互聯網公司財務指標

❶ 如何分析互聯網上市公司年報

分析財務報表一般而言分為以下步驟：確定分析目的→搜集所需資料→確定分析方法→具體分析報告→分析結果。

那麼單就利潤表而言，首先，你要對利潤表本身的特性有深刻的了解，包括相關的報表附註及披露的其他信息（如非經常性損益）。

比方說報表附註一般會較為詳細地說明報表中各個項目變動的主要原因，然後深入分析才能從利潤表中讀從你想要的信息，同時掌握一些基於利潤表的基本的財務分析指標和手段，也有助於你讀懂利潤表背後的故事。

其次，由於三張報表之間存在著大量的勾稽關系，僅僅從利潤表一張表去了解和分析企業的經營狀況肯定是遠遠不夠的，這就要求我們運用一些跨報表的財務指標來對企業進行綜合的財務分析。

財務報告則包括審計報告及資產負債表、損益表、現金流量表三大會計報表等內容。

審計報告中，注冊會計師就年報本身編制時是否規范，所提供的信息是否真實向投資者提供了一份專業的報告。信息質量的高低是投資者從年報中發掘有價值線索的關鍵。目前我國上市公司報表編制時普遍存在不規范現象，注冊會計師對年報的審計意見更應引起投資者的關注。

三大會計報表就上市公司資產負債結構、盈利能力、現金流動情況向投資者提供了全面的信息。投資者在對以上幾部分內容的初步了解後，根據自身的要求就可大致的確定所讀年報是否有進一步詳盡、認真分析的必要與價值，從而起到事半功倍的年報閱讀效果。

❷ 互聯網公司如何進行績效考核

（一）績效考核單元 我覺得，要想績效考核落地，可以按照「一二三四」這樣的思路進行操作：一是做好一個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。 1、做好一個定位 做好一個定位，就是做好績效考核的定位，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西？二是，績效考核的目的到底是什麼？ 第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢？績效考核，顧名思義，就是對「績效」的考核，當然是和「績效」有關的內容，凡是和「績效」無關的，都不應該放到績效考核里去。屬於行為方面的，放到行為考核里去；屬於專業方面的，放到專業考核里去。 第二層意思，績效考核的目的到底是什麼呢？績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效；有的說，是為了調動積極性；有的說，是為了提升管理水平；也有的說，是為了讓戰略落地。對於這些說法，都沒有什麼問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎麼把錢分好。 我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流於形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。 從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段？二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪裡？三是，如果把任何一項管理都上升到戰略層面，我們又怎麼來解決那些具體的實際問題？ 這里我們看看兩位著名的企業家是怎麼說的。華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎麼管好乾部，二是怎麼分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬雲認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。 要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。要把錢給到位，並不是說發的錢越多越好，這樣哪個老闆也不會願意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。 所以我認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多幹活的人不吃虧，讓少幹活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。 績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計，否則，績效考核或者流於形式，或者難以推行。我認為，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。 2、打好兩個基礎 有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎。這兩個基礎：一個是定崗定編，一個是薪酬設計。 （1）做好定崗定編 為什麼要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核，有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標准。 現在的市場形勢下，作為製造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處於開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。我們公司每年都進行一次編制定員的修訂，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。 （2）搞好薪酬設計 前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。所以，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式選擇。 薪酬結構問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發；浮動部分是變化的，與每月的績效考核結果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好，因為各行各業差別很大，必須根據企業實際來確定。 對薪酬模式的選擇，製造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售崗位人員。 我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制。前年我們對生產系統進行了改革，全部改為計件工資制。生產系統實行計件工資後，非常明顯的一個變化，就是在生產崗位缺編的情況下，基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當然，企業會從安全生產角度，該補編的還是必須補編。 3、提供三個保證 要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證。這三個保證：一是成立考核委員會，二是建立相關表單，三是把握系統平衡。 （1）成立考核委員會 為了保證考核順利實施，企業應該成立考核委員會，當然，這個考核委員會不僅僅負責績效考核，還有行為考核和專業考核。考核委員會可下設績效考核組、行為考核組、專業考核組。 應該明確考核委員會的主要職責，同時也要明確各考核專業組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責。具體的考核實施，應該由各專業組負責。考核小組成員應該相對穩定，並且具有較強的專業能力。 這里也特別強調，無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，都離不開完善的基本制度和專業制度，因此，要把企業的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。 （2）建立相關表單 與績效考核相關的表單，有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數核定表。 這四張考核表單，由績效考核組根據考核方案制定，並根據專業進行分工，分別由考核組成員負責。生產單位月度考核表，應該由生產方面的考核員負責；職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核。 為什麼要整理員工月度變動表？因為月度之內，會發生員工跨部門、跨分公司調動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。 為什麼要整理員工績效獎金系數核定表？因為除了生產系統之外，管理和勤務系統，會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題。 （3）把握系統平衡 把握系統平衡，是企業薪酬管理的一項重要原則，也是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產單位之間的平衡；二是生產單位彼此之間的平衡；三是個別考核單元之間的平衡。 職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數，與生產系統的人均計件工資一定比例「剛性掛鉤」。 生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，可以採取「預留、預借」的方式，進行當月調整，還可以確定各生產單元的基本任務量，對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則。 個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發生：一是新投用的生產裝置，考核標准當初設定的不合理；二是市場發生急劇變化，導致產量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核委員會重新評估決策。 另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核，工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。 作為中小企業，廠區一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區，相距也不會太遠，因此企業內部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導致思想上的波動。 搞好績效考核的內部平衡，不是搞平均，不是「吃大鍋飯」，它是績效分配的一個策略。剛才講的「預留、預借」，都要在年底或合適的時候，該給的給了，該扣的扣回。 4、重視四大步驟 有了清晰的定位，有了兩個基礎，有了三個保證，那麼，還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標，三是明確考核標准，四是開好考核會議。 （1）制定考核方案 績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動；不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚；不僅要讓老闆同意，還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。 績效考核方案，應包括幾個方面內容：一是考核的基本原則，二是考核形式，三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數據來源，八是數據審核部門。另外，還需要明確考核周期、考核指標調整原則，以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。 除了以上的內容，還要同時下達各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標、考核標准。還要明確「分級考核」的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人。 （2）確定考核指標 根據考核方案，確定考核指標。考核指標設定的原則，就是「能不能量化」，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。 從公司層面來講，可以按照崗位性質，將考核指標分為三類：一是，生產系統考核指標；二是，職能部門考核指標；三是，特殊考核指標。無論是生產系統考核指標，還是職能部門考核指標，均以不超過15項為宜。 生產系統考核指標，包括：產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等。如果一個分公司存在多個業務板塊，就需要根據工序關聯度，劃分為不同考核單元，便於考核指標確定，也便於考核實施。 對職能部門考核，根據各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：一是主要控制指標，二是基本工作任務。 對特殊的考核指標，可以這樣理解，凡是企業特別重視的事項，都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，這樣就可以把安全管理作為特殊考核項目對待。 考核指標設定非常重要，設定低了，考核沒有意義；設定過高，也是不合適的。所以，具體考核指標的設定，可以把握三個原則：一是，參照同行業平均水平；二是，參照本企業歷時最好水平；三是，考慮技術進步可能帶來的指標變化。 各項考核指標由各單位或部門提交，由專業職能部門審核，再經績效考核專業組核查，然後上報考核委員會審定。同時，對考核指標的准確性問題，對負責審核的職能部門進行考核。對審核部門考核的標准，是提交的考核指標超出或低於考核值的情況 。 這里也特別強調，不要把勞動紀律、工作紀律、工作態度、工作能力等等方面的東西，列入績效考核的指標體系，因為這些都不屬於績效考核的內容。 （3）明確考核標准 考核指標確定以後，就可以確定考核指標的權重和標准。有三個方面：一是生產系統的，二是職能部門的，三是特殊項目的。 對生產系統，因為各個分公司生產業務不同，或者一個分公司內部生產業務也有不同，具體的考核指標是不一樣的，但可以確定同樣的考核原則。這個原則可以用八個字來說明，就是「產量計件、其他加扣」。也就是說，「產量」是核定計件工資的唯一指標，其他指標都是輔助指標，輔助指標不作為計件項目，而是設定輔助指標的目標考核值，達到了加獎，達不到扣獎。 對職能部門，按照百分制進行考核，對考核項目，原則為「只扣不加」，也就是說，你完成了下達的指標和任務是必須的，完不成是不可以的，完不成就要接受處罰。 對特殊考核項目，考核標准以專業管理制度為准。對事故的扣罰，或對其他事項的獎勵，最好以「人均數額」為標准，這樣可以避免同類同級事故，因為單位人數不同而導致的不合理。這里也強調，各項規章制度，不能只有原則，而沒有具體的處罰標准。 下面舉幾個例子，對以上做個補充說明： 一是，職能部門與生產系統掛鉤問題。為了防止出現「兩張皮」的問題，可以硬性規定，職能部門獎金基數，與生產系統全體計件人員的人均計件工資掛鉤。也就是說，如果全公司的生產有問題，或者某個生產單元有問題，人均計件工資就會低，那麼，職能部門的獎金基數就低。 二是，獎勵與處罰的公平問題。譬如說同樣級別的一個事故，如果規定發生這樣級別的事故處罰2萬元，就會導致因單位人數不同、人均處罰額不同的現象，這是不合理的。我們的做法，不是按處罰總額，而是按人均處罰額來對待。這樣以來，無論是處罰還是獎勵，都體現了相對公平的原則。 三是，對利潤考核的問題。就製造企業而言，利潤佔比不能沒有，也不能太高，因為利潤的高低受市場影響太大。利潤權重應考慮不同的層次，可按照「123」原則進行設定，也就是基層員工掛鉤10%，中層掛鉤20%，高層掛鉤30%。 （4）開好考核會議 考核會議由考核委員會組織，考核委員會成員、績效考核組、行為考核組、專業考核組的人員參加，會議的內容，就是對各個考核組提報的考核結果進行審議，並對提交會議的考核問題進行研究決策。 有三個問題需要注意： 第一個問題，考核周期的問題。製造類企業，最好按月進行考核，做到「當月考核，當月兌現」。好處是，當月的事情，大家都清楚，產量如何，銷售多少，效益怎樣等等，有問題，有差距，趕快去整改，趕快去改進，真正發揮適時激勵作用。我們過去是「隔月考核」，後來調整統計和財務核算節點，確定每月月末最後一天為「考核日」。 第二個問題，考核數據的問題。保證數據的真實性，是考核的基本要求。我們的做法是：所有數據來源均以生產統計和財務報表為准，這一點不會有問題，因為我們作為上市公司的子公司，數據都是要按期上報總公司的。 第三個問題，考核溝通的問題。考核的溝通不要太復雜，考核會之前，各考核組成員必須與被考核單位溝通。考核會之後，要做兩件事：一是下發當月考核通報文件，通報的內容有績效考核、行為考核、專業考核的結果，明確績效改進的意見，對下月重點事項提出要求；二是下發考核通知單，把具體的計件工資、績效獎金數額，以及獎懲事項，分別發給各個被考核單位。 （二）行為考核單元 行為考核，這很好理解，顧名思義，就是對員工個人行為的考核。行為考核，必須體現「誰出問題、誰受處罰」的原則，行為考核的對象，是企業中的每一個人，包括高層都應該接受考核。 行為考核，由行為考核組負責，定期或者不定期地對勞動紀律、工作紀律等進行檢查。行為考核的依據，是企業的《員工守則》、《員工行為規范》、《員工獎懲規定》、《勞動紀律規定》等規章制度。 規章制度一定要具體，要有明確的處罰標准。譬如說遲到扣100元，早退扣100元，脫崗扣200元，睡崗扣500元等等。這樣的處罰標准，是針對化工類企業而言的，因為易燃易爆的生產性質，決定了企業必須嚴格勞動紀律，其他的行業未必這樣做。處罰標准要具體、要明確的問題，在周二晚上張律師的課程裡面，就特別強調了這個問題。 為什麼不把員工行為納入績效考核，而單獨設立行為考核？有四點原因： 一是，考核應該越簡單越好，能用規章制度解決的，就直接用規章制度，不要列入績效考核的內容。 二是，行為是行為，績效是績效，員工的個人行為出現問題，未必會影響個人的績效，也未必會影響組織的績效，所以，把行為問題列入績效考核是不合適的。 三是，員工個人的行為問題，應該由個人承擔全部責任，而不應該讓所在團隊的其他人也跟著受影響，跟著受處罰。 四是，規章制度是剛性的，是不可變通的，對違章違紀人員的處理，也是不可變通的；績效考核，會受到很多內部和外部因素的影響，有些情況下可能無法實施。 鑒於四個方面的原因，應該將行為考核進行單獨設立。 （三）專業考核單元 在管理實踐中，我們會發現一個問題，就是績效考核、行為考核不能涵蓋的一個方面，譬如對某個部門專業管理水平的評價，譬如對一個項目實施效果的評價，譬如對一個大型活動實施效果的評價，等等。 對於這些問題，僅靠一個部門是不能完成的，就需要單獨成立一個專業考核組，對這樣的一些項目進行考核評估，並作出獎懲決定。專業考核的對象，是企業中的各個單位，是對某些方面工作的考核，而不是對「人」的考核。專業考核的依據，是企業的各項專業制度和流程。 專業考核，由專業考核組負責，根據董事會或者辦公會的安排，對有關事項進行專業考核。鑒於中小企業自身專業人員缺乏的現實，如有必要也可聘請外部相關專業人士參與。 專業考核的目的，在於圍繞企業的戰略目標，對影響企業生產經營的關鍵事項，對涉及企業發展的重要問題，進行全面考核評價，以促進企業各個系統專業管理水平的提高。 因為行為考核各個企業都在進行，比較簡單，容易操作，這里就不再展開論述。關於專業考核，我們現在把月度5S檢查作為一項常規性的工作，這里做個簡單的介紹。 我們的5S檢查，成立了5S專業考核組，構成人員包括各個專業管理部門，每月組織一次對全公司各個單位的專項檢查，檢查內容不僅僅是現場環境的衛生面貌，還包括工藝管理、研發管理、技術管理、設備管理、安全管理、環保管理、制度落實、倉儲管理、財務管理、人員管理等等，檢查之後立即召開現場講評會，檢查結果要進行全公司通報，並按規定進行處罰。 三、考核需要注意的五大問題 我的體會，考核需要注意五個問題，這五個問題分別是：一是不要認為考核無所不能，二是績效考核不等於績效管理，三是不要把考核攬給我們自己，四是績效考核的周期不宜過長，五是績效考核的指標不宜太多。 1、不要認為考核無所不能 無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，考核只是一個管理的手段，考核不可能代替其他的專業管理。考核和其他的管理是相輔相成的關系，其他的管理不到位，考核將無法實施，即使實施了，也不能發揮應有作用。初創期的企業，可以進行行為考核，簡單進行績效考核，或者不要進行績效考核；進入發展期的企業，應該重視績效考核；進入穩定期的企業，應淡化績效考核，加強文化建設。有不少的企業，無限誇大績效考核作用，其實，績效考核發揮的作用，未必就大於其他的專業管理。我們應該清楚，績效是干出來的，不是考出來的。 2、績效考核不等於績效管理 績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。績效考核，是對工作業績或工作成效的考核，與獎懲直接掛鉤。績效管理，是企業生產經營的一個重要指導思想，各項管理活動都必須堅持績效導向原則。在企業內部，我們應該多談績效考核，少談績效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的會議上，不要一會績效考核，一會績效管理，否則會把大家的思想搞亂，不利於績效考核的推行。 3、不要把考核攬給我們自己 考核不是哪個部門的事情，而是企業層面的一項重要工作。大一些的企業，可以成立考核委員會，下設幾個專業考核組；小一些的企業，可以成立考核領導小組，讓有關的部門參加，做好考核的分工。我們作為人力部門，不要把考核攬到自己身上，要知道，我們再強勢，如果沒有其他部門的配合，這項工作肯定做不好。這也是這些年自己體會最深的一點。 4、績效考核的周期不宜過長 績效考核的周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，起不到及時激勵作用。企業的年度績效，是由月度績效構成的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核也就沒有太大意義。對製造業來講，最好按月度進行，可以及時發現問題，予以及時整改。行為考核沒有周期可言，可以隨時進行檢查，忙的時候可以松一些，把業務做上去；閑的時候可以緊一些，把作風抓一抓。行為考核必須在當月兌現，這樣的處罰絕對不能拖。 5、績效考核的指標不宜太多 有的企業認為績效考核是個筐，什麼東西都可以往裡裝，這是對績效考核認識的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其不能把員工的行為，作為績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清，哪些是最重要的，哪些是最應該做好的。每個考核單位的考核指標，最好控制在15項之內為好。

❸ 一線互聯網公司有哪些

1、根據中國互聯網協會排名，至此，我國前十大互聯網公司騰訊、阿里巴巴、網路、網易、搜狐、新浪、奇虎、盛大、巨人、完美世界，均選擇在海外資本市場上市。
2、中國互聯網協會、工信部信息中心15日在京聯合發布2015年「中國互聯網企業100強」排行榜。阿里巴巴、騰訊、網路、京東、奇虎360、搜狐、網易、新浪、攜程、搜房網位列百強榜前十位。
3、該排行榜的主要依據是互聯網企業2014年度發展數據，包括企業自主上報數據、上市公司財務報告、第三方研究機構研究成果等公開數據。數據統計採用了計算復合指標的方法，選取若干指標，以此計算各家企業在企業規模、社會影響、發展潛力和社會責任四個維度上的得分，加權平均後得到的總得分作為排名的依據。評價指標既覆蓋收入、利潤、人力資本等財務指標，又覆蓋流量、活躍用戶數等業務指標。
①阿里巴巴網路技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是由曾擔任英語教師的馬雲為首的18人，於1999年在中國杭州創立。
②深圳市騰訊計算機系統有限公司（簡稱：騰訊）成立於1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創始人共同創立。是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。
③網路（Nasdaq：BIDU）是全球最大的中文搜索引擎、最大的中文網站。2000年1月由李彥宏創立於北京中關村，致力於向人們提供「簡單，可依賴」的信息獲取方式。
④京東（JD.com）是中國最大的自營式電商企業，由劉強東創立。最開始的建立時間是1998年6月18號，實體店經營正式做電子商務的時間是2004年。
⑤奇虎360是由周鴻禕於2005年9月創立的以主營360殺毒為代表的免費網路安全平台和擁有問答等獨立業務的公司。
⑥1995年搜狐創始人張朝陽從美國麻省理工學院畢業回到中國，利用風險投資創建了愛特信信息技術有限公司，1998年正式成立搜狐網。2000年搜狐在美國納斯達克證券市場上市。
⑦網易 (NASDAQ: NTES)是中國領先的互聯網技術公司，利用最先進的互聯網技術，加強人與人之間信息的交流和共享，實現「網聚人的力量」。創始人兼CEO是丁磊。
⑧新浪（NASDAQ：SINA），是一家網路公司的名稱，以服務大中華地區與海外華人為己任，新浪擁有多家地區性網站，通過旗下五大業務主線為用戶提供網路服務，網下的北京新浪、香港新浪、台北新浪、北美新浪等覆蓋全球華人社區的全球最大中文門戶網站，2012年11月新浪注冊用戶已突破4億。
⑨攜程一個在線票務服務公司，創立於1999年，總部設在中國上海。攜程旅行網擁有國內外六十萬余家會員酒店可供預訂，是中國領先的酒店預訂服務中心。
⑩搜房網(FANG.COM)是全球最大的房地產家居網路平台，一直引領新房、二手房、租房、家居、房地產研究等領域的互聯網創新，在PC及移動領域均處於絕對領先的地位。 根據DCCI第三方數據顯示，2014年搜房網PC平台用戶瀏覽量和獨立訪客數始終以較大優勢領先，位居第一。

❹ 互聯網時代，企業財務管理的目標應該怎麼定位

一、題目名稱 新形勢下現代企業財務管理的目標定位 二、選題背景及研究的理論與實際意義 在財務管理理論體系中，財務管理目標佔有非常重要的地位，財務管理目標的正確界定對於整個財務管理理論體系的建立及財務管理實踐都起著至關重要的作用。但我國理論界及實務界對財務管理目標的看法並未取得共識，大部分學者贊成以企業價值最大化為財務管理目標，而實務界則更為偏愛利潤最大化。這只是問題的表象，實質在於對財務管理目標的理解還存在一定的模糊，比如說我們界定財務管理目標是站在所有者的角度，還是站在財務人員的角度？再比如說我們界定財務管理目標的目的是什麼？財務管理目標和目標管理中的目標是否一致？對於這些問題，理論界及實務界都沒有作出合理的回答。因而筆者認為，對財務管理目標的研究不應當僅僅停留在利潤最大化還是價值最大化的爭論上，而應當先對有關財務管理目標的一些基本問題作出回答，然後再對財務管理目標作出合理的界定。 三、研究內容 隨著中國加入wto，外部經濟環境的變化及中國企業體制改革的不斷深入，中國企業組織集團化、經營多元化的趨勢日趨明顯，跨行業、跨地區、跨所有制的情況大量出現，多元化經營在理論和實踐上最基本的好處就是分散經營風險。同時，企業集團化的組織形式，由於其在內部形成多元法人主體結構，分散了財務風險。隨著市場經濟的高度發達和股份制的日益成熟，以母子公司制為基本結構的企業集團成為最具時代特徵的一種組織形式。 對於企業集團來說，無論是集團總部本身還是處於不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財目標，即獲取最大的經濟效益，具體來說，則是為了實現出資人財富的最大化。因此，滿足出資人需要，服從出資人利益，實現出資人財富最大化，就成為制定企業內部財務管理制度的出發點和歸宿點。為了這個目標就必須採取有效的財務管理方法。而目前我國眾多企業集團中存在著財權多層次分割的過度分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容的多級法人治理結構、成員企業目標的逆向選擇、競爭力低下等等問題。這與企業集團的財務管理目標相悖。因此，本文主要針對當前我國實際，從企業集團實施財務集中管理的必要性、財務集中管理的具體操作思路和解決方案、必需的基本主客觀條件等方面對上述問題進行論述。探討如何在新形勢下根據自己企業的實際，選擇並定位好企業的財務管理目標，從而提高集團整體利益以及管理水平和競爭能力。 四、研究方法 1、文獻分析法：主要通過查閱大量相關資料來支持論文的研究，其中包括院系圖書館、校

級圖書館的藏書和期刊；電子期刊的全文檢索；英特網的搜索引擎；各類網站的相關文章等等。 2、案例舉證方法 五、論文提綱 （一）企業財務管理現狀及其在現代企業中的核心地位 1.分析我國現代企業財務管理的現狀 ①分析我國傳統的企業財務管理的觀念。 ②分析我國企業的資本制度。 ③分析我國企業的外部籌資模式 。 ④分析我國企業的收益分配政策 。 ⑤分析我國企業財務管理的目標選擇現狀。 2．探討財務管理在現代企業中的核心地位和作用。 ①財務管理是企業最重要的管理。 ②財務管理在企業管理中的核心地位。 ③財務管理是其他各種管理都無法取代的。 ④論述財務管理具有綜合性的功能。 （二）企業財務管理目標概述 1．論述企業財務管理目標的含義及其特徵 ① 什麼是財務管理目標 ②財務管理目標的特點 2.影響財務管理目標實現的因素 ④管理決策因素 ⑤外部環境因素 （三）比較幾種代表性的財務目標觀點 1．利潤最大化目標的優劣。 2．經濟效益最大化目標的優劣。 3．股東財富最大化目標的優劣。 4．企業價值最大化目標的優劣。 （四）財務目標選擇的標准 1．影響企業財務目標選擇的因素

①經濟體制 ②經濟發達程度 ③企業經營機制 ④資本市場 2．財務管理目標優化是未來經濟增長的主要途徑 ①財務管理目標的歷史研究 ②新形勢下企業財務管理的目標定位． 主要結論 新形勢下，市場經濟體制下的中國特色的企業財務管理目標應為：以國家的方針政策為依據、市場競爭為導向，力求在企業生產經營和經濟效益穩步增長的基礎上，實現企業所有者（股東）財富和職工人均收入最大化。首先，它符合社會主義基本經濟規律性。社會主義基本經濟規律要求最大限度地滿足整個社會的經常增長的物質文化需要，社會由企業來組成，企業由所有者、經營者和廣大職工來組成，各企業都能最大限度地滿足這三個經濟利益主體的需要，社會主義的基本生產目的就實現了。社會主義的本質要求最終達到共同富裕，企業財務管理終極目標，就是要使組成企業的各個經濟利益主體都富起來。其次，它符合統一性特徵。它直接明確企業的目標由企業所有者（股東）目標、經營者目標和職工的目標來組成，主張三個利益主體通過協商使各自的目標統一於企業的財務管理目標之下。第三，它符合貨幣性特徵，均可用貨幣量化，便於分解。第四，它符合明晰性特徵，概念清楚、表達准確、沒有疑義。第五，它符合可控性特徵，如果將所有者（股東）財富量化，可用每股收益、股利支付來表示，所有者財富和人均收入指標都是財務管理可控的指標。綜上述，將它作為我國企業財務管理的目標是比較恰當的。不僅如此，如果把它作為我國企業的財務管理目標，還可以有效地建立企業內部的利益制衡機制，解決企業目標與國家目標的統一問題。對於解決我國企業存在的隱性收入問題也會有所幫助。 總之，財務作為一種經濟現象,體現的是不同利益主體之間的利益分割和價值分配關系。從理論概念的角度來考慮,作為目標,必須服從於本質。財務就一般本質來講,應力求保持以收抵支和償還到期債務的能力,減少破產風險,使企業能夠長期穩定地生存下去,並籌集企業發展所需要的資金,通過合理、有效地使用資金使企業獲利。財務的主體是企業,企業是以盈利為目的的經濟組織。企業目標決定財務目標,企業內部不同利益主體之間的博弈,決定財務管理目標的趨向與最終選擇。

❺ 年報中財務指標只能選擇一個,應該選擇啥

摘要 選營業收入和凈利潤數據

❻ 如何通過財務報表分析互聯網企業，通過哪些指標

論文範文是指論文寫作參考方面的範文，主要涉及到論文寫作規范、論文格式要求、論文內容要求、不同的學校要求不同，但基本都是細微的差別，總體基本都相似。由於論文範文本身的內容和性質不同，研究領域、對象、方法、表現方式不同，因此，論文範文就有不同的分類方法。論文範文分為專題型、論辯型、綜述型和綜合型四大類。
論文範文是指論文寫作參考方面的範文，主要涉及到論文寫作規范、論文格式要求、論文內容要求、不同的學校要求不同，但基本都是細微的差別，總體基本都相似。

❼ 中國互聯網+的上市公司有哪些

中國互連網+的上市公司有 阿里巴巴，網路，騰訊，京東。

1.阿里巴巴

2014年5月22日在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市（股票代碼：JD），京東創始人兼首席執行官劉強東，全球互聯網公司十強之一，世界500強排名第261位 目前市值650億美元。

(7)互聯網公司財務指標擴展閱讀

中國與全球市場和文化的融合創造了人類發展史上前所未有的成就。中國吸收應用世界創新理念和技術的能力使其獲得了長達數十年的經濟發展和人民生活水平的提高。

中國擁有世界上人數最多的互聯網用戶。中國互聯網的迅猛發展基於兩個政策。第一，其基礎設施來自於公共投資且為公眾所有。第二，中國對國際互聯網巨頭在中國的發展加以管理。

❽ 如何分析互聯網上市公司年報

‍‍如果是游戲公司的話，對於單個游戲項目來講，日活，arppu等數據很重要。但很糟糕的是，這些數據未必會在年報中提及。這里只討論游戲研發公司（CP）。游戲研發公司的商業模式是投入資金和人力研發游戲，然後游戲做好後可以選擇自營或者聯運，聯運的話就由運營商打廣告、往各個游戲平台發布，賺的流水和游戲研發公司分；如果自營的話，就是游戲研發公司直接去運營。重點指標：毛利率、研發費用、凈利率、資產負債率、IP儲備。‍‍