化肥行業財務指標

Ⅰ 應收賬款會計的考核指標是什麼

准確率

在合理時間內（月）通知並督促業務部門清帳的報表及時性、內容（如時間、款項性質）准確性等，可同業務部門回收賬款的%結合（很難實現影響你的崗位指標完成）

反映相關業務內容與管理的分類表格詳實性，如每月對各筆應收賬款形成原因，按合同判定其應收性質，何時對方應該支付等等。

(1)化肥行業財務指標擴展閱讀：

防止應收賬款長期掛賬：

企業賒銷商品而產生的應收賬款，本應及時收回。但購貨單位為了長期佔用應付貨款，銷售企業經銷人員和財會人員為了從購貨單位謀取利益，而共謀長期拖欠貨款及運雜費，造成企業應收銷貨款長期掛賬。

例如，某企業銷售人員得知某購貨單位擬購買100萬元的化肥，但由於資金一時無法籌措，需拖延付款時間。銷售人員與財會人員共謀後，決定向購貨單位索取5萬元使用費而延長收款，遂造成應收賬款長期掛賬，而5萬元落入私人腰包。

Ⅱ 200分送上，請推薦一家優秀的化肥行業上市公司

轉

世界范圍內看，除了發展中國家的化肥需求還保持較快的增長速度，化肥產業現在已進入需求增長緩慢的成熟期。1992年到1998年間，世界氮肥消費量年均增長率為2.5%。權威機構對1999年到2005年世界氮肥需求年均增長率的預測僅為2.2%。在化肥需求增長緩慢的情況下，發達國家的化肥企業為了獲得更高的利潤率和成長性，紛紛向多元化經營發展，進入有機化工和精細化工等相關化工領域，並已在部分產品上形成規模優勢。

國際化肥企業多元化的發展趨勢為國內企業提供了借鑒，我國化肥企業也應當適時實行產品多元化戰略。但國內化肥企業的科研開發能力普遍落後，進入高附加值化工品生產領域受到制約。從比較優勢上看，國內企業應優先發展化肥深加工和基本有機原料，避免過早地與世界化工先進企業直接競爭，待積累了足夠的經驗和資金後再進入投入大、風險高的高附加值產品領域。只要投資方向正確，並且能夠盡快形成規模，產品多元化戰略將提升企業的成長性，減小產品單一所帶來的經營風險，是化肥企業正確的發展方向之一。(剖析主流資金真實目的，發現最佳獲利機會！)

氮肥類上市公司多元化戰略初見成效

由於國內氮肥產能已經過剩，進一步開拓氮肥市場難度加大，氮肥企業在化肥行業中率先實施了多元化戰略。部分氮肥板塊上市公司已經涉足化工產品的生產，並且形成了一定規模優勢，多元化發展戰略初見成效。

湖北宜化（000422）的多元化戰略以季戊四醇為重點。2003年3月，公司新建的季戊四醇生產線正式投產，從而使公司具備了年產3萬噸季戊四醇的生產能力，占國內季戊四醇產能的50%以上，排名亞洲第一、世界第三。目前國內季戊四醇消耗量約有一半依賴進口，市場前景良好。如果產能全部利用，公司季戊四醇產品的年銷售收入將達到2.5億元。由於最近一段時期市場相對低迷，季戊四醇產品對公司2003年中期利潤貢獻不大。不過一旦季戊四醇市場形勢好轉，將使公司利潤出現較大幅度的增長。

川化股份（000155）在尿素產品之外全力擴大三聚氰胺產品的產能，先後投入巨資對三聚氰胺進行技術改造和擴建，成為國內最大的三聚氰胺生產和出口企業，公司三聚氰胺產品規模效應和市場優勢明顯。三聚氰胺產品2002年度實現銷售收入1.8億元，佔到當年總收入的18%；2003年上半年實現銷售收入9815萬元，同比增長30%。2003年6月，公司新建的年產1.2萬噸三聚氰胺項目正式交付生產，這為公司下半年業績增長奠定了基礎。

其它氮肥行業上市公司也在產品多元化方面取得了較大進展。如華魯恆升（600426）DMF（甲基甲醯胺）、甲醛和三甲胺等化工產品的銷售額已佔到總銷售額的一半，雲天化（600096）投巨資於出口前景看好的無鹼玻璃纖維生產，滄州大化（600230）投資於國內短缺的TDI（甲苯二異氰酸酯）。

成功實施多元化戰略的企業具備投資價值

基本化工產品生產向發展中國家轉移是世界化工行業發展的大趨勢，能夠抓住機遇搶占市場的企業將提升成長潛力。雖然短期內基本化工產品的利潤率可能較低，但如果形成了規模優勢和穩固的行業地位，基本化工品同樣將成為企業穩定的利潤增長點。通過分析相關市場競爭形勢和企業自身條件，我們認為氮肥類上市公司中的湖北宜化、川化股份和雲天化在實施多元化戰略方面是比較成功的。這幾家公司未來業績將擺脫化肥市場增長緩慢的制約，實現較高的增長速度，具備較大的投資價值。

Ⅲ 銷售化肥的企業月末需出哪些報表

不管什麼企業，財務三大報表肯定要有
資產負債表、利潤表、現金流量表
如果是生產型企業，應該還有存貨報表
從銷售放面來說，要有銷售及相關分析報表
內部費用控制方面，要有費用明細及相關分析報表
從采購方面來說，要有采購及相關分析報表
收款和付款方式分析，要有應收、應付賬齡分析報表
以上是財務層面的
還有人力資源層面，譬如：員工流動表，績效考核表等等
物流層面，出貨分析，車輛跟蹤表等等
。。。。。。
總之，根據企業的實際情況及部門需求來設置相關報表

Ⅳ 成本核算

我是在木耳生產企業做成本核算呢。我們單位生產產品時候，原材料都混在一起了。在這種情況下我該怎麼算出成本呢？還有製造費用都得轉生產成本里嗎？金額很大呢。我是第一次做成本核算呢。請大家幫幫我好？謝謝大家了。

成本不可分的時候，可以用銷價的比例分配成本費用，這樣的最大的好處是產品售出的利潤是非常均勻的。就是說，不管出售什麼產品，利潤率都差不多。
在使用這種方法的時候，一定要注意，要把產品的數量因素考慮進去，否則，會鬧出笑話來的。
僅供參考。

Ⅳ 芭田股份的財務分析

規模增長指標
芭田股份年平均銷售增長率為8.41%,在所有上市公司排名（1210/1710），在其所在的專化肥與農用葯劑屬行業排名為34/37，外延式增長較差
EPS成長性
芭田股份EPS增長率為20.13%，在所有上市公司排名（671/1710），在其所在的化肥與農用葯劑行業排名為14/37，公司成長性合理
盈利能力指標
芭田股份年平均盈利能力增長率為6.07%，在所有上市公司排名（1061/1710），在所在的化肥與農用葯劑行業排名為 （19/37）。盈利能力合理
EPS穩定性
芭田股份EPS穩定性在所有上市公司排名（1/1710），在其所在的化肥與農用葯劑行業排名為1/37 。公司經營穩定較好

Ⅵ 江山股份的財務分析

規模增長指標
江山股份過去三年平均銷售增長率為15.49%,在所有上市公司排名（946/1710），在其所專在的化肥與農用葯劑行業屬排名為27/37，外延式增長較差
EPS成長性
江山股份過去EPS增長率為91.92%，在所有上市公司排名（269/1710），在其所在的化肥與農用葯劑行業排名為6/37，公司成長性較好
盈利能力指標
江山股份過去三年平均盈利能力增長率為91.92%，在所有上市公司排名（304/1710），在所在的化肥與農用葯劑行業排名為 （7/37）。盈利能力較強
EPS穩定性
江山股份過去EPS穩定性在所有上市公司排名（943/1710），在其所在的化肥與農用葯劑行業排名為23/37 。公司經營穩定合理

Ⅶ 化肥產業為什麼說，停也不行，不停也不行

拿什麼考核你---我的化肥營銷經理
怎樣考核營銷經理，一直以來是化肥企業HR頭疼的問題。近日，面對肥料市場紛繁復雜的銷售形勢，一覽化肥***記者毛毛采訪了河南某化肥上市公司HRD馬總監，作為一個在肥料企業資深人力資源專家，他向記者介紹了自己總結出的一套化肥銷售人員的考核指標。這套經驗運用於化肥、農葯、種子、飼料等企業，在業內頗有知名度。

一：陌拜的客戶數量
沒有陌生拜訪，哪來成交客戶？這一點，大家都知道。我們的合作客戶或潛在客戶就是從陌生拜訪的汪洋大海之中尋找和篩選出來的。拜訪的客戶數量越多，掌握的客戶資訊越多，我們找出合作客戶的可能性越大。這就要求銷售人員具有敬業精神，不辭辛苦，不畏拒絕，精誠所至，金石為開。新進的業務員怕生、怯懦可以理解，但不能縱容，醜媳婦總要見公婆，端了銷售這碗飯，是由不得你畏畏縮縮的。企業一定要在考核中做出陌拜的硬性規定，規定出銷售人員一天，或一周內要見的客戶數量下限。以化肥行業的整體情況而言，一個好的銷售人員如果一天不約見三到四個客戶，無疑都是失敗的。有的銷售人員陌拜時不事先做好充分准備，既不預約，也不收集要拜訪的對象資料，倉促上陣，結果客戶門口的看門人就將他搞定了。我曾經聽一個保險公司的銷售人員說，當他登門拜訪客戶的時候，他最開心的是客戶不在家。這樣既可以慰藉心靈，又可以為失敗找借口。有的銷售人員總是在工作匯報中大說特說路難走，廠難找，臉難看，人難見，第一腳踢不出去。這樣的銷售人員或許也會有同樣的心態。所以我們不管銷售人員採取什麼上三濫，或下三濫的手法，考評的第一個硬性指標就是見人，見到人，並且要將見的人資料及會談情況帶回來。如果一個銷售人員總是抱怨客戶不給面見的時候，你還指望他將公司的產品銷售出去嗎？

二、開發新客戶的數量
新客戶的開發數量是衡量一個銷售人員的最基本指標，是一個銷售人員敬業精神的充分體現。企業要發展，市場額度就要不斷增大，沒有新客戶，銷量如何能提高？企業要規定銷售人員的每個月，或每三個月開發的客戶數量。當然，這個指標的確定要依據銷售人員的背景情況而科學制定，不能搞一刀切。新進銷售人員指標可以低點，資深銷售人員指標肯定要上揚。對新進銷售人員，企業要做的當然是提攜和扶持，哪怕其開發了一個很小的客戶，或者前期的成交量還不足以維持銷售費用，企業都要給以肯定，畢竟蒼蠅肉也是肉，誰能斷言，今後它不能成為一個老鷹級的客戶呢。

有的企業大搞銷售龍虎榜，每月的銷售成績直接上牆，每次的銷售會議大張旗鼓地給優秀的銷售人員頒獎金，發證書，以此來達到激勵銷售人員的效果。化肥行業因為它的特殊性，一個銷售人員的業績不可能在短時間顯山顯水，那我們要給銷售人員一定的時間過渡。當然，我們是在確定這個銷售人員是想做一點事的前提下。但是一個新進銷售人員三個月或更長的時間完不成新客戶的達成指標或根本沒有新客戶，或一個資深銷售人員僅僅維持在以前的那幾個老客戶吃老底，那麼，這個銷售人員就一定出了問題。前者可能是工作懈怠，可能是銷售方法和技巧有問題；後者可能是在醞釀跳槽，身在曹營心在漢了；當然，也可能是企業的激勵機制沒有到位，總之，企業要針對這些情況做好應對措施。

三、老客戶的流失數量
老客戶是銷售人員取之不盡的幸福源泉。一個銷售人員手頭有幾個老客戶，那日子過起來還是蠻滋潤的。老客戶知根知底，合作年數長，產品熟悉度高，兄弟情誼深，銷量也一直很穩定，有的銷售人員就因此忽視了對老客戶的管理。家有黃臉婆，如果你長期不管不問，她也會冷不丁要造你的反，更何況是客戶。銷售人員有事沒事，不妨常到老客戶那裡轉轉，送幾件小禮品，老客戶有個紅白喜事去捧個場，企業有什麼活動給他送一張邀請函，這些是小事，但不能忽略。畢竟人是情感動物，真正維持合作關系往往是超越產品本身以外的因素。對待老客戶，銷售人員要像對待新客戶一樣，有熱情，有激情。有的銷售人員，突然發現有一天老客戶銷量開始下降，或者產品停用甚至乾脆不用了，這時，他才急慌慌打電話過去。於是客戶無可奈何地告訴你：禽流感啊，豬高熱病啊，原料上漲啊。這些都是配方調整的理由。你相信嗎？你相信了，說明你腦袋缺根弦。配方調整為什麼拿你開刀，分明是你招子不亮，這段時間走得不勤嘛。

一個老客戶的流失，我們可能兩個新客戶都彌補不過來。老客戶的流失不但使我們失去了穩定的銷量，企業的產品和口碑都會帶來負面影響。競爭對手趁虛而入，我們白白丟掉了這一片市場，痛心不痛心？如果一個銷售人員接二連三地丟掉已成交的客戶，不但是他本人，做為負責任的企業，我們都要靜下心來，為他開一張「診斷書」。
天下沒有不散的筵席，但為什麼我們不能將這場筵席進行得更久一些呢？

四、銷量的增長率
銷量增長談何容易？但如果一個企業銷量不增長，那每年都要招一批銷售人員何益？銷售人員龐大業務費用從何支出？從長遠計，銷售人員考核的最重要的指標就是銷量的增長率。銷量的增長可以從兩個方面分解，一個當然是新客戶的開發帶來新銷量，這一點無需贅述。另一個呢？大家可能忽視了老客戶帶來的銷量增長。很多銷售人員都僅僅滿足於老客戶的銷量穩定，就在一旁偷笑了，卻忘記了老客戶會給他帶來新的業績增長點。有的銷售人員主動替老客戶尋求答案，已經用開了，再加也加不進去了。換位思考一下，企業就你在發展，客戶就不發展了嗎？即便客戶在這個產品用量上已經飽和，你難道不能換一個產品試下嗎？我們在超市裡買鍋，聰明的營業員絕對會給你推薦鍋鏟，碗筷，甚至是一塊抹布。我就不信，他能用多維，就不能再試下多礦嗎？商機無處不在，一個銷售人員在企業現在產品銷售的基礎上，擴大成交范圍，將企業其他的產品或新產品推薦出去，是其敬業和智慧的體現。有的銷售人員只滿足於向客戶長期銷售一種產品，那麼他的銷量怎麼可能上得來呢？我們要清楚地知道，在老客戶良好的人際關系基礎上，我們推薦一個新品種，比我們向一個陌生的客戶去推薦要容易十倍、百倍。

五、回款率
一個銷售人員將產品銷售出去，其銷售行為並沒有結束。如果這筆貨款沒有及時入賬，所謂的業績還是紙上談兵；如果長期不能入賬，那等於給企業帶來了一場惡夢。所以企業要對銷售人員的回款率進行考核。銷售人員要加強對客戶資信能力和支付能力的的評估，加大追款力度。在合同約定的期限內，將貨款收回來。在約定的時間內貨款沒有及時入賬，銷售人員一定要明確原因，不能聽之任之。從我所知道的情況來看，有的企業是銷售人員直接跟進貨款，有的企業怕銷售人員難做，由企業的財務人員或其他專職人員收款。但我認為一種好的回款作法是：第一階段內由銷售人員跟進，畢竟銷售人員是當事一方，情況了解，人事熟絡，話比較好說；第二階段由企業財務人員跟進貨款，施加壓力。總之，每一筆貨款一定要在約定期限內規范化執行。銷售人員在養成及時催款的習慣同時，也在幫客戶養成及時支付的習慣。事實證明：如果我們嚴格按合同辦事，客戶可能剛開始有少許不快，但時間長了，我們便贏得了銷售行為的規范化和客戶的尊敬。那種合同流於形式，礙於情面，到期不聞不問，對客戶唯唯諾諾，只會將貨款越積越多，到後來越來越難收。說句實話，你不急著要，我當然先用著再說。這年頭，人都不傻啊。等你哪天反過味來，再去追討，很難說不會是翻臉的時候。你說，銷售人員的回款率高低，作為考核的硬性指標重不重要？

六、銷售日誌填寫的規范與否
我相信，每一個企業都會要求銷售人員填寫銷售日誌以及圍繞著銷售日誌所設計的一系列表單。銷售日誌是全方位記錄銷售人員一天工作情況的必要道具。在銷售日誌的填寫上除了要寫清一天的工作情況，還有表明被訪客戶的詳細資料，更要對當天的銷售情況做一小結，成交的理由是什麼，遭拒的原因又是什麼？客戶提了哪些問題？哪些是自己能夠解答的，哪些有待於下次溝通時需要向客戶釋疑的……凡此種種，這一切的一切要認真、真實、明確寫在銷售日誌上。而這些都是要經銷售經理和老總審核後，對應其的報銷單據，確定真實、無誤後，才能給予辦理相關報銷手續。但事實上，不少企業的銷售日誌流於形式，沒有被嚴格執行，有的企業甚至銷售日誌管理和報銷相脫節，造成管理上有漏洞可鑽，這樣的後果就是可能某年某月的某一天，銷售人員在會同學，見網友；在網吧打游戲，在景區旅遊，結果交通費、住宿費等一古腦的費用卻都由企業來買單了。

銷售日誌的填寫規范化是作為銷售人員考核的硬性指標，要從日常抓起，專人負責，長抓不懈，一抓到底，這樣，銷售人員的銷售行為得以規范，銷售管理才不會落空。

七、銷售費用的高低
企業在銷售人員銷售費用的管理上不能吝嗇，但也不能一味地申請多少，就發放多少。有的銷售人員三千、五千來者不拒，出一趟差，沒下幾張訂單，回來時一大把票據，總之用光了為算。一般情況下，銷售人員的銷售費用和業績是相對成正比的，但情況往往相反，不少企業的銷售費用的大頭在用在沒有業績的銷售人員上；而那些客戶穩定，銷量穩定的銷售人員的銷售費用卻沒有多少。這正好也適用了「二零八零」法則：即花費企業百分之二十的銷售費用的銷售人員卻帶來企業百分之八十的銷售業績。花費企業百分之八十的銷售費用的銷售人員卻只給企業帶來百分之二十的銷售業績。但企業要長期發展，要儲備銷售人才，要形成銷售團隊，就不得不承擔這看來不成比例的開支，但這筆開支付出了，就要落到實處。企業將銷售人員銷售費用的高低作為考核的硬性指標，就是要讓銷售人員出差時科學籌劃路線，能省就省，能不花就不花，能少花就不多花，養成吃苦耐勞、勤儉節約的職業習慣，同時預防個別銷售人員侵佔銷售費用，弄虛作假，中飽私囊。企業要在銷售費用的管理上有一個原則：既不能讓銷售人員在外面縮手縮腳，又不能讓銷售人員在外面大手大腳。

八、「呆賬、爛賬，死賬」比率
做為企業的負責人，我真不願提到這六個字。但是，在銷售行為中，只要銷售行為存在一天，這「三賬」就有存在的可能。很多企業在制度中明確規定了「三賬」中銷售人員和企業的「分紅」比率，但這只是一個字面上的約束，執行起來之難，難於上青天。果真出現了「三賬」，企業要嚴格追究起來，那就是銷售人員甩膀子走人，和企業分道揚鑣的時候了。既然如此，我們為什麼不能防患於未然，將這「三賬」盡可能地消滅在萌芽之中呢？以我多年的銷售經驗來看，「三賬」的一小部分不排除企業倒閉或一開始就是欺詐行為等不可抗力外，大部分都是銷售人員在銷售行為中不規范造成的。沒有合同，沒有發貨和客戶簽收憑證，無據可查，無法可依；沒有及時回款、追款，聽之任之導致不了了之；人事變動，沒有及時去跟進交接，導致後任不管前任的賬；盲目發貨，貨款積壓越來越多，超過了客戶的支付能力，於是乾脆耍賴、不認賬等。

從銷售行為的過程式控制制來看，如果銷售人員一開始就簽定銷售合同，明確回款時間，到回款時間及時追討貨款，同時以回款進度和額度來調整發貨進度和額度，一旦客戶有個風吹草動，我們就加大催款力度，完全可以將風險壓縮到一定的范圍內。我們要明確告訴銷售人員，貨發出去，在款沒有入賬的情況下，千萬不要盲目樂觀。在商言商，那可能是餡餅也可能是陷阱。

「三賬」的產生與銷售人員的跟單不力，追款懈怠，責任心和職業道德欠缺是相關連的。一個好的銷售人員哪怕他不能按時將貨款追回來，最起碼他能夠將發出的產品追回。如此，企業不是少承受一點損失嗎？