① 企業是怎麼發展起來的、
轉載
企業發展理念
企業家精神是企業成長的不竭動力
經濟學大師們賦予了企業家和企業家精神以豐富的內涵。熊彼特把企業家看成是「革新者」，強調與日常工作和單純的管理不同的「創新」是企業家的真正職能和必須具備的素質。德魯克認為企業家精神的核心是創新，現代經濟本質上是企業家經濟。法國經濟學家賽伊說企業家就是那些把資源從低效益項目的生產轉到高效益項目生產中去的人。
為了體現企業家精神在企業成長中的重要性，在中證·亞商50強的評選活動中，評選工作組制定了幾項有創造性的舉措來保證入選企業的當家人是真正的企業家或企業家團隊，這是中證·亞商50強評選區別於國內其它企業評價或業績排序活動的主要特徵之一：第一，在評價指標體系中單獨設置了「管理層素質」和「企業制度」兩大類指標，從而從企業家本身素質和企業家管理實踐兩方面來全面反映企業家能力。從CEO素質和管理層團隊來評價管理層素質，其中CEO素質從CEO管理經驗、商業意識、人格魅力等三個方面來具體評判；而管理層團隊從管理層團隊結構與整體素質、管理層團隊合作兩個因素來測評。此外，在其它指標中也有間接反映企業家素質的因子，如在「經營能力」一類指標中設置「戰略管理」和「日常管理」兩類亞指標，從實踐方面來反映企業家精神。第二，通過多種形式把抽象指標定量化。對企業家素質的評價是最困難的事情，也是一般性企業評價工作不敢涉足的。評選工作組專家除了從各類公開媒體上了解初選企業的企業家狀況外，還花費大量的成本奔赴全國各地，對企業的當家人進行全方位的考查和訪談，以確保評分的客觀性和准確性。
連續兩屆入選50強的青島海爾能夠在競爭最激烈的家電行業保持高速度持續成長，尤其在家電行業大部分企業業績滑坡的近幾年，海爾集團的銷售增長率連續16年保持80％的速度，是與其掌舵人張瑞敏所擁有的企業家精神分不開的。創新是企業家精神的靈魂，這一論點在張瑞敏身上得到了淋漓盡致的表現。張瑞敏在中國首創了「以人為本」的海爾文化；通過輸出海爾文化開創了「休克魚療法」；在營銷創新上提出了「服務重於利潤」的戰略思想，制定了「高標准、精細化、零缺陷」的星級服務模式；針對規模日益龐大的企業集團，他首創了OEC管理模式，在製造現場管理提出了「責任到人」、「人人都管事、事事有人管」的新舉措；在公司產業定位上，堅守「每一項產品都要做行業前3名」的產業理念。總之，在海爾的每一次活動中，都體現了海爾企業家團隊的創新精神。
專業化演繹企業核心競爭力
從理論上講，一個企業到底是專業化好還是多元化好尚無定論。專業化和多元化是企業發展戰略上的兩難選擇。2000年我國上市公司出現了多元化經營熱，約有200家上市公司擴大或變更了經營范圍，但多元化風險大，失敗率較高。90年代以來，西方國家企業開始扭轉多元化為主的大規模重組，通過大規模的企業剝離、分拆使業務重新專業化，以提升企業的核心業務和核心能力。我國企業大多是幼小型企業，主營產業市場佔有率不高，核心能力不突出，缺乏實施多元化戰略的能力和資源，專業化應是其基本戰略。第二屆50強上市公司中的絕大多數企業是專業化很高的企業，專業化的主營業務是企業現金流的基本源泉。從50強的排名中，我們不難看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風華高科、中集集團、佛山照明、深萬科等等，它們都是所在產業的佼佼者———高度專業化的產品不但佔領了國內市場，而且在國際市場上也搶得一席之地，如風華高科主營片式電容器，1999年產量已進入全球前十位，佔世界市場份額的3％，公司募集資金基本上投入主營產業中，公司目標是在3－4年內進入世界該產業五強，全球市場佔有率達到10％左右。又如中國房地產業第一品牌的塑造者———深萬科公司在成立之初主營業務並不明晰，多元化使企業無核心競爭力可言，但90年代後期以來公司一直把房地產業作為主營產業發展，把非主營業務剝離出去，企業專業化程度不斷提高，公司的核心競爭力日益凸現，正是專業化造就了「萬科」品牌。中國證券市場中持續高成長股的典範———東方電子，其秘訣就在於通過專業化培植公司的核心能力。盡管50強企業有條件實施多元化戰略，但他們始終在主營產業中辛勤耕耘，咬定主業不放鬆，通過專業化不斷提升企業的核心競爭力。
核心競爭力是企業的立足之本，是一個企業區別於其它企業的顯著標志。越來越多的證據表明，專業化程度低的多元化企業缺乏持續的核心競爭力，降低了企業抵禦外界風險的能力。面對日益激烈的全球化競爭，在轉軌經濟和新興市場國家，低層次的多元化已失去生存的空間。目前，我國不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的，與之形成鮮明對比的是，50強上市公司因致力於專業化而形成了牢固的競爭優勢和持續的發展潛力。
持續競爭優勢的是企業持續成長的基本保證，為了突出入選公司的核心能力，我們特製定「核心業務」這一類指標，並從主導業務和產品創新兩個方面分6個因子進行評價，其權重達30％，與基本財務指標的權重一致，並列第一。在這一原則的指導下，我們評選出的50強企業基本上是專業化程度很高的企業，它們在各自的產業領域甚至某一細分市場的市場佔有率相當高，一般屬於行業前3位的企業。2000年年報顯示，50強上市公司是經得起市場考驗的：與1999年相比，50強上市公司主營業務增長率平均為32％，其中大部分公司的增長率達到了50％以上，顯著高於滬深兩市總體水平。在該時期內，有三分之一的公司進行了再融資活動，但募資基本上投入到主營業務中，以增強企業的核心能力。可以預計，今天的50強企業在各自的行業中辛勤耕耘若干年後，少數企業有望擠身世界500強，它們是中國企業沖擊世界500強的希望所在。
產業創新鋪就企業發展通道
戰略專家哈梅爾指出大公司興旺發達靠的是改變游戲規則，它們或者徹底改變了本行業的競爭基礎，或者創造了全新的行業，或者完全改造了現有的行業。哈梅爾認為以創新未來產業或改變現有產業結構、以對自己有利為出發點來制定企業戰略，是企業戰略的最高層次。長壽公司的長壽秘訣在於其有持續不斷的產業創新能力，可以說，產業創新是企業發展潛力的內核。
上市公司為了實現持續發展，必須能夠保持新舊產業或業務更替渠道暢通，一旦主營業務出現減退勢頭便不失時機以新替舊。這就要求企業必須同時建立三個層面的產業或業務：拓展和守衛在第一層面的目前主營業務（產業）；同時建立將要成為中期經濟增長點的第二層面的未來主營業務（產業）；此外還要在第三層面中物色能確保公司長遠發展的新興產業。第一層面業務為上市公司提供現金流入和保持公司的近期業績；第二層面業務為上市公司創造產業吸引力（效應），以提升公司市值；第三層面業務為上市公司可持續發展儲備知識資本和提供備選產業目標。資本市場其實反映的是上市公司三個層面活動之間的均衡價值。第一層面產業是企業現金流的主要來源，但在決定股票價格方面，他們也許只佔很小的比重，股價多半取決於投資者對企業將來的期望值，而這種期望值在很大程度上取決於產業吸引力。50強上市公司的發展潛力在很大程度上得益於產業創新。如真空電子通過信息產業創新使企業由傳統電子製造業企業轉向了網路設備製造企業，魯北化工通過綠色化創新實現了企業由衰退的傳統工業轉向了綠色工業，青旅控股通過開發旅遊電子商務、旅遊連鎖經營等實現了傳統經濟與新經濟的融合，廣州控股通過資本運作構築了電力＋城市基礎設施＋信息產業的產業梯隊。50強上市公司通過產業創新不但提升了公司市值，打開了公司融資空間，而且奠定了企業持續發展的產業梯隊。
國外長壽公司的經驗告訴我們，產業創新能力是一家企業持續發展的基本要素。一個企業如果缺乏產業創新能力，一旦當產業衰退或產業環境變得不利於企業時，企業就會因產業的衰退而衰退，甚至成為衰退產業的陪葬品。如因家電行業、摩托車行業等傳統產業的衰退，部分上市公司因缺乏產業創新能力而陷入了生存危機，昔日的績優股大多已成昨日黃花。為了避免50強公司出現這樣的情況，我們評選組在對入選企業的評價上尤為注意對上市公司的產業創新能力和創新資產的評價，重點從創新投入、新產品開發情況、人力資源素質等來評價上市公司的創新能力。我們相信只有這樣評選出的企業才有持續發展的基礎，才能起到弘揚創新精
② 融資租賃 OEC是什麼意思
OEC是Overall Every Control and Clear的縮寫，意思是質量管理
O----Overall 全方位
E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
C----Control Clear 控制和清理
即：總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核
③ 企業進行危機處理的必要性
在市場經濟的浪潮中，任何一個企業隨時隨地都有可能出現危機，所謂「突然」發生，那是因為企業對危機缺乏必要的認識。企業的生產經營活動不可避免的會遇到一些問題。如果危機處理不當，就會使企業多年辛苦建立起來的良好形象化為烏有。樹立危機意識，防患於未然，是現代企業應該加以重視的一個問題。本文將對企業發展中的若干環節，著重闡述可能出現的危機及其防範對策。
企業不論規模大小、業務經營規模或行業類別為何，每天都面臨各種不同危機發生的可能，一旦發生危機，倘若無法妥善的處理，不僅將為企業帶來財務損失，進一步影響社會大眾及消費者的權益與生命財產安全，連帶的將破壞企業的形象，甚至撼動企業經營的基礎。
一、危機管理概述
（一）危機管理的涵義危機管理是指企業組織或個人通過危機監測、危機預警、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會的管理活動。
危機管理所涉及的主要有五個方面：
1.危機管理者對危機情境防患於未然，並將危機影響最小化。
2.危機管理者未雨綢繆，在危機發生之前就做出響應和恢復計劃，對員工進行危機處理培訓，並為組織或社區做好准備，以應對未來可能出現的危機及其沖擊。
3.在危機情境出現時，危機管理者需要及時出擊，在盡可能短的時限內遏制危機。
4.當危機威脅緊逼，沖擊在即時，危機管理者需要面面俱到，不能小視任一方面。這意味著此事要運用與危機初始期不盡相同的資源、人力和管理方法。
5.危機過後，管理者需要對恢復和重建進行管理。這也意味著此時運用的資源、人力和管理方法會與危機初期和中期有所不同。
危機管理的本質是危機管理需要一個既使用權威又使用民主的決策程序，在此環境中激發出一個富有彈性但又極具力度的決定。在危機發生時，能否臨危不亂保持冷靜的頭腦，是衡量企業領導人素質的一條重要標准。企業領導人的執行是對其下屬工作的最好擔保，而這種執行源自平時的准備。
危機管理的關鍵是捕捉先機，在危機危害組織前對其進行控制。制定危機處理計劃有助於組織的生存和發展。
（二）危機管理的特性
1.階段性
企業面臨的危機包含了災難、意外的發生，或是與產品有關的失敗等。若沒有完整的危機管理計劃，一旦發生危機，將對企業造成莫大的傷害。許多企業危機在浮上檯面之前，幾乎都有些許的徵兆出現，讓企業經營者有跡可循。危機的爆發一般都是會呈現階段性的發展。
2.不確定性
危機出現與否與出現的時機是無法完全掌控的。因此，管理階層的應變能力與組織的平日危機處理計劃與演練，可以降低危機的不確定性對企業所帶來的影響，可以幫助企業內其它人員積極面對危機的出現。
3.時間的急迫性
危機往往突然降臨，決策者必須作出快速處置措施與響應，在時間有限的條件下，如何獲取所有相關的信息，作出正確的決策以遏止危機的擴大，是企業管理者必須注意的要項。1967年阿波羅宇宙飛船失火，造成三名航天員罹難；1986年挑戰者號宇宙飛船爆炸事件等，事情發生極為迅速，美國NASA一時之間還不清楚到底出了什麼錯誤導致意外的發生，但各大傳媒以及社會大眾對於這些意外事件的關注，使得NASA必須立即進行事件調查與對外的說明。
4.雙面效果性
危機不見得必然會危害企業的生存。危機發生後，其負面影響效力大小視如何去面對危機、處理危機。處理不當就會使企業蒙受不利影響或因而被淘汰。同樣地，危機管理得宜將會為企業帶來一個新的契機及轉機，甚至能夠做更進一步的大幅提升企業內員工的士氣。
（三）危機管理的基本要素危機管理具有兩大基本要素：危機預警和危機處理。
1.危機預警
最好的危機管理是對危機進行預警，避免危機的發生。危機管理關注的不僅是危機爆發後的各種危害，還包括爆發前的徵兆。危機的爆發對企業的損害是十分巨大的，而且危機對企業的影響只會越來越嚴重。因此，企業必須建立起健全的危機預警機制。
2.危機處理
（1）危機處理的准備。一旦危機預警不能發揮作用，那麼就應該做好准備，進行危機處理。可以定期或不定期舉行防災演習，目的就是為了讓公司企業員工能夠在危機出現的時候，不致慌亂失措。
（2）危機確認。危機確認包括正確將危機歸類和收集與危機相關信息，以確認危機程度。
企業在危機歸類時往往只注意技術層面，而忽視一些公眾的感覺問題。而往往危機的根源就在於公眾的感覺。在危機程度的確認方面應該多收集關於「對公眾影響」方面的信息，在危機發生時要聽取各種人的看法。
（3）危機控制。危機控制需要根據不同情況確定工作的優先次序，這要求做出一些艱難的決定，並且要迅速。
（4）危機解決。在危機解決中，最關鍵的是速度。如果能及時、有效地化解危機，可以避免危機給企業造成的損失。
二、危機預警機制
危機預警是指企業根據外部環境與內部條件的變化，對企業未來的風險進行預測和報警。
（一）企業建立危機預警機制的意義企業進行危機預警是通過危機預警，增強企業的免疫力、應變力和競爭力，保證企業處變不驚，做到防患於未然。建立企業危機預警機制的關鍵是健全危機防範制度，保障危機信息傳導通道的順暢，從而建立應對危機的措施。而目前市場競爭日趨激烈，企業更需要建立危機預警機制。
（二）預警系統
1.風險及風險評估。企業進行危機預警，最佳的切入點就是風險與風險評估。
（1）風險分析。進行風險分析一般遵循以下步驟：首先確認風險，確認威脅、危險以及可能出問題的事情是什麼，其次確認如何才能最好地管理這些風險，再開始行動。
進行風險分析，首先必須清楚風險的來源，風險的來源不外乎以下幾種：1、內部來源。企業內部、企業結構及企業所處的場地；2、附近來源。鄰近企業周圍的企業；3、外部來源。周圍社區的企業。
企業危機管理者通過風險分析，在企業內制定相應的措施和計劃，把風險從企業的內部向外部轉移。
（2）風險評估
風險評估在優先注意權的確定方面產生有用的權值。開出以優先權為基礎的清單，管理者根據清單在系統檢查薄弱環節，迅速地確定危機影響造成的破壞之處。通過對風險影響，生存風險、注視面臨的風險及其所需重視程度的評估，確定區域、建築、過程、設備和人員配備的等級順序，從而可以迅速做到：1、檢查什麼受到了破壞；2提供損失的初步估計及因此做出反應所需用資源的估計；3確認但是不需要考慮的或很少需要考慮的區域或集團。
2、企業危機預警信號
絕大多數企業危機的爆發都有一定的徵兆，企業的管理層如能及時捕捉到這些信號，就能使企業的運行避開危機。
企業的危機預警信號有：銷售額與利潤；財務指標；人力資源費負擔過重；危險客戶等。
3、危機預警範式
企業危機預警的範式有：行業危機預警企業危機、重大事件預警企業危機和企業危機預警行業危機等。
（1）行業危機預警企業危機。當整個行業發生危機時，企業就很難避免危機，可以說行業危機一般都會引發企業危機，每一個行業的危機都可能成為該行業中的企業的危機預警信號。若不關注行業危機，企業則很難就危機進行預警。
（2）重大事件預警企業危機。重大事件，既可以使經濟的發展陷入停滯的狀態，也同樣會給企業打擊。此外重大事件會打擊消費者和投資人的信心，則企業不僅要面對銷售額的下降，還要面臨企業籌資和融資的難題。當重大事件發生後，企業所能做的就是啟動危機預警和處理系統，盡量將危機的損害降到最低。
（3）企業危機預警行業危機。當行業中的某一企業陷入危機，就可能使整個行業出現危機的徵兆，從而也可能引發同行業其他企業發生危機，從而給同行業其他企業發出信號，使它們及時調整公司戰略，將危機的損害降至最低或避免危機的發生。
4.我國企業危機預警管理模式
在危機的沖擊下，企業是否能夠從容不迫的面對危機並將之順利解決，一個良好的危機管理計劃與處理機制是絕對需要。然而由於企業所面臨的危機會因人、時、地而有所不同，加上每個企業都具備了不同的組織特性，因此企業危機管理機制所應具備的，或多或少會有所差異。
（1）海爾的OEC管理模式。OEC即全方位地對每個人每天所做的事進行控制與管理。OEC管理模式意味著企業每天所做的事都有人管，所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標准對各自控制的事項按規定執行，每日把實施結果與計劃指標對照，總結與糾偏，從而達到進行日日控制、事事控制的目的。
海爾的OEC管理模式的重點在於企業的日常管理，在於企業員工的一種危機意識，而樹立員工的危機意識正是防範企業危機的最佳途徑。
（2）小天鵝的「末日管理」模式。小天鵝人認為，今天的成功不等於明天的成功，產品有末日，企業也有末日，而市場沒有末日。小天鵝經常與國內外同行做比較，找出差距，制定措施，不斷改進產品，使其適應市場的需求。小天鵝公司和員工的危機意識來源於管理層對危機的深刻認識和對全體員工的危機教育。全公司把危機消滅在萌芽狀態，員工們確保自己的崗位不出問題，從而避免引起全公司的危機。實踐證明危機預警管理使企業經營管理的有效手段。
（3）榮事達的「零缺陷管理」模式。榮事達的「零缺陷管理」的內涵和原則是基於目標和宗旨。通過對經營各環節、各層面的全過程、全方位管理，保證各環節、各層面、各要素的缺陷趨向於「零」。他們認為，一個健康發展的企業必須有一個健全的管理系統，企業要想有長遠發展，必須在初期就打好企業管理這個基礎，而不能等到危機關頭才去應急補救。
三、企業危機處理
（一）公關危機企業的聲譽需要通過長期謹慎小心地制訂決策並對宣傳傳播進行大量投資才能獲得。一個重大的危機處理不當，企業的聲譽會在幾天甚至幾小時內就全部毀盡1989年3月24日，埃克森互爾德斯號在阿拉斯加海岸觸礁，造成上千萬加侖德原油流入潔凈的水域。然而，公司的負責人卻未能及時認識到由此造成的環境污染是多麼嚴重。對於公司這種不負責任的行為，人們非常氣憤，成千上萬的埃克森公司顧客撕掉了他們所持有的公司信用卡，並把碎片寄給公司總裁。在各方面的壓力下，埃克森公司不得不採取措施來化解這場公關危機。清理海灘以及其他的索賠、罰款，埃克森公司的損失達數億美元。
埃克森公司陷入公關危機最根本的一條是缺乏危機預警機制。如果能夠敏銳地意識到潛在的公關危機，埃克森公司就能在事故發生之後，立即採取措施控制危機，更何況泄油事故已是明顯的危機徵兆。
當企業面臨公關危機，應該借鑒以下經驗：1.面對災難，應考慮到最壞的可能，並及時有條不紊的採取行動。
2.當危機處理完畢後，應吸取教訓並以此教育其他同行。也就是說學會抓住主動權，也以增強競爭上的優勢。
3.策劃一個危機管理計劃。要把計劃落實成文字，並反復地試驗。
4.時刻准備在危機發生時，將公眾的利益置於首位。
5.在傳播溝通工作中，要掌握對外報道的主動權，以企業為第一消息發布源。使公眾明白企業關心所發生的危機，並正採取行動來處理危機。
6.要善於利用媒介與公眾進行傳播溝通，以控制危機。
7.了解公眾，傾聽他們的意見。
（二）信用危機
1997年11月，天津九達公司與江蘇金光公司簽訂了一份價值30萬元貨物的合同，九達公司要求金光公司能夠給予30天的賒銷期，金光公司同意了九達公司的申請。
30天的賒銷期限過後，金光公司開始向九達公司催款，但九達公司以貨物在市場上銷貨不佳，貨物質量與合同規定不符為由，要求降低還款金額。金光公司先後派人前往九達公司商談還款事宜，發現九達公司員工士氣低落，財務狀況十分混亂，該公司根本沒有能力償還30萬元的貨款。經過幾個月的努力，金光公司在當地法院通過訴訟保全，拿回了40％的貨款，九達公司也隨即破產。
在社會主義市場經濟條件下，企業應如何加強誠信管理呢？筆者認為，主要從以下幾個方面入手：1.企業要遵循誠實信用、公平競爭的原則，依法開展生產經營活動，接受工商行政管理等部門的監督管理。
2.企業要依法建賬確保會計資料真實完整。加強財務管理，建立財務預決算制度。
3.企業要加強質量管理。堅持質量第一的方針，最大限度滿足用戶需要的質量，把好產品開發、生產、銷售全過程的質量關，嚴格按標准組織生產，強化質量檢驗和計量標准化工作，確保不合格產品不出廠，同時努力改善產品售後服務質量。
4.企業要嚴格按照國家法律法規要求，及時足額繳納應繳稅款。
5.在有關部門的指導下，建立企業信用管理的基本制度，樹立良好的信用意識。
6.加強對企業的信用評估。
（三）人事危機
1998年8月19日，浙江亞太機電集團發生了一場「辭職風波」：26名被企業千方百計引進的大中專畢業生，由於社會福利、工作時間、加班報酬、法定節假日休息等方面得不到合理、合法的保障，在同一天遞交了辭職報告，並宣布不再上班。與此同時，26人手拿狀紙，走上了上訪控告之路；而企業的負責人則滿腹委屈地感嘆：這些「人才」是燙手的芋頭難伺候！
由此可以看出，要想提高企業素質，首先要解決企業管理層的素質問題，否則再好的員工也難以留住。只有有了一個高素質的管理層，才可能提高企業全體員工的素質。
1、提升企業家的素質。企業家是企業的靈魂。在現代市場經濟中，企業家是最具有革命性和創造性的因素，是先進生產力的開拓者和創造者。企業家是人力資源中的精華，培養和造就一支適應市場發展、經濟需要的高素質的企業家隊伍，是企業防範人力資源風險、獲得持續發展的根本保證。
2、建設高素質的員工隊伍。要建設一支高素質的員工隊伍，企業必須從戰略的高度重視人才的培養和引進。一方面，企業要把人才培育列入企業發展計劃，採取多形式、多渠道培養那些用得上、留得住的實用人才；另一方面，企業要大力引進人才。企業應與科研單位、大專院校、先進企業建立協作關系，通過技術咨詢、技術轉讓、技術承包、技術入股等形式引進各類人才。企業要建立有效的激勵機制，學會用事業留人、用感情留人、用薪酬福利留人。
3、謹防員工流失。企業在發展過程中，不可能完全避免也沒有必要去避免員工流失，但企業應該盡力降低員工的流失率，對將要發生的或者是已經發生的員工流失，應該採取恰當的處理措施；主動發現員工流失的徵兆，及時採取措施。
4、精兵簡政。企業人力資源危機的很大一個原因是機構臃腫。實行精兵簡政則成為企業擺脫危機必須採取的措施，以削減開支，降低成本。
四、對國內企業的建議危機為企業所帶來的影響，或許只是一個營運上的起伏，但也有可能發展成席捲整個市場，並影響產品銷售與存續的挑戰。
倘若處置方式稍有不慎，甚至可能導致公司倒閉的情形。危機管理儼然成為企業經理人除了平日正常運作外，不可忽視的重大課題。
首先，就危機處理而言，通常呈現階段性變化的特性，使得諸多學者為此提出不少意見，並將危機管理分為三階段或是五階段，甚至是六階段。筆者認為不論是幾個階段，都離不開防範與准備－控制與解決－恢復與學習三大階段的范疇。此外，企業在進行危機管理時，除了事前完善的規劃與准備，管理機構的危機意識與應變能力，更是危機管理機製成敗的關鍵。因此企業不應只是設立機制，更應積極從平日運作中去培養員工的危機處理能力，才能落實危機管理機制。
其次，危機是否能夠在企業控制之中並順利解決，取決於企業與所有利益關系人間的互動與關系的維系。不同立場的利益關系人，彼此意見不同，企業不但要考慮不同利益關系人的意見與想法，更要從中找出危機攸關的影響點，制定出危機因應對策，以順利度過危機。舉例來說：隨著科技的發展，傳播媒體破除地域或是時空上的障礙，發揮無與倫比的影響力。我們雖不能完全掌握媒體報道的立場與動向，但企業可以透過平日與媒體間關系的經營，主動提供與企業相關的數據，幫助記者了解企業的經營狀況與特質，增加媒體對於企業組織的了解，有助於媒體報道的正確性與公正性，建立媒體與企業體之間良性的互動與互信。而政府主管機關的態度對於企業危機處理也具有相當的重要性。當危機發生時，企業不僅除了必須主動向相關的政府主管機關提出報告，更應了解政府在危機處理上的立場，以積極的方式去影響政府單位的態度，透過政府權力的施行，可以正面的進行危機管理。消費者的態度與評價，也是企業可能危機爆發前的警訊，倘若加上有心人士利用消費者申訴或抱怨的機會，將事件的層級擴大，以獲取一些不正當的利益，對於企業也會造成負面的影響。最後，社會公益團體由於公眾服務的形象與設立宗旨，這些團體所主動進行的活動或是訴求，也是企業應該注意的。
危機帶給企業並非全然都是負面的影響，要看企業如何去應變與管理它。企業若能從平日積極訓練員工的危機處理與應變能力，並主動管理各利益關系人與企業間的互動關系，即使危機來臨，相信企業必然能夠化險為夷。
④ CEO&OEC具體含意是什麼
首席執行官（Chief Executive Officer，縮寫CEO）是在一個企業中負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執行長。
CEO的職責范圍就是他確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責，並且有些事情是無法授權給他人的。
CEO是干什麼的？ ——CEO的工作職責
作為一名CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負責。所以公司運作、市場、戰略、財務、企業文化的創立、人力資源、僱用、解聘及遵守安全法規、銷售、公共關系等等，這一切都落到了CEO的肩上。
CEO的職責范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。並且有些事情是無法授權給他人的。如：創立企業文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權本身也要由CEO完成。那麼什麼是CEO的主要職責呢？
制定企業戰略和目標
高層管理隊伍能夠有助於去發展戰略；投資商們可以批准一項商業計劃；但最終還是要由CEO把握企業的發展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什麼生產線？又怎樣樹立特有的企業形象呢？CEO來做出決策、制定預算、組織合作夥伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領著全公司向著既定的戰略目標前進。
創立企業文化
任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個極差的工作環境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對於工作環境是有選擇的。當然，一個好的工作環境也能夠吸引也能留住最好的人才。
團隊建設
如果說戰略目標指明了公司將要發展的方向，那麼價值觀念則告訴了怎樣去實現這一目標。價值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO通過他對其他人的一舉一動傳遞出了她的價值觀。臨時取消了已定的行程去會見質量管理層，這表明她很重視質量問題。當一支團隊共同避免了可能出現的問題時，也不要過分宣揚他們英雄般的挽救能力。這表明應該能預防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價值觀中獲得一些暗示，同樣，他們也能從CEO的舉動中獲取同樣的信息——真誠、信任、公開。
資金分配
CEO要負責做出公司內部預算，撥款給能夠支持戰略發展的項目，同時也將賠錢的或對公司戰略發展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應該決定什麼時候將錢返還給投資者。有些CEO不認為他們自己是財務人員，但是最終，決定公司財政命運的重大決策是由他們做出的。
OEC管理，其中「O」代表Overall(全方位)，「E」代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，「C」代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當天的工作要當天完成，天天清理並且天天都有所提高。
二、OEC管理模式的具體形式
1、管理工作總賬 即企業年度方針目標展開實施對策表，它由總經理簽發執行，以工作的目標值、先進目標、現狀和難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標准、見證材料及審核辦法的統一格式，將全企業的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為工作重點進行詳細分析、分解，按規定的標准與審核周期進行考核獎懲。
2、管理工作分類賬 即分廠、各部門年度方針目標展開實施對策表，由分廠廠長或部門負責人簽發執行，按工作分工和總賬中所確定的主要責任進行分析和分解，對企業職能部門按其職能確定重點並分解到人。
3、管理工作明細賬 即工作控制日清台賬，其基本內容為項目、標准和指示價值比率、責任人、每天的完成情況，見證性材料、考核結果、實得總額及考核人。