Ⅰ TCL集團財務有限公司怎麼樣
簡介：TCL集團財務有限公司是一家為TCL集團及成員單位提供資金管理與服務的非銀行專金融屬機構。TCL集團財務有限公司為TCL成員企業及產業鏈上下游企業提供應收賬款管理、融資貸款、網銀支付與理財等服務。中國財務公司協會會員。
法定代表人：黃旭斌
成立時間：2006-10-17
注冊資本：150000萬人民幣
工商注冊號：440000400012926
企業類型：其他有限責任公司
公司地址：廣東省惠州市仲愷高新技術開發區十九號小區TCL科技大廈20樓-21樓
Ⅱ 本人有壓力，融資買了tcl,成本3.1元，後市會漲嗎，求民間高手，我輸不起了！！！
寥寥數語，我覺得你是在賭，買之前你壓根沒准備好如何建倉，如何止損，如何平倉
如果你承受不住融資的壓力，就把融資還回去；重壓之下，高手也得栽；把倉位降到能安心的地方，好好看書，好好悟
Ⅲ TCL占 十分到家平台有多少股份
36氪獲悉，上門家電服務品牌十分到家最近獲得了由國美資本投資的1.05億元A輪戰略融資。該輪融資將主要用於十分到家交付網路的進一步完善、三四線城市網點的進一步落地和IT系統的優化。
十分到家由TCL集團孵化，採用的是2B2C模式，和B端後台連接後，用平台自有或加盟的工程師幫助家電品牌、代理商以及家電賣場解決家電的安裝、售後、維修等業務。
十分到家總裁魏永剛告訴36氪，在人工成本較低廉的時代，各個品牌以及代理商基本都有自己的上門服務體系，業務結構粗放，整體服務水平參差不齊，效率也比較低下。隨著人工成本上升、家電利潤降低、消費者售後體驗要求上升，家電服務集中化的需求也越來越明顯。
由於消費者家中電器品牌型號各不相同，某個品牌的家電的服務需求也非常不集中，因此工程師往往需要奔走作業，出行成本較高，維修效率低，同時客戶報修後等待時間也較長。而十分到家提供的是全品類電器的維修服務，將不同品牌的維修需求聚合起來，工程師分區域服務便可能實現。
魏永剛表示，行業中工程師維修效率大概是一天一戶，而十分到家平台已經可以做到工程師一天服務2戶人家，一二線城市甚至可以達到5一天五單以上。
十分到家的業務流程是：品牌商後台接到客戶的服務需求（安裝或維修）後，會與十分到家同步，平台會自動派單給合適的工程師，上門作業結束後，工程師通過app拍照交付。之後消費者通過工程師給出的二維碼或預約渠道做出服務評價。
目前十分到家合作的大型客戶有60多個，包括樂視、PPTV、暴風、阿里、國美、蘇寧等。中小客戶2000多個。每月平台流水6000萬元左右，平均客單價120元。目前十分到家基本已經覆蓋了全國所有的大中城市，有10000多個網點，平台上有超過6萬名工程師，其中自營的有1800多人。
供應鏈方面，十分到家的大客戶在主要城市大多有自己的零件流轉倉，十分到家可以去取貨。平台自己在全國有128個倉庫，主要用於放置備件和返修機，平均面積是1000平米左右。
目前在家用電器售後服務方面，格力依舊使用的是自己的系統，海爾旗下孵化的日日順在物流方面也有較強的競爭力。魏永剛告訴36氪，十分到家在擁有TCL集團資源的同時，也擁有自己獨立的架構和股權。同時團隊核心成員背景互補，有韓永剛等來自滴滴、京東、網路等互聯網型企業的成員，也有以總經理王克樹為代表的來自家電服務行業的成員。互聯網基因+家電企業資源構成了十分到家目前的核心競爭力。
目前十分到家團隊有200多人，主要負責產品設計、開發、商務、市場、運營以及異常處理業務。
十分到家曾獲得TCL以及數位個人股東投資的天使輪融資。
Ⅳ 烏魯木齊TCL股權投資管理有限公司怎麼樣
簡介： 2015年7月28日,無錫TCL投資咨詢有限公司更名為烏魯木齊TCL股權投資管理有限公司。
法定代表人：袁冰
成立時間：2010-06-07
注冊資本：50萬人民幣
工商注冊號：320204000063599
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：新疆烏魯木齊高新技術產業開發區（新市區）高新街258號數碼港大廈2015-756號
Ⅳ tcl是否為上市公司
剛才好象回答您這個問題了。這里再按您的要求補充些內容，供參考。 1、整體上市的概念:簡單的說,整體上市是指一家公司將其主要資產和業務整體改制為股份公司然後上市的做法；或集團(或控股)公司將全部資產(或經營性資產)按市場規則置入已上市的股份公司。 2、整體上市的具體模式：目前市場已實現的方法大致有四種。 （1）「A+H」模式。既可以同時發行A股與H股；也可以先在海外上市然後再回歸發行A股。主要適合大型國企整體IPO上市。如工行、中國人壽。 （2）「換股IPO」模式。即集團公司按一定比例與旗下上市公司公眾股東進行換股，吸收合並所屬上市子公司，同時發行新股。主要適合於快速發展時期的集團公司。如上港、TCL。 （3）「換股並購」模式。即同一實際控制人通過換股方式對旗下多個上市公司進行吸收合並，完成公司的整體上市。也稱「私有化模式」。主要適合同一集團內的資源整合、旗下有數家上市公司且經營內容重疊的控股公司。如：百聯股份、中石化。 （4）「增發收購」模式。即上市公司通過向公眾股東、或向控股股東、或向母公司定向增發，收購控股或母公司資產，從而實現集團整體上市。這是目前應用較為廣泛的模式。主要適用於實力強大的企業集團整體上市。如：寶鋼、武鋼、本鋼、鞍鋼。 增發收購模式有三種類型：定向增發反向收購母公司資產、再融資反收購母公司資產、自有資金反向收購母公司。
Ⅵ tcl今天發布消息獲得深圳政府2.1億補貼對公司有多大業績提升
補貼的消息，對公司業績提升不大.
不過TCL股價一直底部運行，不排除未來有好的表現.
Ⅶ 【送分】TCL收購「阿爾法特」的案例分析，比較其與聯想收購IBM的差別
吞象之蛇是象？是蛇？
03年做為中國高科技企業排頭兵的TCL率先吹響了國際化的號角，挺進法蘭西，直取阿爾卡特的手機業務。標志著中國企業終於走出了一貫以來的「自我擴張型」國際化模式開始了解並且熟悉了另一種跳躍式的「國際化」手段。在輿論一片叫好聲中，曾經成就了無數國際化大公司的發展模式成為了國內企業的夢寐以求的法寶，欲借「蛇吞象」再一次演義發展神話的企業蠢蠢欲動。之後就有浙江華力購並Philip手機研發部，前得隆的美國並購，以及04年底聯想對IBM的PC業務的收購。
前車之鑒：TCL，阿爾卡特，融合何期？
當年，TCL手機之父萬明堅這樣回答如何真正完成公司融合的問題上就有點勉為其難，他說，要真正融為一體，這個過程就象兩人的感情一樣，有可能是一見鍾情，也有可能要很長時間，所以很難判斷。但是，"從法律的界定來說，4年之後阿爾卡特從協議上就完全融入TCL。" 但是對03年虧損達8000萬歐元並且已連續3年虧損的阿爾法特以及由贏利英雄墜落為虧損大戶的 TCL手機業務來說，4年太久，朝夕必爭！
但是，企業文化的差異如同不去的夢魘，困擾並摧殘著TCL曾經美好的願望。來自法國，流著貴族血統的阿爾卡特一直以"誠信"與"規則"為准則，曾經給了這些服務提供商太多美好的回憶。「盡管阿爾卡特手機進入中國市場以來，在財務方面一直吃緊，但是與外界的合作還是"基於一種可以理解的原因，一直都很愉快」。
基於一種共同的血脈相連的客戶利益，使得其與上下游產業鏈達成了良好的協同能力，這也是阿爾卡特的品牌效應；"誠信"與"規則"的規則更使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了融洽的個人關系。然而，融入TCL的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業的秉性。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時，並沒有詳細考慮到合同雙方的利益，主動提出一個相應的解決方案。
資料顯示，阿爾卡特售後服務部門的工作人員透露，他們之前就收回下游渠道一事向公司提出過自己的想法，然而，可惜的是，最終都沒有被採納。
根據阿爾卡特的慣例，各項規章制度出台之前，都會在操作流程之下制定出一個可行的方案，各售後服務商只需要按照規定時間，按部就班執行即可。而這次，無論是阿爾卡特還是下游渠道商，都失去了行動方向。
綜觀國際並購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規律，HP購並康柏如此，畢博購並安達信如此，正在購並的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。對於中國企業而言，類似的「蛇吞象」式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但是，這種以「蛇吞象」的收購方式進入國際市場的症結在於：中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及後期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那麼，公司所臨的巨大的財務風險將顯而易見。
04年對TCL的國際化戰略來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標志，我們拭目以待。
反思聯想收購案
2004年12月8日，聯想集團有限公司(聯想集團)和IBM簽署了一項重要協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。收購的資產包括IBM所有筆記本、台式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；「Think」品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位於大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發中心；交易總額為12.5億美元。聯想將向IBM支付6.5億美元現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，鎖定期為期三年。並且IBM將持有聯想集團約19%的股份，聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。
如此聯想將藉助IBM的PC業務一躍而成為僅次於戴爾與惠普的全球第三大電腦生產商，就此將成為首個進入全球500強的國有民營企業。但是能否走出並購之後融合難的「鐵律」？
整合之路決非坦途，惠普個人系統全球副總裁Deborah Nelson曾表示，聯想面臨的主要挑戰是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞台上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將面臨缺乏在中國以外地區的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合並導致的文化沖突等諸多問題。
戴爾公司的創始人戴爾在接受《金融時報》采訪時坦言：「計算機行業，上一次成功的兼並是什麼時候的事情了？」其言下之意，聯想要真正形成與戴爾決戰的態勢，絕非易事。即使合並之後，新聯想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。 HP購並康柏的現成例子，新HP是在兩家公司整合了生產研發、銷售和采購基礎上運營的，即使這樣，近期的業績表現也沒有讓華爾街滿意，好幾個HP高層丟了飯碗。這個問題概括一句話，同行業公司之間的購並，主要的短期變虧為賺的方式是「三斧頭」：統一采購以降低成本，裁減重合功能職位的員工以降低成本，交叉銷售新產品給老客戶以增加收入。在象吞象的並購也成為企業雞肋的時候，蛇吞象的結果到底能成就為更強的「象」還是變成更弱的「蛇「如果在有限時間內不能完成文化，品牌，人力資源，銷售服務的整合。即便將來成功，其代價是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我們靜觀其變！