招聘指標標准

⑴ 對HR中的招聘專員的績效考核有哪些KPI指標

1、月度崗位招聘任務完成率。

2、月重點崗位招聘任務完成率。

3、月預約到公司應聘人數達成率。

4、當月招聘的新員工離職率。

5、招聘渠道信息維護正確性。

6、被投訴次數。

7、團隊配合協作性、服從性、數據准確性.

(1)招聘指標標准擴展閱讀

不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同

1、上山型崗位

上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。

上山型崗位KPI指標選取順序為：業績生產類指標、能力指標、職能類指標。

2、平路型崗位

平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。

平路型崗位KPI指標選取順序為：職責、職能類指標、勝任力指標、工作業績指標。

3、下山型崗位

下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等

⑵ 導師招聘指標不再以論文收錄數為唯一標准，還應該有哪些硬性指標

大學導師的招聘一直以來都沒有什麼硬性標准，如今，大學老師出問題導致大學生的大學生活受到影響的事情頻發，於是，教育部就針對大學導師招聘一事出台了相關政策。根據以往的導師招聘指標來看，導師所寫的論文收錄數算是最大的衡量標准，而最新頒布的指標，不僅僅只含有這一項，還有其他很多的約束，這項政策的出台標志著大學導師招聘的嚴格化和規范化。

其餘的指標在教育部官網公布，有興趣的小夥伴可以前去查看。

⑶ 衡量HR招聘的指標有哪些呢

（1）招聘計劃可否控制。招聘專員應清楚企業年度招聘計劃。比如：企業明年總共要招多少人？招聘人數最多的部門是哪幾個，占總招聘人數比例多少？等等這些問題。同時為了保證招聘計劃的有效性，要每月定期跟用人部門主管了解人員情況，以防止變動。如果做到這些，那麼就能保證招聘的主動性，可以提前發布招聘信息或者組織其他方式的招聘。 （2）招聘渠道可否全面和通暢。招聘渠道要全面，就是說招聘方式要多種多樣，一般最常用的是網路招聘、校園招聘、員工推薦、現場招聘這四種。當然還有其他報紙、雜志、行業協會推薦等等。招聘渠道通暢就是說招聘渠道要有效，要能夠達到招聘目的。如果招聘渠道達不到招聘目的，那麼再多也沒有用。 （3）招聘成本可否有效利用。實踐中很多企業的人力資源部都在浪費招聘費用。現在很多公司的招聘專員總是一缺人就搞現場招聘，而現場招聘每半天或一天就要花費幾百塊或者上千塊，十分昂貴，而且經常花了錢也不一定招到合適的人。招聘專員應該利用一切可以不花錢或者少花錢的手段來招人。比如：可以自己主動到一些新辦的或者不怎麼知名的招聘網站的人才庫搜索，這些通常是免費的。總之，花最少的錢招聘到最多的人是招聘的一大原則。 （4）是否按時招到人。保證人員能夠及時到位。 （5）是否招到需要的人數。比如公司打算到12月份招10個，結果才招到4個，那麼招聘工作明顯沒做好。 （6）是否招到合適的人。最優秀的人往往不一定是最合適的，關鍵是這個人能否勝任工作，並把工作做好。這就要求招聘專員在面試時有一雙火眼金晶，要能夠給部門主管提供建設性意見，並說服他們採納自己的建議。 （7）人員年齡結構。這個往往被人忽視，其實公司員工總體年齡結構非常重要，是呈老齡化還是年輕化是影響企業活力的重要因素。 （8）人員學歷結構。這個也經常被忽視，一個企業的學歷結構往往跟企業的人才梯隊建設有關，比較合理的人員學歷結構可以激發員工的向上動力，而且可以給員工提供一個比較明晰的發展前景，是留住員工的一大利器。

求採納

⑷ 招聘主管關鍵績效指標和績效目標怎麼做

（一） KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標:1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

4. 一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5. 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂？br>
（二） 績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據:

1. 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的:一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

（五） 定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中「計劃—執行—評價」中「評價」不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標准:是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點:

（一） 來自於對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

⑸ 招聘崗位績效考核有哪些指標呀

1.招聘完成率；2、員工流失率；3、員工適崗率；4、人員編制的執行情況，是否存在超編情況。

⑹ 對HR中的招聘專員的績效考核有哪些KPI指標

招聘計劃完成率、員工流失率、員工適崗率等。

⑺ 設計招聘評估指標體系一份

就企業而言，人員招募工作的成效可以有多種方法來檢驗。但是歸根結底，所有的評價方法都要落實到：在耗費既定資源的條件下，為工作崗位招募到具有適用性的工作應聘者。這種適用性可以用全部應聘者中合格的數量所佔的比重、合格應聘者的數量與工作空缺的比率、實際錄用到的數量與計劃招聘數量的比率、錄用後新員工績效的水平、新員工總體的辭職率以及各種招聘來源得到的新員工的辭職率等指標來衡量。當然，不管使用什麼方法，都需要考慮招聘的成本，其中包括整個招聘工作的成本和所使用的各種招聘方式的成本；不僅要計算各種招聘方式的總成本、也要計算各種招聘方式招聘到的每位新員工的平均成本。此外，企業還應該對那些面談後拒絕接受所提供的工作的應聘者進行調查分析，企業可以從中發現許多關於當時勞動力市場工資行情的重要信息。

數量與質量評估

錄用人員評估我們可以從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行。其計算公式為：

錄用比=錄用人數／應聘人數×100％

招聘完成比=錄用人數／計劃招聘人數×100％

應聘比=應聘人數／計劃招聘人數×100％

錄用比例越小，說明錄用者的素質可能越高；當招聘完成比大於等於100％時，說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。

錄用人員的質量評估實際上是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量，其方法與績效考核方法相似。當然，錄用比和應聘比這兩個數據也一定程度上反映了錄用人員的質量。

招聘成本效益評估

盡管以上的考核指標體現了人力資源招聘工作的主要關切點，但若作為一種系統的業績評估指標體系來看卻有失偏頗。人力資源招聘工作的投入要素是招聘資金這種有限資源，所以其產出評價應該包括該資源投資效益的量化考核。事實上，資源的有限性客觀要求我們對任何佔用資源的工作都要從效率與效益兩方面進行核算，人力資源工作也不能例外。

一、招聘成本的內容

招聘成本包括：內部成本、外部成本和直接成本。

·內部成本：企業內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其他管理費用。

內部招聘成本是企業進行招聘成本核算時最容易忽略的部分，而實際上它佔有相當比重。在實際工作中有時一次流程並不能招聘到適合的人選，需要重復兩三次，則內部招聘成本更加不容忽視。

·外部成本：外部專家參與招聘的勞務費、差旅費。

·直接成本：廣告、招聘會支出；招聘代理、職業介紹機構收費；員工推薦人才獎勵金；大學招聘費用等。

單位招聘成本把內外部成本包容進來不僅是人力資源會計的要求，也是出於把招聘工作當作一種系統的動態工作流程考慮，它使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯系起來。

目前發達國家正在使用一些新的人力資源指標評價人力資源工作，對單位招聘成本的核算頗有借鑒意義。這些指標從動態與全局性角度出發，實際上綜合反映了上述三方面的內容，可以作為單位招聘成本核算模式的重要系數。其中應用比較廣泛的指標主要有：

·該職位的平均流動率(TumOverRate)招聘重復率估算

·該職位的招聘工作量（Workload）數量、難度考察

·該職位的未來年薪，招聘難度和渠道考察

·該職位的平均接受率（AcceptanceRate）招聘有效性考察

·該職位的平均填補時間（Time-to-Fill）招聘效率/及時性考察

·該職位的安置成本（RelocationCosts）復雜性考察

其中，安置成本（RelocationCosts）是由異地招聘或員工派遣異地工作而發生的補償費用，如搬家費、置家費、探親費、交通補貼等。

正因為這些指標能夠架起從定性到定量的橋梁，且反映出職位、成本和招聘渠道的影響和變化，我們可以考慮由此建立起一個模式，它由三個維度：職位性質、招聘渠道、成本結構構成，各交合點正是以這些人力資源指標作為參數計算出的單位招聘成本。

二、單位招聘成本的評價模式

美國人力資源管理協會在其1997年年會時介紹了一種「標准驅動招聘模式」（Metrics-DrivenStaffingModel），該模式提出一種構想，認為招聘流程應該由一套標准所驅動，而不該是隨意的、不計代價的，任何職位的人力資源購置成本都應該由這套標准控制。

這套標准模式不僅可以用來評價招聘的投入產出比，還能為招聘決策提供支持。比如，企業內部招聘要比對外公開招聘節省成本，且接受率較高。如果單位招聘成本計算模式中考慮進了這兩部分因素，反映在計算公式中可以表現為賦予內部成本較小的系數，如「100%的外部招聘成本+25%的內部償付成本」。這樣，該計算模式明確地提示招聘專員優先採用內部招聘可使單位招聘成本降低。

我們都知道，招聘職位的性質決定招聘渠道的選擇，而不同的招聘渠道其成本結構各異。職位性質、招聘渠道、成本結構是決定單位招聘成本的三大模式，每個模塊都是若干變數元素的集合，這些變數元素的排列組合構成坐標矩陣。

標准驅動招聘模式反映出職位、成本、渠道的縱模關系，各維交叉點的數值就是單位招聘成本的多元解。企業可以通過以往記錄、經驗數據、人才報價，並參考上述人力資源指標（作為系數）核算出交叉點的單位招聘成本。

該模式體現了各方案組合的比較，產生了各種決策方案的最優解和最劣解，將有助於招聘專員合理分配招聘資金、控制招聘支出、優化招聘渠道組合；為招聘經理的資金預算提供參考，並使招聘績效的評估工作有章可循。

信度與效度評估

信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質量。信度和效度是對測試方法的基本要求，只有信度和效度達到一定水平的測試，其結果才適於作為錄用決策的依據，否則將誤導招聘人員，影響其做出正確的決策。

信度評估。信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。

⑻ 人力資源招聘指標哪個最重要

招聘能否成功，主要有四個衡量標准一是有效性，測試的指標內容必須正確、合理，圍繞崗位要求擬定招聘程序、方法，與工作職責密切相結合；二是客觀性，招聘者不受價值觀、個性、感情等主觀因素的影響。規范、科學的招聘程序，能有效果地排除人為干擾因素；三是可靠性

⑼ 衡量招聘質量的指標

1. 反映新聘人員與崗位之間匹配程
度的變數
衡量新聘員工與崗位之間匹配程度
的變數可以從崗位、企業和新聘員工三
個層面來分析，
從崗位角度來看，應該看新員工工
作能力和表現是否達到了工作說明書的
工作要求。也就是新聘員工的績效是否
達到了崗位標准，衡量員工與崗位之間
匹配程度的第一個變數應當是新聘員工
在配置崗位上的工作業績表現。如果新
聘員工在某段時間內績效測量水平低於
崗位說明書要求，則證明這名員工的工
作質量不是很好，也就是招聘的新員工
質量不高。據此也可知，為了衡量新聘
員工的質量，首先必須為新聘員工的工
作表現設置一個績效標准，如果工作的
表現低於標准則證明員工不勝任這個崗
位，應該加以辭退。為此，衡量新聘員
工與崗位匹配的第一個變數應當是績效
良好的新聘員工的比例。
從企業角度來看，它希望新聘員工
在新的崗位上能力和績效越高越好。與
僅僅只能勝任崗位的新聘員工相比，如
果在某段時間內晉升或被加薪的新聘員
工的比例越高，則反映了公司新聘員工
的質量越好，它從一個側面反映了公司
新聘員工的招聘質量，所以這應當是衡
量招聘質量的第二個變數，它衍生自第
一個變數。
從新聘員工的角度來看，員工進入
公司的目的是為了尋找一個更適合自己
的崗位，即使員工能夠較為輕松地勝任
這個崗位，也能滿足企業期望，但如果
他發現這個崗位不能給他帶來任何新的
成就感和發展遠景，他也會辭職的，所
以衡量招聘質量的另外一個問題是崗位
與人匹配的問題，如果說前面問題探討
的是企業主動辭退員工，那麼這個問題
探討的則是崗位是否適應於被聘用人員。
員工主動辭職的比例越高，員工招聘的
質量也就越低，換句話講，績效良好、
且服務時間越長的新聘員工比例越高，
則表明招聘質量越高，這應當是衡量新
聘員工與崗位之間匹配程度高低的第三
個變數。
2. 反映新聘人員與崗位之間匹配時
間長短問題
到目前為止，人力資源管理界還沒
有形成一個所謂科學合理的時間，這個
時間的長短不僅要看崗位的性質，還要
看新聘員工的人格個性。對於部分崗位
而言，工作結果可以在短時間內加以衡
量，那麼很明顯這部分新聘員工的工作
績效在短時間內可以衡量，也就是在短
期之內就能判別出這些崗位新聘員工的
質量。但對於管理類和技術研發型崗位
而言，這些崗位的工作成果在短時間內
是無法衡量的，因為這些崗位的工作成
果在很大程度上講是無形的，所以衡量
的時間應該長一點。另外，從人格個性
來看，部分新聘員工可能個性謹慎，只
有在將新崗位的工作性質和環境等因素
充分把握的條件下才能開始充分發揮自
己的才能，所以新崗位適應的時間可能
較長，但這並不妨礙他可能是一位優秀
的管理者，所以用來衡量新聘人員與崗
位之間是否匹配的時間應當是權變的，
Jac Fitz-enz 認為最短需要6個月，以一
年時間為宜。
3. 衡量新聘員工與崗位匹配的變數
組合表達公式
依據前述兩個問題，一個完整的衡
量新聘員工與崗位匹配的計算公式應當
是:
QH= a*PB+b*HP+c*HS
其中，QH= 被聘用人員的質量
PB= 績效良好的新聘員工比例
HP=新聘員工中一定期限內(比如
一年 ) 被晉升的百分比
HS=新聘員工中主動服務時間超過
一定期限 ( 如一年 ) 的百分比
其中，a+b+c=100%
新聘員工與崗位之間匹配的程度越
高，也就表示招聘活動的質量也就越高，
因為它表明企業招聘到了它所期望的員
工，所以上述公式也就是衡量招聘質量
的計算公式。