正也可能是負。（2）新的營銷策略的執行，對業績的影響是高度正的。（四）產業環境對業績的影響 要指示包括（1）對手在產品、市場面新的策略與投入，對其業績的影響通常是負的。（2）產業政策、宏觀經濟政策、突發事件對可能對公司的業績產生正負影響。在對上述要素進行分析時，每個要素需要用絕對數年值表達，匯總後形成業績目標數值。第二步：目標確定與分解： 企業需要根據企業及產業的具體情況，引用上述指示的方法對公司業績及個市場業績進行分析後，形成公司的總目標及各個市場的分目標。這樣的目標分解具有極強的說服力，也具有可行性。不管公司老闆來是下屬員工，都沒有理由拒絕。 第三步：目標完成的保證措施與假設條件 有效的目標完成的保證措施，這是實現年度目標的必要條件，因而需要在目標達成的重要依據與要素上進行強有力的保證，這種保證根據各個企業的不同會不一樣、通常包括有效的授權、品質穩定、充分執行預算、機制變革等。

B. 公司要出一個業績增長指標，怎麼計算

指數增長率=（本期復實際完製成 - 實際完成同期）/ |同期實際完成|×100％。

如果一個企業的利潤50萬元今年上半年，相比於-34萬元，利潤增長率= 50 - （-34）/ | -34 |×100％= 247.1％即公司實現扭虧為盈，實現利潤2.47倍的增長。

此計算的理論依據，本期與上年同期實際完成分為陽性和陰性至接近零的兩個部分來考慮，當實際完成周期等於0 ，相對於正值表示，利潤（或其他統計指標）百分之百下降，無法獲得任何經濟利益，那麼100％的增長速度;相比，負值表示利潤百分之百的增長，整體損失，100％的增長速度在這個時候。加上反向變化的值，所以在本期與上年同期相互正或負的實際完成的情況下，無論是正增長或負增長，增長率超過100％。

上面的方法一般情況下，當基期和報告期的數字是大數值計算的增長速度之間的顯著差異（例如：800％，10％等），由文本或增長和減少的倍數更好地描述。也考慮實際情況的意義和計算的代表。

以供參考。

C. 如何有效制定下一年的銷售業績目標

歲未年初，對廣大的銷售人來說，就是一個銷售業績目標的討價還價的季節，不管是身居頂峰的銷售總經理，還是地處一線的業務人員，都將面臨這樣的一個共同的季節。
一、而在中國絕大多數企業，其制定年度業績目標時，通常的方法是：
（一）「拍」目標：這是我國規模較小的民營企業常用的業績目標的制定方法，老闆拍大腦袋，各級領導層層加碼後拍小腦袋，各級部下「拍胸脯」。用這種「拍」的方法制定下年度目標，通常精明的老闆考慮的問題有三個方面：一是愛面子，給同行看，給員工看，藉以提升團隊勢氣；其二是給團隊加壓力，其三是作為苛刻員工工資的伏筆。
目前這是中等規模的民營企業常用的作法。
（三）「願「目標：這是相對比較好的一種辦法，通常是在去年的基礎上，給予一個期望的增長點，做出年度目標，有的經理為了保證團隊公平乾脆一刀切，通通在去年的基礎上給予一個成長的系數，然後層層分解。從眾多企業研究發現，還有一個十分有趣的數據，而且這個系統集中在30%。幾乎看不到負增加的數值，而在中國基本每年只會有30%左右的企業業績是增長的，而在業績成長的的企業中，通常只有60%以上的區域市場是成長的。
年度業績目標的制定是企業最為重要的工作，是企業進行資源配置的基礎，而目標預測的准確性將直接影響到公司投資效益。而看看這些類似兒戲的目標預測方法，沒有依據也沒有實現目標的保障與辦法，又有何價值呢？這樣的目標預測，沒有反而更好。
制定年度目標，通常需要經過四個步驟進行
第一步：業績分析與評估
（一）影響業績要素的市場要素分析：
影響業績的要素主要包括：（1）新市場開拓的成長空間，而在這個空間的潛量上通常是正的增長。（2）老市場的成長機會威肋影響的指數，而在老市場上，市場潛量可能是正的增長，也可能是負的減少。（3）市場結構調整的影響度，主要是調整現有的市場布局而對業績產生的影響。這個維度上通常是有正有負，但總值一定是正的。
（二）研究內部資源要素對業績的影響：
主要是企業內部資源對業績的影響指標，包括：（1）新產品的投放市場，對業績所生產的影響可能是正，也可能負的（2）產品品質的提長或降低，對業績的影響度，可能是正也可能是負的。（3）市場費用的投入，對業績的影響度通常是正的。
（三）內部管理體系對業績的影響：
其主要指標包括：（1）新的工藝、設備、流程的改變，對業績的影響可能是正也可能是負。（2）新的營銷From EMKT.com.cn策略的執行，對業績的影響是高度正的。
（四）產業環境對業績的影響
主要指示包括（1）對手在產品、市場面新的策略與投入，對其業績的影響通常是負的。（2）產業政策、宏觀經濟政策、突發事件對可能對公司的業績產生正負影響。
在對上述要素進行分析時，每個要素需要用絕對數年值表達，匯總後形成業績目標數值。
第二步：目標確定與分解：企業需要根據企業及產業的具體情況，引用上述指示的方法對

D. 如何 提取關鍵業績指標

關鍵業績指標（）是定期衡量各崗位員工重要工作完成情況的考核指標，它不僅是考核指標當中的一個最重要的組成部分，而且也對績效考核起著一個重要的導向性作用。因此，如何制定科學的KPI指標，是績效考核有效性的一個重要前提和保證。

一般而言，制定關鍵業績指標（KPI）應當遵守以下幾個原則：

1、少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；

2、結果導向原則：KPI主要側重於對被考核者工作成果的考核；

3、可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標准；

4、可控性原則：KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；

5、一致性原則：KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助於公司的戰略目標實現。

KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之後，應對其進行檢驗，並對不符合以上原則的KPI重新進行修正。對於少而精原則、結果導向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗的操作性較強，而對於一致性原則，相對而言，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因為KPI考核的精髓就是它提出了企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，其「關鍵」兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應當從企業的戰略目標出發，運用科學的方法，將企業的戰略目標進行分解，激勵所有員工力往一處使，真正地發揮績效考核的作用，從而克服檢驗起來操作性差的缺點。

因此在這里，筆者建議運用平衡積分卡對企業的戰略目標進行分解，並從中提取相關的KPI，以真正的實現企業的戰略落地。

平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，並在分解的過程中，將「平衡」系統性的貫穿於整個過程當中，注重於財務與非財務、長期與短期、前置與滯後以及內部與外部的平衡。同時平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平台。

下面以如何為某企業制定部門經理年度KPI為例，簡單的闡述一下提取KPI的過程：
首先，應用平衡積分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；下圖是某企業戰略目標分解的示意圖：
其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。

第三、根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等各相關內容。

最後，在年度工作計劃表中，關注其預期成果，並從中提取各部門經理的年度KPI.
通過這樣的一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門經理的頭上，從而實現企業的戰略目標往下傳遞。

在提取KPI的過程當中，還應當注意以下幾個問題：

第一、部門經理KPI的制定過程雖然主要是來自基於平衡積分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業績，因此，在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的工作職責進行提取；

第二、對於考核周期較長如年度的KPI，其基於平衡積分卡的分解會多一些，而來自於個人的工作職責相對而言會少一些；對於考核周期較短如月度的KPI，則相反；

第三、KPI按其性質可分為定性KPI和定量KPI兩種情況。對於定量指標，可以分別設定努力值、基準值和底限值三個不同的指標，並通過設計相應的公式將實際的工作成果轉化為考核得分；對於定性指標，可以採用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標准。

第四、 績效管理是一個完整並且不斷進行的循環，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，而溝通貫穿於這整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效的起到績效考核的作用.
正確認識KPI體系

KPI（Key Performance Indicator）是影響公司戰略發展和總體業績的一些關鍵領域的指標，它體現了對公司各層次的動態工作任務的要求，同時也是績效考核的依據。一般對管理比較重視的企業，或接受過績效管理咨詢和培訓的企業，大部分企業員工都知道KPI，但如果深入問一下KPI的真正含義以及如何正確使用，很多人對它的理解還是比較模糊的，在認識上也存在一些誤區，這也成為企業雖然引入了KPI體系，但並未達得預期效果的主要原因。那麼應該如何正確認識KPI，使之在績效管理工作中發揮真正的作用呢？筆者想結合自身的咨詢經驗，談一下對KPI的幾點認識。
一、KPI是基於戰略導向的績效指標體系
這句話強調了KPI的重要性，可區別於其他指標體系。傳統的績效管理辦法，很少能夠完整地分解組織的戰略目標，對員工個人的績效評價，一般是從員工的品德高低、工作能力強弱、工作態度好壞、工作量多少等幾個角度進行評價，即所謂「德能勤績」考核法，看似比較全面，但在實際使用中往往會出現脫離企業或組織的目標，沒有考核重點的現象，且定性評價指標偏多，考核缺乏說服力。
KPI是從企業戰略目標入手，從企業的總目標分解而來，從總目標分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來，第三層從第二層分解而來，依此類推，每一層都導向上一層，最終導向企業的總目標，由此形成了KPI體系的戰略導向。KPI的分解與工作計劃和任務、組織結構息息相關，這些指標最終落實到每個崗位上，成為崗位上每個人的績效考核指標，由此形成了一個系統的績效指標體系。通過這一過程，可以使目標更加明確，實現目標的步驟更加清晰，對目標的執行更加有力。
二、KPI不能和BSC簡單結合
現在有部分咨詢師在給企業進行績效管理培訓時，常常會給企業員工灌輸這樣一種思想，即「用KPI分解組織目標時，常用的是BSC（平衡計分卡）法，將目標分為財務、客戶、內部管理和學習創新四大類」。實際上這種提法並不準確，它曲解了KPI與BSC的真正含義。
KPI是為了達到總目標而制定的一系列指標，通過把總目標分解成幾個主要維度，每個維度又分解出若干KPI，每個KPI通過維度導向對總目標產生支持。但是，不同維度的KPI之間是否有關系，在KPI建立方法中並沒有明確這個問題。
BSC卻不同，雖然BSC最初是運用KPI將組織的關鍵領域劃分為四個維度，建立起組織指標體系，但BSC已經革新了KPI的概念，成為了一個嶄新的體系。BSC是帶有時間發展的動態指標體系，它的四個維度具有相互支撐關系，並且這種支撐關系具有一定的時滯性：創新學習做好了，掌握了知識技能，就能做好內部管理，使服務更貼近於客戶，從而讓客戶覺得企業做得好；客戶滿意了，會更多地購買企業的產品或服務，使企業獲得更多的收入和利潤；有了好的財務狀況，可以投資擴大規模，這也迫使企業面臨新問題。同時，有了資金也可以讓企業有更多的財力投入內部培訓，使學習創新搞得更好……如此周而復始，形成一個完整的績效發展循環。可以這樣說，BSC是具有時間維度的動態立體的指標體系，而KPI僅僅是靜態的指標體系；BSC循環促進目標實現，而KPI從多個方向促進目標實現；在實現目標的進程中，KPI只考慮要達到目標，而對持續提升或改進考慮不足；而BSC可以促使企業持續改進，不斷刷新目標。
這種因果支撐關系和時間上的連貫性，是KPI技術所不具備的。但是作為指標分解和指標應用的一種基本方法，KPI技術是BSC體系的基礎。如果只是簡單地將BSC固化到KPI體系之中，認為將KPI分為財務、客戶、內部流傳和學習創新四個維度，就是KPI的BSC了，那麼這種做法首先違背了KPI體系的要求，使找到的KPI不符合企業的實際需要，其次這也不符合BSC體系的要求，混淆了二者之間的差異。
三、KPI要與CPI有效結合
一般來說，企業的績效指標體系主要有兩類，一類是基於戰略的KPI，另一類是基於制度、職責和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了關鍵績效指標，那麼對於CPI這種非關鍵績效指標是否就不需要關注了呢？情況並不是這樣。 CPI體現了對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，並不是可有可無的。二者的關系如下圖所示：

此主題相關圖片如下：

從上圖可以看出，兩類指標的來源不同，其關注點也不一樣。同樣，它們在企業當中的作用也是不同的。首先，KPI的來源是企業的發展戰略，而CPI的來源是企業制度、職責和流程；其次，KPI考核的范圍是企業戰略分解所涵蓋的內容，而CPI考核的則是從制度、職責和流程中分解出來的，要求每個部門或崗位必須達到的一些基礎性的要求。正因為如此，衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度運作的CPI。而CPI在考核時又是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面，比如關鍵質量控制點、職責中的關鍵結果領域、企業管理制度的要求等，甚至可以包括企業覺得會影響運作效率的任何一個「短板」。
KPI與CPI的有效結合，體現了一種「抓大不放小」的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到「突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤」的目的。在實際運用中，既可以將對KPI和CPI的綜合評價結果作為對部門或崗位的最終績效評價，又可以將二者評價結果拆開，分頭使用。例如將KPI考核結果用於績效薪酬的發放，將CPI考核結果由於培訓和崗位調整等方面。
總之，KPI作為一種有效的績效管理工具，建立了一套以事實為基礎的指標管理平台，它適合於對企業目標的直接分解，對企業的管理提升起到了重要作用。但這種管理工具並不是十全十美的，在某些方面還需要與其他管理技術配合使用。其他績效管理技術，如BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理）等也是如此，各有各的優點和局限性。對於企業組織來說，雖然具體情況不同，但完全依賴一種管理方法也是不合理的。隨著企業管理周期和企業成長發展各個階段的需要，還需要對這些管理技術加以整合應用，從而幫助企業不斷走向成功。

E. 如何制定銷售指標

一、銷售指標
（一）建立銷售計劃體系
銷售計劃是指在進行銷售預測的基礎上，設定銷售目標額，進而為能具體地實現該目標而實施銷售任務的分配作業，隨後編寫銷售預算，來支持未來一定期間內的銷售配額的達成。銷售計劃的中心，就是銷售收入計劃。
銷售計劃的內容主要包括：
（1）進行銷售預測；（2）確定銷售目標；（3）分配銷售配額；（4）編制銷售預算；（5）制定實施計劃
銷售計劃依期間的不同，可概括分為「長期計劃」、「中期計劃」和「短期計劃」。一般說，三年至五年期的計劃為「長期計劃」；一年至三年期間的計劃，則為「中期計劃」；一年以下計劃為「短期計劃」。
（二）編制銷售計劃的步驟
銷售計劃一般都以如下程序編制：
1． 分析營銷現狀
2． 確定銷售目標
3． 制定銷售策略
4． 評價和選定銷售策略
5． 綜合編制銷售計劃
6． 對計劃加以具體說明
7． 執行計劃
8． 檢查效率，進行控制
（三）決定銷售計劃的方式
決定銷售計劃的方式有兩種——「分配方式」與「上行方式」。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經營最高階層起，往下一層層分配銷售計劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計銷售計劃值，然後再一層層往上呈報；此種方法屬於歸納式的方法。
在下列情況下，宜採用分配方式。
（1）高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；
（2）第一線負責者信賴擬定計劃者，且惟命是從。
當第一線負責者能以全公司的立場，分析自己所屬區域，而且預估值是在企業的許可范圍內時，則宜採用上行方式。

二、分配銷售配額
（一）建立銷售配額體系的原則
（1）公平性：好的銷售配額應該讓銷售人員感到公平。
（2）可行性：配額應該可行並兼顧挑戰性。
（3）靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據環境的改變而變化。
（4）可控性：配額要有得銷售經理對銷售人員的銷售活動進行檢查。
（5）易於理解：配額的制定和內容必須能被銷售人員理解和接受。
（二）確定銷售配額的類型
1．銷售量配額
銷售量配額是最常用、最重要的配額。
2．財務配額
（1）費用配額。提高利潤率的關鍵因素在於對銷售費用的控制。
（2）毛利配額。
（3）利潤配額。
3．銷售活動配額。
4．綜合配額
綜合配額是對銷售量配額、財務配額、銷售活動配額進行綜合而得出的配額。
（三）確定銷售量配額的基礎
確定銷售量配額主要應考慮：
1． 區域銷售潛力
2． 歷史經驗
3． 經理人員的判斷
（四）確定銷售配額的具體方法
1．產品類別分配法
2．地域分配法
3．部門分配法
4．銷售員分配法
5．客戶分配法
6．月別分配法

三、編制銷售預算
銷售預算是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃。
（一）銷售預算的編制過程
1．根據銷售目標確定銷售工作范圍
2．確定固定成本與變動成本
3．進行量本利分析
盈虧平衡點（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：
BEP＝FC／（P－VC）
式中，BEP為盈虧平衡點；FC為總固定成本；P為單位產品售價；VC為單位產品的變動成本。
4． 根據利潤目標分析價格和費用的變化
5． 提交最後預算給企業最高管理層
6． 用銷售預算來控制銷售工作
（二）確定銷售預算的方法
1．銷售百分比法
2．標桿法（Benchmarking）
標桿法是以行業內主要競爭對手的銷售費用為基礎來確定自己的銷售預算。
3．邊際收益法
這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大於零。
4．零基預演算法
這種方法假定在一個預算期內每一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必需的費用，並且對這次活動進行投入產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。
5．目標任務法
6．投入產出法
這種方法是對目標任務法的改進
（三）控制銷售預算
常用的預算控制有兩種方式：費用專控目標體系和定額管理。

四、進行銷售活動分析
（一）選擇銷售活動分析的方法
（1）絕對分析法
絕對分析法是通過銷售指標絕對數值的對比確定數量差異的一種方法。它是應用最廣泛的一種方法。依據分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實際資料與計劃資料對比，與前期資料對比，與先進資料對比。
（2）相對分析法
相對分析法指通過計算、對比銷售指標的比率，確定相對數差異的一種分析方法。主要有：
①相關比率分析。這是將兩個性質不同而又相關的指標的數值相比，求出比率，從銷售活動的客觀聯系中進行研究分析。
②構成比率分析。這是計算某項銷售指標占總體的比重，分析其構成比率的變化。
動態比率分析。這是將某項銷售指標不同時期的數值相比，求出比率。定基動態比率是指某一時期的數值固定為基期數值計算的動態比率。環比動態比率是指以每一比較期的前期數值為基期數值計算的動態比率。
（3）因素替代法
在運用因素替代法時要保持嚴格的因素替代順序，一般來說，就實物量指標和貨幣量指標而言，應先替換實物量指標，後替換貨幣量指標。就數量指標和質量指標而言，應先替換數量指標，後替換質量指標。
（4）量、本、利分析法
（二）確定銷售活動分析的程序
第一步：確定分析計劃。
第二步：收集分析資料。
第三步：研究分析資料。
第四步：作出分析結論。
第五步：編寫分析報告。
（三）撰寫銷售活動分析報告
1．銷售活動分析報告的結構與寫法
（1）標題。
（2）正文：一般包括銷售活動情況概述、銷售活動善分析和改進工作的意見三方面內容。
（3）署名和填寫日期。
2．撰寫銷售活動分析報告應注意的問題
（1）遵循一定的寫作步驟
（2）以政策為依據進行評價。
（3）要全面辨證地分析。
（4）要力求精簡。

F. 經營業績指標制訂包括哪些內容

凈利潤增長率= （本年凈利潤-上年凈利潤）/ 上期凈利潤
凈利潤增幅較大，表明公司經營業績突出，回市場答競爭能力強。反之，凈利潤增幅小甚至出現負增長也就談不上具有成長性。

資本保值率＝年末所有者權益 / 期初所有者權益
該指標反映企業一定時期內（會計年度）資產的增值與否，以及資產的保值程度，藉以評價企業的經營業績如何。

G. 怎樣制定公司的績效考核指標

績效指標即關鍵業績指標（KPI）,是現代企業普遍重視的一種業績考核辦法。不同行業，不同公司，不同部門的KPI都是不一樣的，但所有的考核指標都要以公司的戰略目標為依據，為最終的考核標准。制定公司的績效考核指標要遵循一定的原則和步驟：

第一，明確公司的戰略目標，即總目標，再將總目標逐級分解，形成部門目標、小組目標和個人目標。目標制定一定要遵循smart原則，即明確、可測量、可實現、相關性和時限性，缺一不可。

第二，根據總目標及各層級目標來決定各部門、各成員要做的具體工作，明確各崗位職責、許可權，進而確定考核項目，關鍵考核指標以及評價、審定指標計算方式、所佔權重、數據來源、分值等項目，制定考核管理制度及相應的表格。考核指標要實事求是，可量化，易操作，盡量剔除主觀性太強、沒有數據支撐的考核項目。

第三，根據公司制度流程做好各考核指標的數據統計、匯總、分析、存檔等工作，為最終的考核評分打好數據基礎。

最後，總結分析上一個考核周期中存在的問題，對考核指標進行優化改善，剔除沒有意義的指標，以期在下個周期中能達成更好的考核激勵效果。

H. 如何對產品制定技術指標

1. 常規數據指標的監測，不在話下。如用戶量，新用戶量，UGC量（社交產品），銷量，付費量，推廣期間的各種數據等等。這些是最基礎也是最基本，同時也是boss們最關注的指標。你接手這項工作的時候第一任務就是把這些數據梳理好。

I. 如何制定績效考核指標

績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。