㈠ 外匯經紀商的模式有哪幾種
通過直通式處理系統 (straight through processing system - STP)，讓客戶的下單發送到銀行，按銀行的價位接近即時交易。交易量偏高期間可能出現單子懸空，表示單子已經執行但仍然留在掛單窗口。一般來說，這樣的單子已經執行，只是還需要一點時間等待銀行確認。交易頻繁期間，可能出現多項下單需要等待處理。等候的單子增加有時會影響銀行延遲確認部分單子，視乎單子的種類，情況可能不同。
1、ECN 電子交易網路 模式
ECN是一個電子交易網路，是一個使用集中-分散市場結構的外匯交易科技。此模式通過與銀行、機構、外匯市場及科技供應者緊密合作來完成。交易者的單子都直接且匿名的掛在這個網路上，每個單子都是同等的地位，按照價格和時間的最優化公平撮合成交。所以ECN上的價格是真實的市場價格，點差不固定。ECN的運營者不參與交易，向交易者收取適當比例的交易手續費。所以他們會盡可能提供給客戶更好的服務。 隨著互聯網技術的發展，服務於個人投資者、小型銀行、投資機構、對沖基金的ECN交易商開始出現。ECN的商業運行模式被美國的證券行業普遍認為是一個典型的全自動化的電子證券交易所。ECN平台是包含STP模式的。所以ECN平台准確的說是"ECN+STP"平台。
2、NDD 無交易員平台 模式
ECN 和 STP 均類屬NDD無交易員平台模式。
採用無交易員平台的交易商依靠收取交易傭金或者通過加大點差來賺取利潤。無交易員平台的交易商可能屬於STP類型，也可能屬於ECN+STP類型(簡稱ECN)。
3、DD 詢價 和 MM 做市商 模式
（有交易員平台）
個人投資者面對單一的對家進行詢價和交易，報價的公正性依賴於交易商的誠信。交易商本身就是做市商，他們一般先會總和過濾銀行或ECN的價格，然後加上自己的利潤再報價給客戶，因此客戶實際上是在與作市商做交易（在ECN上是與匿名的真實交易者進行交易）。客戶看到及交易的並不是市場的真實價格，並且交易的執行價格由外匯做市商決定，所以成交價格常常有利於做市商也就不足為奇了。客戶的單子進入做市商的系統後，首先進行多頭頭寸和空頭頭寸之間的內部對沖，然後將餘下的凈頭寸拿到他們所依附的銀行或者ECN上對沖，也可以部分對沖或者乾脆不對沖，這就不對沖的單子就屬於對賭的范疇。
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㈡ 試述跨國公司如何有效規避外在風險
探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )
——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）
大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特徵的差距。要實現集團公司「五三一」目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。
大型企業集團管理模式
1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎
按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸並重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸並重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。
2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障
明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，並體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合並的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。
由於社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的「CEO」，以行使「出資人」的權利及管理職責，總經理就是「COO」，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現「內部人控制」、「虛化」集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明並符合廣大職工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心
在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平台為基礎，通過過程式控制制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，並實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑
企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，並通過建立完善的規范、准則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。
歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。
我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題
精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確願景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標准；與強者建立夥伴關系，向強者學習；著重軟體生產要素：設計、研發、營銷、售後服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網路化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網路化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。
關於跨國經營
1.關於造船業跨國經營的內容
造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、製造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售後服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、製造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售後服務業務等採用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型製造業為主的狀況。
2.關於造船業跨國經營組織及其管理模式
跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心採取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，並對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售後服務分支機構就是採取集權管理模式。
分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如「大西洋船廠」就是採取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。
混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之後，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位於德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼並成為其屬下一個子公司就是採用這種混合模式。
中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行「兩步走」戰略：先實行對跨國公司的「集權管理」模式，發展成熟後再實現「混合管理」模式。
3.關於跨國經營的任務和職責
（1）信息流和信息鏈的建立。集團公司總部的國際部是海外子公司或分支機構信息流的匯集中心以及向國內有關業務群、專業機構、職能部門及總部決策中心提供、反饋信息的中心。
（2）建立客戶檔案，加強與上遊客戶群的溝通。
（3）密切保持與下游供應商的溝通。
（4）從事主要進口設備的驗貨工作，參與過程監督和意見處理（外派檢驗機構）。
（5）加強售後服務隊伍建設。中船集團公司的海外維修隊伍同時可兼顧進口設備的檢驗，擴大集團公司產品的影響，在服務中宣傳集團公司的產品，建立品牌優勢。
（6）新產品研究開發及其專利技術引進。可採用合作、合資的形式，共同研發「雙高」產品，縮短「研發」周期；保持研發產品的領先性；培育研發隊伍。
（7）為全面實現「走出去」戰略培育國際化的高級涉外人才。
（8）集團公司的跨國公司有責任、有義務大力宣傳CSSC品牌，千方百計提高集團公司在海外的知名度和美譽度。
4.關於跨國經營的若干風險問題
跨國公司經營風險主要有如下幾點:
（1）文化沖突風險。跨國經營活動是在不同的文化背景之下並通過來自不同的文化背景的人推進的，異質文化的共處會使得跨國公司在經營過程中遭遇經營目標、市場選擇、管理方式、行為准則等方面認知不同的交鋒。因此，我們應正視文化的差異性，通過協調的方式擺脫文化差異帶來的困境。我們可以採取「以夷治夷」的策略，適量招聘東道國職員融入集團公司跨國公司團隊，通過共同工作達到相互理解、取長補短的目的。
（2）政治風險。跨國公司進入目標市場國時應充分研究當地政府的穩定性、司法體制等問題，避免因東道國政治性問題帶來的風險。
（3）經濟及匯率方面的風險。經濟風險主要體現在外匯比價變化對跨國公司未來國際商務活動盈利能力的影響上。因此，集團公司的跨國經營應充分考慮東道國的通脹率、利率、匯率體系，加強與專業機構的溝通，加強匯率預測功能，尋求多渠道規避外匯風險的方法。
其他如法律、稅收、勞工、投資環境等方面風險也應列入綜合考慮范疇。
㈢ 什麼是STP外匯經紀商 STP經紀商間的區別
當我2010年首次進入外匯領域，面臨著同樣的問題。什麼是做市商？什麼是ECN？我的經紀商為什麼與我對賭？外匯執行是否與股票市場一樣？呵呵，給你一個大驚喜。
與股票市場不同，外匯沒有中央交易所，不受監管。這意味著，在股票交易中非法的事情，在外匯中實際上卻是合法的，例如扒頭交易，或者last-look。試圖在其轄區內監管外匯交易的監管機構只會嚇跑這些金融機構。這些金融機構為本地政府產生了大量稅收，我們不想嚇跑他們？
外匯做市商基本上都是在與你對賭。例如，如果你以1.35買入1手歐元美元，你的經紀商是做市商，他們正在以1.35賣出1手歐元美元，或者基本上是在與你對賭。如果你盈利，經紀商就會虧損。如果你虧損，經紀商就盈利。
顯示你的經紀商是做市商的一個跡象是，他們為你提供固定價差，或者價差被限定在一定范圍內。在真實市場中，STP或 ECN經紀商絕對無法為你提供此類條件，除非經紀商使用資金的資金做市，那麼名稱就是做市商。
統計數據顯示，90%的交易者在前6個月的交易中爆倉，與零售交易者對賭是一項非常有利可圖的業務。另外，統計數據還顯示，賬戶規模在1萬美元及以上的交易者爆倉幾率更低。
這是不與客戶進行對賭交易的經紀商更願意將最低賬戶規模設定在1萬美元的原因。他們傾向於與一直盈利的客戶合作，此類客戶能夠帶來穩定的交易量。LMAX或Alpari PRO（最低賬戶規模2.5萬美元）就是此類經紀商。
Oanda和IG Markets是做市商中的一員。所以說，與Oanda進行交易時，我從未遇到重新報價，這是做市商的特點之一。然而，在新聞事件期間，我交易的價差非常高。
做市還可以用於降低成本，而不是與客戶對賭。這是通過交易內部匹配完成的，有些像一家交易所。如果你想在1.35買入1手歐元美元，另一個交易者想要在1.35賣出1手歐元美元，該做市商將內部匹配這兩個交易者，而不是將交易傳遞到銀行間市場，在銀行間市場中，他們的每筆交易都必須支付一定的費用。
STP經紀商僅僅是將你的所有交易傳遞到銀行間市場，或者其流動性提供商，無論他們是否能夠內部實現匹配。對於傳遞的每筆交易，STP經紀商都向流動性提供商支付小筆費用。STP經紀商與幾個銀行合作夥伴或流動性提供商簽署流動性協議，從而提供報價，同意做對手方交易。這與ECN不同。STP經紀商的價差通常比ECN經紀商大。記住，STP與ECN不同。
當我們想要與不盈利的客戶對賭，但是不想與盈利客戶對賭，將會發生什麼？這就需要STP和做市混合模式。在這種模式下，盈利交易者將被傳遞到銀行間市場，而該經紀商將繼續與不盈利客戶對賭。這是一個高利潤的經紀業務模式，但是需要謹慎的風險管理，確定哪些交易者是盈利的，哪些是虧損的。
一個ECN網路有數百個流動性提供商，這些流動性提供商同時將報價傳遞給該ECN。之後，ECN對所有報價進行整合，僅顯示最佳買家和最佳賣價，從而形成了價差。有時候是零！你可以看到這與STP經紀商非常不同，STP經紀商僅向幾家銀行合作夥伴提供報價，而ECN經紀商向數百家流動性提供商提供報價。相對於STP ，ECN經紀商價差較低。
㈣ 外匯中什麼是STP
STP模式，Straight Through Processing ,直通式處理。如之前所述，STP模式的平台一般都是先將客人的訂單對沖消掉一部分，之後將剩餘的訂單發往銀行和流動性供應商以成交這些訂單。STP的經紀商通常以相對固定的點差作為盈利模式。STP模式下交易者和經紀商不構成對手方的關系。STP外匯交易平台(Straight Through Processing)直通式處理。STP類的外匯交易平台，客戶的訂單被直接發送至其流動性提供商（銀行或其他經紀商），這些流動性提供商能夠在直接在銀行間外匯交易市場中進行交易。有的STP類的經紀商只有一個流通量提供者，有的則有數個。每個流動性提供商報出的買入/賣出價是不同的。交易商會從中選擇出最佳價格。流動性提供商數量越多，那麼流通性就越好，那麼訂單的完成就越順利。STP平台的交易者，可以看到實時的市場價格，並立即將訂單執行，沒有處理平台（dealing desk）在其中干預，這就是直通式處理（STP）的意思。有的經紀商稱自已的交易平台是真正的ECN平台，但實際上他們的系統只是STP，也就是直通式處理系統，嚴格意義上的ECN平台屈指可數。像APJFX，FXCM全球知名外匯交易商就可以提供ECN平台。
㈤ 跨國公司經營業務與公司管理的方法關系
探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )
——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）
大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特徵的差距。要實現集團公司「五三一」目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。
大型企業集團管理模式
1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎
按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸並重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸並重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。
2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障
明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，並體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合並的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。
由於社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的「CEO」，以行使「出資人」的權利及管理職責，總經理就是「COO」，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現「內部人控制」、「虛化」集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明並符合廣大職工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心
在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平台為基礎，通過過程式控制制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，並實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑
企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，並通過建立完善的規范、准則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。
歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。
我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題
精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確願景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標准；與強者建立夥伴關系，向強者學習；著重軟體生產要素：設計、研發、營銷、售後服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網路化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網路化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。
關於跨國經營
1.關於造船業跨國經營的內容
造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、製造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售後服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、製造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售後服務業務等採用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型製造業為主的狀況。
2.關於造船業跨國經營組織及其管理模式
跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心採取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，並對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售後服務分支機構就是採取集權管理模式。
分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如「大西洋船廠」就是採取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。
混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之後，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位於德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼並成為其屬下一個子公司就是採用這種混合模式。
中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行「兩步走」戰略：先實行對跨國公司的「集權管理」模式，發展成熟後再實現「混合管理」模式。
3.關於跨國經營的任務和職責
（1）信息流和信息鏈的建立。集團公司總部的國際部是海外子公司或分支機構信息流的匯集中心以及向國內有關業務群、專業機構、職能部門及總部決策中心提供、反饋信息的中心。
（2）建立客戶檔案，加強與上遊客戶群的溝通。
（3）密切保持與下游供應商的溝通。
（4）從事主要進口設備的驗貨工作，參與過程監督和意見處理（外派檢驗機構）。
（5）加強售後服務隊伍建設。中船集團公司的海外維修隊伍同時可兼顧進口設備的檢驗，擴大集團公司產品的影響，在服務中宣傳集團公司的產品，建立品牌優勢。
（6）新產品研究開發及其專利技術引進。可採用合作、合資的形式，共同研發「雙高」產品，縮短「研發」周期；保持研發產品的領先性；培育研發隊伍。
（7）為全面實現「走出去」戰略培育國際化的高級涉外人才。
（8）集團公司的跨國公司有責任、有義務大力宣傳CSSC品牌，千方百計提高集團公司在海外的知名度和美譽度。
4.關於跨國經營的若干風險問題
跨國公司經營風險主要有如下幾點:
（1）文化沖突風險。跨國經營活動是在不同的文化背景之下並通過來自不同的文化背景的人推進的，異質文化的共處會使得跨國公司在經營過程中遭遇經營目標、市場選擇、管理方式、行為准則等方面認知不同的交鋒。因此，我們應正視文化的差異性，通過協調的方式擺脫文化差異帶來的困境。我們可以採取「以夷治夷」的策略，適量招聘東道國職員融入集團公司跨國公司團隊，通過共同工作達到相互理解、取長補短的目的。
（2）政治風險。跨國公司進入目標市場國時應充分研究當地政府的穩定性、司法體制等問題，避免因東道國政治性問題帶來的風險。
（3）經濟及匯率方面的風險。經濟風險主要體現在外匯比價變化對跨國公司未來國際商務活動盈利能力的影響上。因此，集團公司的跨國經營應充分考慮東道國的通脹率、利率、匯率體系，加強與專業機構的溝通，加強匯率預測功能，尋求多渠道規避外匯風險的方法。
其他如法律、稅收、勞工、投資環境等方面風險也應列入綜合考慮范疇。