❶ 民企扶貧村民的資金需要村民償還嗎
這是白給的補償款，不存在償還的說法。
❷ 資金巨量流出股價微跌
你好，很高興幫助你
為你解答問題，疑問
祝你生活愉快，幸福
: 大盤下檔第一支撐位在4080點,第二支撐位在4050,上檔第一壓力位在4150點,第二壓力位在4180點。
❸ 把國有資金借給民營企業有罪嗎
企業之間的借款合同是無效的。理由如下：
（1）中國人民銀行《貸款通則》第61條明確規定，企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸融資業務；
（2）1990年11月最高人民法院《關於審理聯營合同糾紛案件若干問題的規定》規定：名為聯營實為借貸，違反了有關金融法規，應當確定合同無效；
（3）1996年9月最高人民法院《關於對企業借貸合同借款方逾期不歸還借款應如何處理問題的批復》明確規定：企業借貸合同違反有關金融法規，屬無效合同。
❹ 80多個人，年產值5000萬的民營企業，算是多大規模的民營企業
民營企業的規模也是分行業的，首先得需要確定您是什麼類型的（建築、服務、生產、零售、批發）企業，然後再根據我國《中小企業標准暫行規定》裡面的標准進行確認您的企業是屬於多大規模。
拓展資料：
民營企業，簡稱民企、公司或企業類別的名稱，民營企業的概念在經濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。另一種看法是指相對國營而言的企業，其按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業的產權歸國家所有，租賃者按市場經濟的要求自籌資金、自主經營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指個體企業和私營企業。
我國《中小企業標准暫行規定》規定：
工業領域內中小型企業標准為：職工人數2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產總額為4億元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上，其餘為小型企業。
建築業中小型企業須符合標准為：職工人數3000人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額4億元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上。
零售業中小型企業須符合職工人數500人以下，或銷售額1.5億元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數100人及以上，銷售額1000萬元及以上。
批發業中小型企業須符合職工人數200人以下，或銷售額3億元以下。
各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。
量的指標較質的指標更為直觀，數據選取容易，大多數國家都以量的標准進行劃分，如美國國會2001年出台的《美國小企業法》對中小企業的界定標准為雇員人數不超過500人，英國、歐盟等在採取量的指標的同時，也以質的指標作為輔助。
❺ 巨量引擎如何扶持中小企業的啊，哪位大神了解這公司啊
巨量引擎是一個互聯網企業，在扶持中小企業方面自然也會結合自己的一些優勢，比如技術、資金等等，最近巨量引擎就推出了中小企業護航計劃，個人覺得對中小企業的幫助還挺大的。
這個護航計劃主要提供了免費認證、免費課程、運營扶持、生意轉化、遠程協作等。
其中在運營扶持這方面，巨量引擎攜手抖音，提供了2月14-2月29日期間免費認證抖音企業號的權益，同時推出了「線上不打烊」活動，面向全國線下商家推出 3 億流量扶持，企業用戶可以在線上，並採用直播分享商品和團購預售等方式來推廣自己的產品，幫助商家對接線上生意；
在生意轉化方面，巨量引擎對於開通小店的企業號開設綠色審核通道，經審核通過後實現優先入駐。同時所有新開通小店的企業號用戶，可享受技術服務費低至1%、0門檻開通購物車等優惠舉措。
❻ 什麼是資金放量
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資金放量，量是成交量，成交量比前一段時間成交明顯放大。
例如，昨天全天的成交量是1億，今天忽然變成4億了，就是放量。如果今天變成了1.1億，就不算。放量是相對而言的，昨天1億，今天變成1.5億，你也可以說它放量了。
放量分相對放量和持續放量。
相對放量：今天與昨天比，本周與上周比；
持續放量：最近幾天和前一段時間的某天的量做比較。
股市操作中經常發現有些個股走勢出現異動，例如成交量突然成倍增大，短期就實現巨量換手，主力的意圖則要綜合多方面的信息來判斷，有時屬於主力出貨，有時屬於主力換庄，投資者可根據放量出現的位置、K線形態等方面來判別：
1、「放量滯漲」，不祥之兆。若成交連放出大量，股價卻在原地踏步，通常為主力對倒作量吸引跟風盤，表明主力去意已決，後市不容樂觀。
2、下跌途中放量連收小陽，需謹防主力構築假底部，跌穿假底之後往往是新一輪跌勢的開始。
3、高位放量下挫，這是股價轉弱的一種可靠信號，投資者宜及時止損。
❼ 私自佔有公司資金屬於刑事案件嗎
涉嫌刑事犯罪，具體罪名要看公司性質和犯罪方式。
如果是國有企業，私占公司資金，數額超過三萬元的，涉嫌貪污罪。
如果是民企，金額超過六萬的，涉嫌職務侵佔罪。
❽ 如果企業賬面資金很少,有大量應收賬款和其他應收款,這種現象正常嗎
正常與否看你想知道什麼
一般民企都這樣，賬面不會有大量資金留存，
都轉到老闆戶上
所以現在稅局與銀行協同查公對私轉賬
❾ 民企融資有多難
民營企業融資難的六個原因：
一、擔保融資能力不足
當企業出現資金困難時，超過70%的企業選擇通過商業銀行和信用社貸款來解決資金問題。抵押貸款是銀行貸款的主要形式，但大多數的民營企業都存在個體經營，私營經營模式的規模小，負債大，固定資產不多等情況，而且信譽普遍不高，這就使銀行在給民營企業貸款時產生了很多顧慮。
二、擔保成本高
從一些問卷調查和實地訪談中發現，目前擔保機構融資擔保能力不足，企業普遍反映擔保費用和融資成本較高，多數要提供抵押物甚至反擔保措施，實際操作難度大。在民營企業取得貸款的成本中不僅要支付銀行的利息，還要支付各種抵押登記，辦證，評估資產所花的費用，還有按銀行要求參加的財產保險費用以及風險保證金的利息等。
三、貸款時間效率低
民營企業的資金需求多為臨時性資金需要，時效性比較強，對其來說，時間就是生命，但是現在的金融機構為了加強風險控制，強化了貸款的審批程序，程序繁雜，往往是貸款批准後已經錯失了商機。
四、民營企業信用觀念薄弱，信息不透明
我國部分民營企業信用觀念淡薄，誠信意識差，違約率、損失率相對其他企業客戶要高的多，嚴重影響了民營企業的整體信用形象。不少企業將貸款資金作為自有資金使用，銀行一旦給這樣的企業發放貸款就很難到期收回，導致發生在民營企業的不良貸款率高於大型企業。目前，銀行中的不良貸款有相當數量就來自於民營企業。再有，很多民營企業財務管理制度薄弱，財務報表透明度較差，銀行和其他金融機構很難通過一般途徑了解企業的經營狀況，使其在貸款過程中無法向貸款機構證明其還款能力。因此，民營企業常常得不到銀行貸款的支持。
五、民營企業直接融資能力差
民營企業不像上市公司那樣可以上市發行股票直接融資。民營企業要想直接融資很大一部分要靠私人關系，但這種資源是有限的，而像大的財團在看不到未來的回報時很少會把資金借給你小小的企業，而且現在民間資本市場發展還不成熟，人們更願意把錢投入可預見的收益行為中，這就使民營企業的直接融資行為也不盡人意。
六、國際金融危機的影響
近來，由於受國際金融危機不斷加深和世界經濟形勢急劇變化的影響，民營企業面臨需求下降、成本上升的雙重壓力，市場不確定性因素和風險明顯增加，資金嚴重短缺，生產經營面臨較大困難，民營企業融資難的問題更加凸顯。金融危機的加劇使一些國外投資公司紛紛撤資，使民營企業的融資環境更加惡化。
解決民營企業融資難的方法：
一、打開動產擔保融資之門
在應收賬款、存貨和設備之類的企業動產融資過程中，經常會發因為生物權引發的沖突，而動產融資卻有效的緩解了這一矛盾。
據中國人民銀行寧波市中心支行相關人士介紹，動產融資登記服務，是通過登記公示支持融資的動產上的權利關系，來預防物權沖突;或者在發生物權沖突的情況下，高效提供公正解決物權沖突的權利排序的證據，即通過物權得到保障的動產對融資的支持，來保障和促進信用的可持續發展。
同時，登記的開展也化解了銀行開展應收賬款質押貸款的後顧之憂，有效避免了承租人非法處置租賃物的可能。
據悉，應收賬款質押登記公示系統是中國人民銀行徵信中心根據《物權法》的授權建設。並於2007年10月上線運行的、我國首個基於互聯網的動產融資(權屬)登記公示平台。在此基礎上，中國人民銀行徵信中心又於2009年7月建成了融資租賃登記公示系統。在人民銀行總行的支持及對登記業務進行規范管理下，徵信中心及其下設專業服務機構依託兩個登記系統，提供動產融資登記服務。
二、加強內部管理，提高信用程度
民營企業在目前直接融資渠道不暢的情況下，要想通過間接融資從而解決資本金不足的問題，需要做的最大事情就是如何提高自己的信用程度。在這方面，民營企業可以加強企業內部管理，通常a級以上信用級別企業的各項指標為：資產負債率低於50%，利息支付倍數達到4倍以上，全部資本化比率在40%以下，資金流量比率在50%以上，存貨周轉率在4次以上，凈資產收益率在8%以上。另外，民營企業還應樹立良好的企業法人形象，杜絕不良信用記錄，提高還款的信譽程度，大力開拓產品市場，用訂單證明自己的實力，並作為抵押。
三、實現民企與銀行信息共享
民營企業財務管理的一大弊端在於其領導者出於申請銀行貸款、偷漏稅等目的，隨意編制不同的會計報表，嚴重損害了國家利益。政府有關部門要加強國家監督以制止多套報表現象，就必須實現對民營企業的財務信息的共享，即政府的經貿、財政、稅收、金融、工商、質量技術監督、公安等有關部門共同探索建立部門間信息互通與共享機制。為此，必須充分利用計算機和網路等先進技術和現代化工具，在政府有關部門間建立民營企業信息發布與共享平台，並在法律框架內實現政府部門對民營企業信用信息的查詢、交流與共享，實現信息共享不僅可以制止多套報表現象，而且可以強化民營企業財務基礎工作，推動財務管理現代化。
四、強化管理工作，建立規范財務管理系統
努力轉變為具有先進管理經營理念的現代企業。管理模式上要減少家族式管理模式的負面影響，建立現代新型的管理模式。在建立科學的現代企業管理模式方面民營企業不僅要充分吸取家族式管理模式靈活高效優勢，而且要在發展到一定階段要果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內外先進的管理經驗，結合自身情況，走向股份化、規模化和集約化，建立起適應民營企業發展的新型的現代企業科學管理模式。著重提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善他們的知識結構。要進行有關政策法規和財務管理方面的學習培訓，造就有現代管理意識的管理者。建立企業內部牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本制度，完善財務管理系統。
民營企業融資的風險：
1、管理監督機制缺位，形成道德風險
有些民營企業在獲取大量、高額的銀行貸款後，或螞蟻搬家，或瞞天過海，將資金抽逃、轉移到外地，甚至國外，然後逃之夭夭，使銀行追債無門，造成「金融地震」。
2、信息傳遞不對稱，形成數據風險
有些民營企業為了獲得銀行融資，美化報表，向銀行提供含有大量虛假信息的審計報告，增加了銀行甄別信息真偽的難度。
3、經營行為不規范，形成投機風險
企業的經營風險主要來源於資金的流動性風險。特別是民營企業大多規模小、抗風險能力弱，企業的老闆既是投資者，又是經營者，企業在不同程度上等同於老闆個人，員工處於被動的「打工者」地位，參政議政意識薄弱。企業的經營方式、策略完全取決於老闆個人的興趣偏好和能力水平。
4、品行操守的不確定性，形成法律風險
給企業經營與生存帶來致命的打擊。
❿ 如何解決私營企業資金缺乏的問題
1、中小型企業內部的財務管理狀況
1．缺乏系統的財務管理體系。我國的中小型私營企業由於個人專權和家族控制的原因，企業從資金籌集、使用到利潤的分配等方面大多由業主說了算。其決策信息來源單一、決策程序粗糙。不少中小型私營企業的財務管理活動僅限於財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監督企業本身的經營活動，降低產品成本，增加企業盈利，協助業主實施財務監控。
2．財務人員業務素質低。 中小型私營企業在發展初期，人與人的關系基於血緣關系和地緣聯系，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，無血緣、鄉緣關系的財務管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規模低層次的中小型私營企業，真正的財務專業人才很難留住，財務人員大多未經正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務信息。
2、中小型私營企業財務管理發展方向
中小型私營企業要想得到長足發展必須認清企業的財務管理現狀，充分認識財務管理的重要性，克服保守封閉的經營思路，廣泛吸納高科技高管理人才。建立起良好的財務管理體系
（一）重視專業財務管理人才的吸納及培養。
中小型私營企業資產達到一定規模後，企業生產和經營各個環節都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對於企業資金的籌集和運用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業主及高層管理者應重視財務專業人才的作用，安排專職財務管理人員，有能力的企業應專設財務管理機構並賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強有效的財務分析與監督。
（二）對財務管理人員建立起靈活的激勵機制。
在優勝劣汰的市場競爭法則下，中小型私營企業應意識到企業所需要的不再僅僅是"記帳"的人，而需要理財能人。加上中小型私營企業在資產達到一定規模後，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環境和社會輿論。適應這些，需要企業跨越家族式經營的原始積累階段，以其靈活的人才聘用機制招募人才，並為穩定高水平人才，中小型私營企業應在激勵機制和企業文化建設上下功夫。例如實施"績效股"、"認股權證"、"年薪"、"津貼"等激勵機制，這些可有效地推動管理人員在管理方面不斷創新，開拓進取。財務人員不再僅僅是"聽老闆的話，記好帳，守好財"那類人，而是精於管理，善於開創，敢於提出獨特的見解，能為企業發展出力的專業人才。
（三）建立長遠發展目標及發展方向。
大多數中小型私營企業由於底子薄，財力小抗風險能力低，因此更應該居安思危，立足現實，依託企業的財務管理人才及相對靈活的管理機制，求創新求發展，適應現代企業發展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念，利用各種財務戰略管理手段確定出切實可行的長遠發展目標及發展方向。
隨著市場經濟的發展，總體上看，中小型私營企業財務管理仍處於低效率低水平階段。財務管理工作與中小型私營企業日益發展壯大的要求不相適應。要使我國中小型私營企業財務管理為企業的穩定增長、長遠發展做出更大貢獻，就應進一步優化企業理財環境，突出財務管理的戰略地位，健全財務管理機構，並將其放在高層管理的位置上，充分調動管理人員理財的積極性、創造性、採取有效措施切實提高中小型私營企業財務管理水平.
3、中小型企業，特別是民營企業很難吸引人才,職業管理者缺乏：
近幾年來，我國的民營企業迅速發展，很多已經上了規模甚至接軌了現代企業，但人力資源開發和管理的現狀卻不容樂觀。雖然大部分的民營企業已經意識到人才開發在企業發展中的重要性，但其相關的觀念和機制卻遠遠落後於外企，還有待大力提高和改進。
求職者在觀念上仍然存在著重國企、輕民企的「門戶之見」。有關專家認為，「門戶之見」有著深刻的「歷史根源」，大多數的中小民企都是從零售業、小作坊或加工業蹣跚起步，一般都帶有短期性、隨機性，缺乏持續性、戰略性的經營理念；由於規模小、實力弱、「事業感」差，自然難以吸引好的人才；其本身在資金、實力、品牌等方面都可謂「捉襟見肘」，要支付給人才有競爭力的薪酬待遇也不可能；多種因素的沉積致使優秀的管理人才和技術骨幹不願邁進民企，民企就更談不上去留住人才。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對於自己的市場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或已經發展到一定規模的大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發展中的民營企業即便是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。這種「難招人」狀況，又進一步直接制約了這類公司的發展和資源積累的速度。
4、中小民營企業的管理：
盡管管理學的一些基本概念和理論好像是很淺顯，但如果真要管理者自己來發展它們，或在最恰當時間、最恰當條件下實踐和應用它們，卻是非常困難的。道理很簡單，如果說企業管理全是一般的常識，那麼世界上就不會有那麼多失敗的組織，不會有那麼多的員工或下屬坐在辦公室里抱怨自己老闆的無能，也就不會出現前面所提到的民營企業發展過程中的「倒U曲線」現象。實際上，管理者自然地做正確的決策和採取行動的能力是能夠而且需要從系統的學習中加以提高的。
企業管理是一種動態的系統行為，沒有任何一種模式會對所有的企業，特別是由所有的民營企業照搬照用而毫無問題。在談到學習型組織與新型組織類型時，曾談到中國民營企業現在仍處於管理的初級階段，基礎管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實基礎，需要建立科學的基礎管理，需要進行管理的標准化工作。
一、基礎管理薄弱
（一）缺乏科學標准
標准化工作包括技術標准和管理標準的制定、執行和管理工作。技術標準是對生產對象、生產條件、生產方法及包裝、貯運等方面所規定的標准。管理標準是關於企業各項管理工作的職責、程序、方法和要求等方面的規定。
缺乏科學工作標準是造成民營企業員工「磨洋工」的重要原因。很多民營企業的經營管理活動一直以來都是由管理者的經驗和主觀意志確定的，干好乾壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料，投機取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不幹活或少幹活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導致工作效率低下。
很多民營企業沒有明確的營銷計劃，營銷工作也失去了目標，產品開發不調研，各種營銷策略、方案、措施不配套，預算不確定，營銷活動無空間和時間概念，在激烈的市場競爭中，企業行為盲目，最後只能撞得頭破血流。雖然有些企業制定了年度、季度和每月的計劃，並能依據計劃所規定的各項指標、任務與工作內容來考核員工的業績，但這並不能保證企業經營工作實現計劃所規定的目標。因為企業的每一個計劃都需要有具體的方案與之配套，計劃的每一個指標都要分解到不同員工頭上，通過每一個員工具體工作方案的制定與實施才有可能最終實現。
（二）過程管理失控
許多民營企業只控制結果，對過程並不關心，使員工工作過程處於「黑箱」狀態。實際上，結果由過程產生，結果只能是過程上的結果，有什麼樣的過程就有什麼樣的結果。控制了過程，實際上就控制了結果。對結果進行控制的意義，僅僅能起到「亡羊補牢」的作用，因為結果已經發生，原有的過程已不再可以重復。
例如，分銷網路與客戶資源是企業最寶貴的無形資產，但如果企業不能對分銷網路與客戶資源進行有效控制，這種無形資產對企業就沒有任何意義和價值。營銷過程處於「黑箱狀態」時，客戶資源成為營銷人員的個人資源，而不是企業的資源，一旦營銷人員離開企業，新的營銷人員很難接上原營銷人員的業務，就可能意味著企業客戶資源的喪失，也意味著企業為開發客戶資源所付出的人力、物力、財力的全部喪失。很多民營企業在這方面吃過苦頭。營銷人員之所以能夠帶走客戶資源，就是因為企業沒有對營銷過程進行監控，營銷人員把企業的客戶資源變成了個人的資源，把企業為營銷所作的投入用來為自己建立關系網。
由於缺乏對過程的監控與指導，使得經驗型銷售無法順利轉向專業型銷售。這導致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應又會強化整個銷售過程的「黑箱操作」，客戶詳細的資源檔案無法建立，銷售的情報資源被營銷個人所控制，使得公司無法對營銷人員進行有效的駕馭。
（三）沒有建立完善的以責任體制為核心的規章制度
企業的規章制度是用文字的形式，對各項管理工作和生產作業的要求所作的規定，是全體員工行動的規范和准則。建立和健全作業規章制度，是企業管理的一項極其重要的基礎工作。民營企業需要建立的規章制度大體上可分為基本制度（企業領導制度）、工作制度（有關計劃、生產、技術、物資、銷售、人事、財務等專業管理的工作制度）和責任制度三類。
責任制度是根據社會化大生產對勞動分工和協作的要求制定的，規定了企業每個成員在自己的崗位上應承擔的任務、責任及相應的權力。責任體制首先表現在要給做事的人充分的權力。從總經理到員工，做好了怎麼樣，做不好又怎麼樣要搞清楚。其次，是要給做事的人提供滿足機會，包括物質和精神的。總之就是給每個人當家作主的機會，只給責任不給權力不行，只給責任不給利益也不行，這就是責任制。權力與責任是分不開的，權力下放和自律經營，「無論干好乾壞，成績和責任全歸你」。
責任制度的核心內容是把要做的事具體分工到每個人身上，定期管理，定期檢查，最後根據其結果進行獎懲。它強調怎樣在規定的時間內，准確無誤地去完成賦予自己的工作，目的在於消除分不清責任的經營死角，通過明確的分工，使這些經營死角不至於沒有人去管理。一要把所要做的事進行分工，指定負責人；二要把要做的事交待清楚，然後讓部下去執行；三要對部下的辦事結果進行公正的評價。可以說，如果民營企業沒有一套切實可行的崗位責任制，那麼一切宏偉的奮斗目標和良好的管理制度都將落空，或者在實行中都將打一個很大的折扣。
二、現代管理理念缺失
（一）缺乏方向管理——戰略管理
20世紀70年代以前，企業賴以生存的環境是一個相對穩定的環境，而且當時在制定長期計劃時，通常都假定未來環境將不變或比現在更好，因此面向未來的計劃只需將過去的計劃向前自然延伸。但到了70年代以後，企業面臨的環境發生了根本性的變化，在風雲變幻的環境中，人們逐漸發現，效率並不完全等同於效益，如果企業的發展方向錯誤，效率越高反而效益越低。對企業來說，戰略成功是最大的成功，戰略的失敗則是最大的失敗。
戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implemention）兩個部分。按照Ansoff的說法，它是企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。戰略管理的顯著特徵是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實際可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰略的企業是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以「長不大」（出現「倒U曲線」現象），歸根到底在於民營企業在戰略管理方面的缺陷。
很多專家認為，目前中國民營企業在戰略管理方面存在如下問題：
1、缺乏特色戰略
中國很多民營企業實際上是沒有戰略的。這主要是很多民營企業的管理者基於以下一些錯誤認識。首先是戰略無用論。有些民營企業家認為現在環境的不確定性太大，對其進行有效的預測太難，計劃往往趕不上變化，因此戰略不管用。這種觀點實際上是將戰略等同於長期規劃，不了解戰略就是用來對付不確定性的管理思想。其次是無暇制定戰略論。許多民營企業或由於職能管理、基礎管理薄弱，或由於民營企業本身的集權偏好，經營管理中的大小事情都由民營企業高層領導親自處理，致使其無暇顧及到企業的戰略制定工作。有些民營企業的管理者似乎在制定戰略，但仔細分析就會發現，其戰略的制定並不是基於自身對本企業自身條件和外部環境的分析，而是藉助於現在時髦的管理咨詢業務，千篇一律地套用成功企業的戰略，戰略目標宏大而空泛。有些民營企業領導者則喜歡搬用戰爭的手法來進行所謂的戰略管理。這些戰略大部分都缺乏具有本企業特色，自然也就難以獲得成功。
2、戰略決策盲目與隨意
對於民營企業主，特別是那些初次決策成功的創業者來說，往往會對自己的能力過度自信，聽不進不同意見，決策方式獨斷專行，加上民營企業主往往是民營企業的所有權與控制權的實際掌握者，這就導致了民營企業在戰略制定過程中沒有對民營企業主權力的法定製約，從而使民營企業的戰略決策在很大程度上依賴於民營企業主的個人能力和以前的成功經驗。一旦民營企業主不能對瞬息萬變的企業自身條件和外部環境進行縝密的分析與預測，其直覺和判斷就會失去了理性分析的支持，這就必然會導致戰略制定的盲目性與隨意性，同時由於在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往會導致戰略的執行和控制缺乏穩定性，變動過於頻繁。
3、戰略管理工作不完善
民營企業在制定戰略目標以後，對戰略目標的實施往往缺乏有效的、針對性的具體措施和動態控制。這或者是因為民營企業在制定戰略目標的過程中缺乏有效的分析，所以在實施過程中對保持戰略的連續性、一貫性不足，導致目標和戰略的實施各行其是，使目標僅僅成為企業的一個「理想」。或者是由於戰備實施中的環境發生巨大變化，而企業仍以僵化的、靜態的視角來看待企業事先制定好的戰略計劃，沒有進行相應的戰略計劃的調整。
4、戰略很少適時調整
許多民營企業在自身迅速膨脹時，往往沉迷於自身的成績，以為「天不變，道亦不變」，繼續沿用過去的成功模式，不知道「人不可能兩次到達同一條河裡」，企業的經營環境每時每刻都在發生變化，特別是中國這種一個經濟體制正處於轉軌時期的國家，各種政策法規還在不斷的進行調整，政府對企業的控制也在不斷變化，隨著市場經濟的逐步完善與國際化，加上科技變革速度的加快，企業所處的宏觀經濟環境和產業競爭環境也處於快速變動之中。因此，民營企業必須意識到企業自身條件和外部環境正在發生的巨大變化，根據這些變化對企業的戰略進行相應的調整和改變。
（二）價值觀管理缺失——文化管理
管理並不是同文化無關的。管理是一種社會職能，它以文化為基礎，並植根於某種文化、價值傳統、習慣和信念之中，植根於政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影響，另一方面，管理環境和管理人員又影響文化的形成與發展。
中國民營普遍存在發展迅速而後勁不足的現象，甚至是「曇花一現」。北京致遠研究中心調查表明，中國民營企業平均壽命不到三年。表面上看，不良的發展環境以及內在組織和制度缺陷是導致這一現象的原因，但從更深層次看，在很大程度上也是一個文化層面的問題。
企業文化的內核是價值觀。民營企業文化是民營企業在一定的歷史條件下，在長期的生產經營管理活動中創造的具有本企業特色的精神財富和物質財富形態。它以民營企業的價值觀為核心，包括了經營理念、企業精神、行為規范、企業制度、典禮儀式和企業產品等方面的內容。中國民營企業文化表現出如下方面的具體特徵：
1、自發性
除了少數民營企業在自覺推行企業文化管理外，大多數民營企業尚沒有把企業文化建設納入企業管理的正式議程，或者對推行企業文化管理的意義認識不夠，或者是心有餘而力不足。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、經營使命和價值觀等，但往往帶有一定的一般性、模仿性，缺乏個性與適應性，很難實行或並不打算認真實行，而真正實行的是民營企業主長期自發形成的價值理念。
2、血緣性、情緣性、類血緣性和地域性
不少民營企業的經營管理層是由復雜的血緣關系構成。民營企業經營者認為，「打虎還得親兄弟，上陣還得父子兵」，搞企業由親戚參與經營管理自己更加放心，因而看重血緣關系的理念企業占上風。在這種表面溫情脈脈的面紗下，隱藏著諸多的矛盾，這種文化氛圍使得企業缺乏理性運行的真實法則，企業管理制度形同虛設，從而使企業陷入低效率運轉狀態。
文化從孕育開始就表現為一定的地域性。這是因為不同地域的社會生活環境形成了不同地域的生產方式，進而產生了不同的利益分配方式和不同的生活習性，並由此形成了不同的體制、觀念和價值體系，構成了不同地域的文化內涵，即地域文化。多數民營企業文化都是在地域文化的基礎上創建而成的，具有濃郁的鄉土情結，地域特色明顯。
3、唯意志和唯功利色彩
唯意志性與民營企業主經歷相關。許多民營企業主都具有獨到的絕招，他們或善於捕捉市場機會，或具有很強的人際關系能力，或具有卓越的領導者才華。這些獨到的能力使他們養成了戰無不勝的盲目自信及狂妄、心浮氣躁的心態。再加上對自己企業的守護態度，對外人懷有必然的警惕態度，所以許多民營企業經營者總是事無巨細，事必躬親。雖然可能聘請了許多優秀人才，但總喜歡讓他們有職無權，職能部門不敢決斷，等待企業主拍板。這種企業文化一旦根深蒂固，就會逐漸削弱企業整體經營管理水平與創新能力。
很多民營企業主認為，企業目標就是利潤最大化，並提高企業主的社會地位，實現「自我價值」。這種價值觀對企業的最初成長是有利的。但隨著企業的逐步發展壯大，企業經營者應當認識到企業的經營目標必須由過去單純的追求利潤轉移到滿足社會需求、促進社會發展的社會責任目標上來，要「認清職工身為企業的責任，追求進步，促進社會大眾的福利，致力於社會文化的長遠發展」。民營企業以實現社會責任最大化為目標，是克服唯功利性文化的關鍵。
民營企業對企業文化建設認識不足的重要原因在於民營企業沒有充分認識到企業文化對企業經營績效的相關性。企業文化不僅是企業核心競爭力的源泉之一，還在很大程度上影響了其他核心競爭力源泉的形成與發展。如果說經驗管理的特點是人治，科學管理的特點是法治的話，那麼文化管理的特點就是文治，即通過企業文化來治理企業，企業文化建設成為帶動經營管理全面工作的牛鼻子。企業文化的核心是共同價值觀，因此管理價值觀應該是21世紀企業家的基本功。這也就是美國學者所倡導的「基於價值的領導」。
（三）「企業即人」觀念淡薄——人力資源開發與管理
進入知識經濟時代的中國民營企業迫切需要高素質的人才資源。但是，民營企業自產生時就由於各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由於低水平的管理模式、落後的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流、忽視組織員工的學習培訓和人才自身事業的發展和職業生涯規劃，以及企業主的人格缺陷，使得民營企業的發展受困於自身的「人才陷阱」，即一方面急需要高素質的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長時期內留住人才，並發揮其最大潛能。從近年學者研究結果和實踐來看，民營企業經營者們和企業的人才所產生的磨擦和沖突大致有幾種情況：一是企業員工和老闆、同事等經常出現激烈沖突或惡性抱怨，已經有意無意損害了企業主的形象與企業產品的品牌形象；二是企業員工出工不出力，逃避工作責任，或是不服從企業主的工作安排，降低企業工作的效率；三是在離職時竊取企業專利技術和無形資產；四是由於頻繁地尋求新的職位或辭職離開企業導致民營企業特殊人力資本的流失。
總的來看，中國民營企業目前存在階段人才需求不清、具體引進人員層級不清、崗位設置缺乏側重、相應條件選擇不當、引進策略針對性不強、缺少早期引入磨合考驗和合理鑒別等方面問題。江西省民營企業人才現狀調查表明，最突出的人力資源不足，高素質人才缺口較大。接受調查表示急需管理人員和高級職稱專業人員的民營企業比例分別為14.4%和56.8%，其中，管理人員和專業技術人員比例偏低，從業人員總數中具有大學本科以上的高學歷者比例不高，僅為10.3%，高中以下占絕大多數。
民營企業在人力資源開發與管理方面的諸多問題包括：
1、觀念滯後
首先表現在民營企業對人才的重要性認識不夠。知識經濟時代，物力資本的重要性正在減弱，人力資本的重要性正在逐步提高，人才已經成為了企業之間競爭的制高點。有許多民營企業家口頭上說要尊重知識，尊重人才，但其內心深處卻更加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的需求；還有一些民營企業家表面上求賢若渴，實際上卻將招來的人才做「擺設」。可以說，相當一部分民營企業家沒有從思想上真正重視過人才，認為自己獨自打下來的江山，企業的發展、壯大是自己和家人成員努力的結果。這導致了民營企業在人力資源管理方面的諸多問題，如員工的人格得不到尊重等。由於企業管理者低水平的管理模式和落後的人才觀念，導致了企業歷經許多的坎坷，甚至有些民營企業失去了成為跨國企業的好機會；
2、忽視員工培訓
現在，人的職業生涯與其家庭生活同等重要，人們有願望和要求去開發自己的職業生涯。特別是人才，其思想活躍，進取心強，對這方面要求更為強烈。調查表明，82.7%的民營企業用於人才培訓的費用不到當年工資總額的5%，其中低於2%的企業超過半數。有10.4%的企業由於培訓機會少而導致人才流失。另外還有一些民營企業在人才培訓方面存在急功近利現象，認為只要投資了，就應當馬上見到效益，否則就認為投資不值得。由於企業主存在家族式或家長式（專制管理）管理傾向，忽視了組織員工的學習、培訓和協助企業員工和管理人員完成自身的職業生涯規劃，導致民營企業在人力資源開發與人才儲備方面出現嚴重問題而最終導致在企業經營業績上出現了預警、下滑甚至「倒U曲線」現象。
3、缺乏激勵機制
民營企業留不住人，一方面是因為人才市場日趨活躍，高級管理、技術人員的流動速度加快，另一方面是因為民營企業的內部缺乏完善有效的激勵機制。在物質激勵方面，許多管理人員的報酬水平和一般員工差不多，存在著任意剋扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現等情況，一旦高級管理和技術人員認為自己的勞動和所得不相符時，就會產生不公平感，這就導致了他們重新選擇新的企業，甚至出賣企業利益。在精神激勵方面，隨著生活水平的提高，企業員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和工作的成就感，都會考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺地制定自己的職業發展計劃。但是多數民營企業並不重視對人才的精神激勵，人才的工作滿意度不高，自我發展機會極少，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發展的其他企業。因此，一些前期已經發展較好的民營企業，由於缺乏企業的人力資源規劃，沒有建立起有效的職業經理人制度，致使企業制度不規范，缺乏後勁，疲態盡顯，甚至很多企業由此走向衰亡。
事實上，由於人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業經理人和關鍵部門關鍵人才的流失，在日益國際化的今天，最大的危害就是造成企業發展機會的喪失。對中國的民營企業來說，在加入WTO後，面臨日趨激烈的全球化競爭形勢，這一點更加突出，甚至可能是致命的。
前幾年家電行業的慘烈競爭證明，只有那些較早進行人力資源規劃，實施現代人力資源管理戰略和採用職業經理人制度的民營企業，才能夠獲得資本市場的支撐，為自己贏得了更大的發展空間和機會，成功跨越了民營企業發展歷程中的再次出現的臨界點——從而提升了企業業績與規模發展的新高度。
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