股票陳龍

1. 新能源基金前十名

今年，經過一波又一波的潮起潮落，新能源再次重回寶座。是新能源長期確定性最強的賽道之一，也是市民關注的焦點。

基於以下基民關注度和基金業績，選取市場上10隻新能源主動型基金進行對比分析，看看不同新能源基金之間存在哪些差異，反彈深度沖鋒的是誰？誰最受機構青睞？

1.基金的基本情況

10隻新能源基金的基本情況如下，其中規模最大的是李銳管理的東方新能源汽車混合，規模最小的是賴中立、魏力管理的匯添富混合A。成立年份最長的是東方新能源汽車混合動力，10.64年，最短的是SDIC瑞士瑞信銀行先進製造，成立3.56年。

2.基金經理比較

10隻新能源基金的現任基金經理中，匯添富優選回報靈活配置混合A的基金經理賴中立，從業時間為9.8年，最短的是前海開源新經濟混合A的基金經理崔小龍；管理規模最大的馮明遠掌管9隻產品，其次是崔陳龍，管理規模375.9億，5隻產品。

注:多基金經理默認計入第一位基金經理。

3.基金風格比較

基金換手率和前十大重倉股比例可以分析基金經理的持股周期和持股集中度。換手率越高，持有期越短，基金經理多為交易玩家。換手率越低，持有期越長，考驗基金經理的選股能力。從最新的2021年年報的離職率數據來看，姚志鵬、崔、石城的離職率較低，鄭成然、李友、曹春林的離職率相對較高。

前十大重倉股比例最低的是馮明遠管理的新奧先進製造。前十名持倉僅佔18.39%，持倉非常分散，而曹春林管理的金創何新新能源汽車前十名持倉佔比85.04%，集中度較高。

4.基金收益風險比較

十隻新能源基金全部成立三年以上。對比各基金近三年的風險收益數據，近三年收益最高的是SDIC瑞銀先進製造混合，收益率為339.30%，但同時，近三年最大回撤為50.22%。收益率第二高的是易方達環保主題混合，近三年收益率287.52%，回撤相對較小，為36.62%。

夏普比率衡量基金單位風險的回報。夏普比率越高，基金的性價比越高。10隻基金中，夏普比率最高的是廣發鑫祥靈活配置混合A，最近三年為1.77，夏普比率最低的是匯添富優選回報靈活配置混合A，夏普比率為1.06。

5.支架結構比較

機構持有人比例和員工比例可以看出專業買家和基金公司員工的偏好。10隻新能源基金中，機構持股比例最高的是新奧先進製造股票，機構投資者持股62.84%，其次是廣發鑫祥靈活配置混合A，機構投資者持股44.38%。

員工佔比最高的是易方達環保主題混合，員工持股13%，其次是廣發鑫祥靈活配置混合A，員工持股12%。

新能源基金的機構偏好分析：

1)新奧先進製造股票類型(006257)

基金經理馮明遠掌管9隻基金，管理規模410.75億元。他的持倉比較分散，持股偏向大盤的成長方向。

2)廣發享受混合a靈活配置。

基金經理鄭成然從業2.25年，掌管5隻基金，管理規模359.47億元。他的持倉比較集中，偏向大盤的成長方向。

根據基金二季報最新觀點，展望後市:利率方面，我們判斷美股加息周期將於明年結束，整體維持相對寬松的預期。就上游商品漲價對下游和中游利潤的壓縮而言，上游周期性產品的利潤已經達到非常高的水平。回過頭來看，我們預計下半年到明年會有所回落，有利於中游製造業和下游需求的釋放。從三季度到明年回顧，我們認為成長股將面臨相對寬松的環境，即流動性相對寬松，上游價格下行拐點帶來盈利修復，更適合成長股投資。

3)易方達環保主題組合

基金經理齊河從業4.64年，掌管6隻基金，管理規模351.09億元。他的持倉相對集中，有利於大盤的成長方向。

基金經理在基金二季報中表示，目前基金主要配置於包括新能源、化工新材料、電力設備、電力等周期性成長行業的優質企業。隨著煤炭、石油、天然氣等傳統能源價格的不斷上漲，全球范圍內新能源轉型的緊迫性進一步提高，從而加速了新能源領域的發展。在選股層面，本基金秉承企業競爭力是長期收益來源的理念，繼續精選上述板塊中競爭力強、治理優秀的公司，配置和分享企業成長價值。

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2. 清華最早的學生創業故事

20多年前，大約是1996到1999年，隨著互聯網的崛起，納斯達克指數從從1000點到4000點一路狂飆。大洋彼岸一個個精彩的創業故事，讓第一波互聯網熱潮下的中國年輕學生們激動不已。下面是我為大家收集的關於清華最早的學生創業故事。希望可以幫助大家。

緣起

被公認為清華「愛迪生」的邱虹雲，97年考入清華材料系，連續N年霸榜清華最高科技競賽「挑戰杯」。他99年的項目是「使用邊緣彌散技術的彩色液晶視頻投影裝置」又獲得頭獎。簡單說，這就是投影機。為什麼這個東西得獎呢?因為當年液晶電視還沒有進入家庭，傳統CRT電視還停留在21遙(21寸帶遙控，結婚標配)為主流的時代，32寸彩電都極為少見，重量大概60公斤得幾萬塊，搬家都得另付錢的。

邱虹雲的項目，讓同學們看到低廉的成本可以做到100寸的投影效果，在當年是很震撼的。清華自動化系的王科，來自商業氣息濃厚的浙江寧波，對這個東西一見傾心。他說服了邱虹雲、慕岩和楊錦方，共同組建了視美樂科技發展有限公司(SynTech)。

前後腳成立的清華學生公司還有易得方舟和火神網等幾家網路公司，但由於當年中國互聯網盈利模式仍在探索中以及納斯達克泡沫破滅後融資困難，很多沒有堅持下來。不過，它們都得到了某種程度的傳承：

-易得方舟的讀書頻道，後來演化成中文在線，使得創始人清華汽車系童之磊成為億萬富豪;

-火神網創始人清華精儀系周亞輝，從動漫轉型去做游戲，也踏上了百億富豪的專列。

-樂都的創始人清華電子系葉濱，融資後堅持把視頻會議系統V2做了近20年，令人敬佩。葉濱本人也是成功的連續創業者和投資人。

-早期清華創業活到今天的還有一家叫慧點科技，這家以企業內控軟體為主，嚴格說不算學生期間創業，暫且不表。

「不同於搞互聯網的同學，一開始就投身製造業的視美樂，其故事卻幾經起伏，卻逃脫不出時代的宿命。」

視美樂的早期創始人里，慕岩和楊錦方就像打醬油的，拿到美國簽證就立馬退出公司留學去了。八卦一下，慕岩這個姓看起來很奇怪，因為他家是慕容氏，和喬峰家是死對頭。那時候，美國留學確實是清華學生的第一選擇，且不說畢業在美國工作的收入是中國的幾十倍，當年國內也沒有什麼科技造富故事誘惑大家。

王科是視美樂開始絕對的靈魂人物，創建公司是他的主意，注冊公司也是他家出的錢，甚至公司核心也是他找來的。王科人極聰明，整合資源能力強，英語還非常好，好到什麼程度呢?大三開始就在外企兼職，並在新東方兼職GRE老師。

更難得的是，王科知道自己的長處和不足，他知道自己缺乏管理經驗。在慕楊退出後，他開始給視美樂尋找管理者。這時，他碰到了有國企經驗並在清華讀MBA的徐中。徐中熱愛讀書，對管理學極其熱忱，口才極佳，可以滔滔不絕脫稿講幾個小時。王科被打動了，請徐中來做視美樂的副總經理，協助他進行管理。

王科的英語班有個學生叫李益斌，為人熱情很有親和力。雖然不是清華系，但他有企業經驗不像其他人都是學生，王科請他管理財務。王科另外從清華大學企業集團挖來田益飛，作為管理人力資源和協調清華資源的大管家。

融資

視美樂核心團隊搭建好了，接下來是融資了。當年的中國，幾乎沒有像樣的本土化風險投資公司。看著納斯達克瘋漲而流口水的A股上市公司，正是從那時起紛紛開始了後來被一再重復的風投概念炒作。經清華投資管理公司的總經理潘福祥牽線，上海一百號稱董事會只討論了半小時就敲定了投資視美樂的提案。這個投資被稱為中國本土化第一例風險投資。

1999年7月底，雙方敲定投資總金額5250萬元，但是被有意地分成了兩期。第一期是250萬元用於開發產品原型中試，這是個很有趣的數字，也許上海話里250並不是那個意思。第二期是5000萬元，前提是原型機被接受可以量產的情況下，很顯然這個投資協議讓上海一百立於不敗之地，後來的故事也證明了這一點。

最終結果是，上海一百確實沒有再投那5000萬，他們只用了250萬元，完成了第一例A股公司的風險投資占視美樂20%的股份，在資本市場引起轟動，獲得了幾乎所有主流媒體的報道。有意思的是，當天股票交易量達到年內天量，而從年末看好像當時主力借利好完成了之前5.19行情的出貨。

一百的投資還配套了一個結果，就是王科主動讓賢，把總經理(CEO)的職位讓給了徐中，自己任總裁。這個和很多美國大企業模式還挺像的，就是CEO是一把手負責企業管理，而總裁職位更多是對外形象交流用。應該說，在當時這是個積極的決策，徐中確實更成熟老練適合主持大局，而王科更嚮往自由的工作形式。

不久，李益斌離開了視美樂，日後成為戶外越野界的大咖。

研發

視美樂第一代投影機的研發，確實過於自信，完全沒有採取站在前人肩膀上的策略，幾乎沒有採用任何現有投影機的成熟技術模塊和供應商。

在那個年代，幾乎所有家電都是國外引進技術，本土研發能力可以說無比弱雞。而對比冰箱彩電微波爐等產品，投影機的各種技術難度無疑高了幾個數量級。而視美樂在電子、光學、結構等各方面都請到清華專家領銜和他們的學生加盟。全部清華系設計，這無疑是當時中國一流工程能力自主研發的一次有意思的檢驗。

為什麼說視美樂投影機從零開始研發難度極高呢?

首先在電子部分，完全自己設計的主板，實現了完整的電視和調台控制功能。也就是插上天線直接可以看電視，這樣的投影機到今天都幾乎沒有。同時，通過單片機程序控制，設備做到屏顯菜單並可以對光學部分進行數字校正，比如膚色校正和梯形校正等。這已經等於全新獨立開發一台高檔電視的全部功能了。而當時國內彩電廠商的板子很少有完全自主研發的。

其次在光學部分，要實現一整套的高亮燈光源到光的反射、均勻化以及透鏡調焦投射功能。所有光學器件都是視美樂自行設計，反光碗、菲涅爾透鏡、甚至連鏡頭都是找人澆注玻璃磨出來的。

最後是結構部分，由於採用低成本高熱量的熱光源燈，巨大的熱量使得結構設計成為難點。視美樂第一台投影機是自己開模的立式弧形結構，內裝一個奇怪的10cm長柱形風機散熱，空氣流體設計還要解決裸露液晶防塵問題。毫無疑問，這個結構設計沒有參照任何其它產品，因為史上再也沒出現過類似的設計。

因此，當時視美樂自豪地宣傳，自己的投影機具有全部自主知識產權。

二次融資和量產

2000年原型機開發成功後，上海一百表示自己不擅長把產品量產化，因此建議第二輪融資找有生產能力的家電廠商。這時，冰櫃大王澳柯瑪的董事長魯群生得知此消息，由於他正在努力搞產品多元化避開同城的海爾海信競爭，很快拍板決定澳柯瑪投資3000萬元實現投影機量產。澳柯瑪視美樂誕生了，這個公司被簡稱為澳視(ASEE)。

魯群生絕對是實幹家，自從把澳柯瑪起死回生後十幾年一直是中國冰櫃(非冰箱)產業的霸主。然而，冰櫃市場的飽和使得魯總迫切需要開拓新的領域。他對澳視的投資也是沒玩一點虛的，他派得力干將在青島建設了大型投影機組裝生產線，而且充分放權給視美樂的幾個小夥伴自行管理。

市場

2001年初，澳視的第一款產品ASP-2100上市後很快證明了自己的不成熟，亮度低壽命短噪音大不穩定等問題紛紛暴露。澳視的研發人員在半年後推出ASP-2150解決了其中的大多數問題。

但是，ASP-2150仍是低端的單片液晶(LCD)產品，因為液晶透光率很低，它的亮度最高只有800流明。如果要進一步提高亮度和色彩，需要使用三片LCD的技術。這需要紅藍綠三束光透過三片LCD最終再合在一起沒有分毫錯位，這不僅成本大大增加，也是研發難度再升一個數量級。

德州儀器(TI)的DLP也許是更適合當時澳視技術水平的方案。但是可惜那時候DLP商用僅三年，各種因素導致澳視未能涉足。

澳視的管理團隊也終於意識到，自己的產品和國外先進技術的差距遠不在一朝一夕，因此決定引入ODM的產品作為補充。應該說，這是一個正確的決定，因為澳視因為媒體頻繁曝光有很強的知名度，在教育市場也有很強的吸引力。在引入貼牌產品的同時，提高自身研發能力主打低端市場是個合理的選擇。

不幸的是，當時找的台灣兩家代工廠商本身技術不夠成熟，產品故障率高達30%以上，導致後來銷售勢頭雖然很好但是售後疲於奔命也壞了口碑。

屋漏偏逢連夜雨，由於當時小尺寸投影用LCD基本掌握在索尼手裡。對未來市場的樂觀加上索尼的逼迫使得澳視購入大量庫存，最後呆滯虧損並佔用了大量資金。

沖突

不同於其它互聯網公司，澳視是一個幾乎不燒錢的公司，幾個創始人都拿著不高的工資騎著自行車上班，老教授高工們也只要很少的錢，只有少量外聘的人員工資比較高。好在一幫年輕人為了理想熱火朝天，大家都沒在錢上面怎麼計較過。

但是，由於質量問題導致的銷售受阻，以及對自行開發3LCD投影機技術和資金差距的絕望，使得原本熱火朝天的團隊開始起了隔閡。

2001年秋，公司管理層和各部門負責人在北京懷柔山吧召開了「小廬山會議」，各部門對目前的狀況表示了很大的擔憂並希望進行大刀闊斧的改革。大家對徐中的管理方式也隱含地提出了質疑。但是，關鍵問題其實是選「技工貿」還是「貿工技」，細微改善是無濟於事的。徐中是個充滿熱情和理想的管理者，他對大家的意見沒有太多表態，繼續用未來美好藍圖來打氣。

因為接下來澳視的銷售業績持續不佳，一個月只能賣幾十台，雖然燒錢速度並不算快，但是魯群生的焦慮越來越深，他認為是徐中管理出了問題。到了年底，董事會宣布由王科接替徐中管理整個公司，並從澳柯瑪派來資深管理人員接管了財務並嚴格控制現金流。當時某財經媒體用了「城頭變幻大王旗」為標題來描述當時的情況和內部的分歧。

隨後，澳視研發的60多人被縮減為10來人，骨乾和中層員工也紛紛離開。2002年初，公司辦公地從清華科技園搬到了上地孵化器的小辦公室。邱虹雲和徐中從此淡出，而被視為團結澳視核心人物的人力資源部經理田益飛也離開了公司。

尾聲

新澳視全心開始了「貿工技」的貼牌銷售之路，而王科不久以後就離開了這家充滿榮耀和傷心的公司再無音信。徐中回到清華大學經管學院任教，後來再次創業專注在管理培訓領域。邱虹雲回學校繼續了碩士和博士學業，後來成功創業做了研發生產天文製冷CCD相機的專業公司。

原視美樂員工陳龍後來注冊了無錫視美樂公司，以激光投影機為主業並在新三板上市。新澳視從2002年後幾乎全部清華員工離職應該改算澳柯瑪系了，隨著魯群生在2006年因挪用上市公司資金被免職，澳視也淡出了公眾視野。

感想

今天回首視美樂的歷程，應該說沒有人在其中犯了致命的錯誤，我認為並不像外界評論說的學生公司管理能力不行。正相反，視美樂展現出的活力、氛圍和部門能力，對比我經歷過的多個國企外企都不遜色。那個年代各種自發加班、可以在辦公室打乒乓球和有咖啡休息的公司可不多。

那麼，視美樂失敗的根本原因是什麼呢?18年前，中國的製造業和配套水平比今天不知落後多少代，從零開始註定是個悲劇，即使視美樂調集了當時中國一流的清華專家。我還清晰記得為了某個光學玻璃跑到朝鮮邊境的丹東;為了某個電路板跑到河北滄州;做3C認證時才發現開關電源的陶瓷電容標記都是不規范的。也許，如果視美樂誕生在今天的深圳，成熟的配套和加工能力可以使它成為一家大疆那樣的公司。

不過，工程技術的研發是迭代演進的，比如液晶電視不可能一年從32寸升級成70寸，iPhone 1代也不可能第二年就變成iPhone X。視美樂的嘗試如同沒有引進任何國外技術就直接建設自己的高鐵，失敗也許是命中註定的。同時，我們也要看到在基礎研發能力上，即使作為中國最高水平代表的清華大學，依然和國際先進水平有很大差距。互聯網也許是我們和世界同步最快最容易的，但是在視美樂相關的傳統光學、材料學、精密儀器等領域，我們想一步跨過基礎研究的技術迭代而直接達到世界頂尖，幾乎是不可能的。同樣這也是我們今天在半導體業被卡脖子的主要原因。