安迪蘇歷史最高價格

1. 國際經濟合作案例分析求高手！並購方式是中國企業掌握核心技術的捷徑 ——中國藍星企業收購法國安迪蘇集團

因為我們國家本身就是一個巨大的市場，我們引進技術了，學到手了，馬上就會成為別人的對手，在不是實在條件困難的情況下，誰願意為自己培養對手；並購你就等於把公司收入囊中了，公司所有東西都是你的，包括技術財產；
但其實這一個案例並不能反映真正的情況，這種東西雖然說我們做不出來，但是畢竟也不是什麼關乎國家安危的技術，真正像因特爾晶元、先進發動機製造技術等等東西我們都是引進不了的；就算是俄羅斯這種賣我們飛機的國家，圖紙給我們都沒問題，但是發動機是不會給我們的。

所以，在一些雖然我們沒有掌握，但是不關乎國家重大關切利益的情況下，我們可以並購成功；

2. 安迪蘇是哪個國家的

安迪蘇是法國的。

安迪蘇是一家有80年歷史的法國「明星企業」，在動物領養領域領跑全球，其主要產品（蛋氨酸、奶牛專用蛋氨酸、酶制劑等）在全球市場上處於領先地位，在全球擁有6個生產基地、14個研發中心，憑借豐富的產品組合和強大的技術支持團隊，向全球140多個國家和地區客戶提供創新動物營養添加劑解決方案。

藍星安迪蘇股份有限公司於1999-05-31在北京市工商行政管理局登記成立。法定代表人JeanMarcDublanc（讓．馬克．杜布朗），公司經營范圍包括項目投資；投資管理；技術開發、技術轉讓、技術服務等。

2020年12月，位列2020中國製造業上市公司價值500強第174位。

2021年1月，位列2020中國上市公司信用500強第366位。

2021年1月16日，位居2020中國企業信用500強榜單第372位。

3. 中報淘金術來了！11隻破凈股實現業績增長 這家化工龍頭獲機構強烈關注

每年中報、年報披露季，皆為市場配置、機構調倉的最佳窗口，個股、行業的業績情況直接牽動著股價的神經。尋找低估值、基本面向好的標的，是價值投資者的慣用策略，也是機構研究的重點方向。隨著中報業績的陸續披露，低估值、高成長的企業受市場關注。

通信設備企業業績普漲

統計數據顯示，截至8月10日，兩市共有356家企業發布了半年報，其中253家實現同比正增長，佔比超過七成。實現增長的企業主要集中在化學制葯、高低壓設備、通信設備、房地產開發等行業。

通信設備行業已有8家公司發布中報，全部實現凈利潤同比正增長，平均增長率為65.5%。其中，*ST凡谷、華星創業、宜通世紀三隻股票凈利潤同比增長率超過100%。另外，已公布中報業績的還有太辰光、貝通信、佳訊飛鴻、中光防雷、神宇股份等5隻股票。

通信設備企業普遍業績向好，主要來自三方面的影響：一是5G加速商用下短期設備招標、建網加快，推動通信設備拐點向上；二是國際關系等因素影響下，國內半導體進口替代也在加速推進；三是受益於雲計算、物聯網等高景氣行業發展，通信設備企業基本面有所改善。

房地產開發企業同樣表現亮眼，已公布的9家企業畢脊中報業績中，平均凈利潤同比增長率超過300%。其中，三湘印象上半年實現凈利潤3.54億元，同比增長逾20倍，遠高於同行業平均扒啟增幅。

如果剔除三湘印象的影響，其餘6家業績增長的企業，平均凈利潤同比增長率達126%。其中，同達創業、北京城建增幅超過200%，另外實現增長的企業還有ST天業、陽光城、金融街和格力地產。

從行業數據來看，房地產開發的景氣主要為第一季度，全國1-3月份房地產開發投資達2.38萬億，同比增長11.8%；一季度房屋新開面積超過3.8億平方米，同比增長11.9%，二者均保持兩位數增長，相關房企受益。

不過，在房地產銷售端，短期房地產在「不刺激」等利空政策的影響下，百強房企銷售持續回落。機構預測今明兩年將迎來竣工交房的高峰期，在銷售下行大趨勢下，個股方面值得關注的是銷售數據好轉的企業。

11隻破凈股實現業績增長

動盪行情之下，難免有估值偏離價值之股。而今年以來，破凈公司數持續維持高位。隨著中報業績陸續披露，破凈、業績增長的股票受市場關注。

最新數據顯示，滬深兩市破凈股數量為376隻，佔比10.26%。而2008年滬指最低位1664點時，兩市的破凈股有175隻，占總數的11.42%；2016年股災之後滬指最低點2638點時，破凈數僅53，佔比不到2%。也就是說，目前A股破凈股數量已接近市場歷史低位時的數量。

從376隻破凈股所屬行業分布來看，資本貨物行業最多，有63隻，佔比17%；材料和房地產行業破凈數亦較高，分別為47隻和43隻，佔比為12%和11%；此外，能源、公用事業、運輸、銀行、耐用消費品與服裝、汽車與汽車零部件行業破凈公司數均超過20隻。

剔除14隻ST股後，其餘企業中已有21家發布中報，11家實現同比增長。其中，房地產開發行業和申萬分類中的綜合II分別占據兩席，分別為北京城建和金融街、悅達投資和廣東明珠。

橡膠行業的貴州輪胎最新市凈率僅為0.93，而其上半年實現凈利潤9293萬元，同比增長了201.53%。這只股票今年以來波動較大，5月初時曾收獲連續四個漲停板，之後股價有所回調。截至8月9日，振幅高達90.75%，遠高於累計漲幅25.97%。

成本壓力一直是限制貴州輪胎業績增長的主因之一，隨著原材春數如料天然膠價格大幅下降，貴州輪胎毛利率持續提升，業績增長明顯。

此外，破凈的煤炭股受機構關注。華創證券、國盛證券研報指出，破凈煤炭股防禦價值突出，關注破凈修復及山西國改的機會。

化學製品最受關注

綜合近期機構的研究報告可以發現，化學製品、計算機應用和專用設備等行業受關注，機構給予買入評級的企業最多。

其中，化學製品共有91家企業獲得機構累計501次研究買入評級，占該行業210家公司的比例達43%。獲得買入評級的公司目前平均市盈率為20.19倍，平均市凈率為2.57。這些企業中，已有8家公司發布中報，其中7家實現同比正增長。

華魯恆升雖然上半年凈利潤出現下滑，但其第二季度業績超預期，單季度實現營業收入35.33億元，環比基本持平，歸母凈利潤6.67億元，環比上升3.89%。公司所處的行業仍處於周期下行期，單季度收入能維持與去年同等水平，不少機構認為已經超出預期。

而其業績超預期的原因，系受益於春肥行情，公司化肥業務環比量價齊升，銷量環比上升約12.8%，價格環比上漲約8.4%。另一個原因則是，依託氨醇聯產的優勢，華魯恆升內部降本增效效果明顯，營業成本不增反降，以致毛利率環比上升1.63個百分點。

作為低成本煤化工龍頭，華魯恆升還啟動了醯胺及尼龍新材料項目、精己二酸品質提升項目，抵禦行業周期波動的能力有所增強。8月8日當天，15家機構齊齊發布研報，其中8家給予買入評級、5家給予增持或強烈推薦評級。

此外，受關注的還有受益於電子景氣高漲的氟化工行業新宙邦；動力鋰電池隔膜龍頭星源材質，因濕法隔膜業務逐漸放量、毛利率持續回升而業績超預期；動物營養添加劑生產企業安迪蘇，在蛋氨酸價格仍處底部時以量補價、保持業績增長，獲財通證券、東北證券、中銀國際等機構分析師買入評級。

（文章來源：證券時報）

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4. 跨國並購的材料，案例

中國化工集團跨國並購之道

戰略為本，成在能力

——中國化工集團跨國並購之道

柯銀斌 北京大學企業管理案例研究中心研究一部主任

康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

劉穎悟 北京大學企業管理案例研究中心副主任

2006年，中國化工集團密集地進行了三次跨國並購，均獲巨大成功。與一些中國企業國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在於：早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」

中國化工集團公司在「化工新材料」戰略定位的指導下，制訂了多層次的國際化經營戰略，並在2006年成功實施對三家外國企業的全資並購，目標公司均是技術和市場「雙領先」的著名大集團下屬的公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應。三起跨國並購有許多值得回味的地方——例如基於機遇、特性和現實的戰略設計，多層面、充分的戰略准備，對不同層次戰略時機的把握藝術，以及在交易前進行的文化融合等等。

戰略定位、互補和准備

成立之初，中國化工的總體戰略定位是「老化工，新材料」，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，並適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現控制力、影響力和帶動力。

明晰的戰略定位

「老化工，新材料」的戰略定位將「化工新材料」作為主營業務范圍，並強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力（擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術）、影響力（在若干細分市場占據主導地位）和帶動力（帶動下游產業及中國整個化學工業）。此外，這種戰略目標重視並購重組與改造的戰略功能，擁有「適當向上下游延伸」的戰略彈性。

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中國化工2006年的三起跨國並購

中國化工成立於2004年5月，是經國務院批准，在藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業，以化工新材料和特種化學品為主營業務，任建新擔任總經理。中國化工擁有生產經營企業l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產規模、銷售收入已超過1000億元。

2006年的一年內，中國化工完成了三起跨國並購，並且順利運營至今，這在中國企業實踐中是唯一的。這三起並購分別為：2006年1月、4月和10月先後完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機硅和硫化物業務100%股權的收購。

符合戰略定位、基於互補的協同

在並購理論中，協同效應被認為是關鍵因素。中國化工的跨國並購同樣非常重視協同效應。

首先，目標公司的主要業務符合並購方的戰略定位，被並購企業的業務都屬於中國化工「化工新材料」的業務范圍。

其次，目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權專利技術398項（申請專利755項），羅地亞公司擁有有機硅授權專利技術201項（申請專利521項）。

再次，目標公司的主要產品在中國市場有發展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，並擁有10%的年增長率。再如有機硅產品及下游深加工產品在中國市場有著良好的現實需求和發展前景。

目標公司：技術與市場都處於領先地位

與其它中國企業並購標的大多數處於虧損或衰退期不同，中國化工並購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產企業，市場佔有率達到29％。維生素業務全球排名第三，市場佔有率約21％。生物酶業務全球排名第四，市場佔有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業界一流，其實施的安全、環保、健康的管理系統（SHE）處於世界領先行列。目前，中國化工正將其SHE系統轉移到集團所屬國內企業進行推廣。

精心設計的並購方案與過程

首先，三起跨國並購都是100%擁有公司股權和業務控制權，而沒有採取與原有股東或業務控制方合資經營的方式。這種全資方式為並購後的公司治理和經營管理奠定了堅實的基礎。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，還為原企業高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購之前是難以實現的；以全資擁有的海外企業為「根據地」，在全球市場上再度進行企業並購，進一步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；把海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進入「世界500強」戰略目標的實現奠定基礎。

第二，並購方與目標公司互派高層管理人員，突破了跨國並購管理整合的傳統模式。在傳統的並購整合模式中，並購方一旦取得100%的公司股權和業務控制權，常常會派出較多的管理人員擔任高級管理職務，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進入目標公司，主要擔任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗並購成功的准則：被並購企業高管人員的職位在1年內被提升。這個准則被中國化工所佐證。

第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在探索在特定的業務層面，把跨國並購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式，這在中國企業實踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，開始在天津新建一套年產15萬噸的蛋氨酸裝置。

基於遠見與能力的並購戰略

並購實踐表明：並購戰略的成功主要取決於並購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在：對行業特性與本質的認識、並購方的戰略准備與戰略時機把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業其它跨國並購案例中，較為缺乏的戰略因素。

基於現實的戰略設計

根據錢德勒教授的研究，21世紀初期，化學工業不再成為真正的高技術產業，因為化學科學不再產生基本的新學識，以根本性地刺激新產品的商品化。

基於對化學工業版圖的清晰認識，任建新為中國化工制訂了以跨國並購為主要內容的國際化經營戰略：國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產能和落後的生產裝置向我國轉移，並且封鎖技術，使我國原本就布局分散、規模偏小、技術落後的傳統化學工業發展空間更加狹窄。這需要我們有關企業加大「走出去」的步伐，在全球視野內控制優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的迅速發展，為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰，中國企業如何進入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼並國際知名的企業和品牌，但需要長期的准備和磨合。國際並購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通，文化的融合。

這種跨國並購戰略具有以下特徵：

（1）抓住了全球化學工業重組和調整的機遇。全球性的化學工業重組始於20世紀90年代，1999年全球化工行業並購重組達到高峰期。之後總體趨緩，但仍活躍至今。

（2）認清了化學工業的本質特性。世界主要化學品公司各有自己的「勢力范圍」，在這種情形下，後來者企業無法利用新技術帶來的「搶先」機會而後來居上，只能採取跨國並購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業務和市場。

（3）以獲得技術資源為主要目的，主要是基於中國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場中建立自己的「勢力范圍」。

（4）以長期、充分的戰略准備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎。

(5)為通過國際資本運營留下空間。中國化工並購的4家企業的銷售收入、利潤都在並購後達到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數是當年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍星實現並購後成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團以市值法評估認購20％的股份（包括海外資產），融通權益性資金6億美元，並為進一步整體上市打下基礎。

多層面、充分的戰略准備

中國化工的三起跨國並購都是在充分的戰略准備基礎上進行的，主要體現在以下幾個層面：

（1）整體規模和實力層面的戰略起點准備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國並購的戰略思考，但並沒有急於行動。其主要原因就在於當時藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，先把企業規模做大，同時積極推動中國化工集團的組建。中國化工2004年組建時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品居於中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國並購戰略做好了規模和實力的准備。

（2）組織機構設置層面的戰略人才准備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，後來大多數成為中國化工開展國際業務的骨幹力量。

（3）關於全球化學工業動態的戰略情報准備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究咨詢機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國並購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在並購標的選擇的前期階段。

（4）關於目標公司及相關人員的戰略心理准備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工於2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、准確的信息，無疑為日後的並購奠定了良好的心理基礎。

尋找、把握、創造並購時機

中國化工組建時，各項戰略准備工作基本就緒，因此正式把跨國並購作為主要工作任務，全面啟動並實際操作。

從跨國並購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起並購是極其少見的，這種高密度的跨國並購成功率較低，對並購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略准備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸並成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略准備之後，多起並購案在同一年完成，對中國化工而言是「水到渠成」的。

單項並購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司並購中表現較為明顯。因「非典」影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，於是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。

在某項並購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的「美化」，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由於採取的是無現金、無負債的並購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。

以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新並購藝術和經驗的具體體現，又根植於中國化工的戰略准備之中，兩者缺一不可。

交易中的文化融合

在中國化工有關跨國並購的文件和資料中，只有「文化融合」，而沒有「文化整合」一詞。「融合」與「整合」只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視並購雙方為平等關系，而整合則流露出「征服者」的氣勢。並購者往往被視為「成功者」，但並購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是「成功者」，成功率將大為降低。

任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述「和」的經營之道：「和而不同」，就是要把中國傳統的「和」的文化與我們的經營之道結合起來。「和」，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇於擔負社會責任。「不同」，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合並不限於在並購之後，而是貫穿於並購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略准備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起並購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家裡做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。

任建新說，並購不能有佔領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，並購後企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關繫上我們是「老闆」，在國際化經營中他們是「老師」。

成功在於整體組織能力

中國化工為什麼能形成創新的戰略思路，並採取有效的戰略行動？其跨國並購戰略成功的內在邏輯又是什麼？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。

戰略型企業家的謙和之道

戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指「將企業家精神和戰略管理能力結合起來」。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家於一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。

任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦「 藍星清洗(行情 股吧)」，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略准備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國並購的基礎。

在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由於行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。

2007年11月28日，任建新在北京大學做題為「中國化工海外並購『三字經』」的演講，當聽眾問到跨國並購成功的首要因素是什麼時，任建新的回答只有兩個字：「謙虛」。回顧任建新創業24年的業績，我們發現，「謙和」的確是他的成功之道。

組織學習的成功邏輯

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的「藍星BC清洗技術有限公司」，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立「藍星—波羅米尼清洗技術有限公司」；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立「美國藍星公司」……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的「基因」。

基於國內並購重組經驗的並購及整合能力。自1996年兼並江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內並購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的並購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有並購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國並購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內並購與跨國並購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國並購的專業經驗和能力，與中國化工並購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國並購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」。「三基合一」則是中國化工跨國並購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國並購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構築。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構築不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國並購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。