Ⅰ 高分求創業板上市企業融資失敗的案例
准備上創業板的企業沒通過審核的原因
一．盈利能力 1.增長性不足（上海奇想青晨）
2.凈利潤下降（恆大高新，賽輪股份）
3.對稅收過分依賴（銀泰，南京磐能）
4.對關聯交易過分依靠（安得物流）
二．股權瑕疵 1.股權變動（天津三英焊業）
2.股權復雜（上海同濟同捷）
3.股權過度集中（恆大高新）
4.股權過於分散（賽輪股份）
5.控制人控制多家上市公司（安得物流，福星曉程，賽輪股份）
三．行業前景 1.原材料成本比較高（三英焊業）
2.宏觀經濟政策影響（賽輪股份）
3.募投項目的前景不明朗（福星曉程，航天生物，安徽桑樂金）
四．創業板特徵不顯著 1.不符合創業板的條件（南京磐能）
2.企業整體盤子比較大，超級大盤（賽輪股份）
3.不符合三高六新（銀泰）
4.業績較好，顯示不差錢（福星曉程）
1，2004年，盛大網路登陸納斯達克，投資盛大的私募股權基金投資人獲得了高達1400%投資專收益。
2,2005年，無錫尚德在紐屬交所上市，部分私募股權投資人退出後獲得最高約50倍的投資回報（龍科，高盛，英聯）。
3，2006年同洲電子在深圳證券交易所上市，背後的私家股權投資機構所獲回報統計是：5年30倍（深圳創新投）。
Ⅲ 求一個上市公司融資的案例
看一本書《門口的野蠻人》詳細講華爾街的並購融資的。融資的渠道很多，外部融資，間接融資股權融資，融資的產品是非常復雜的，有優先股，債券，可轉債，普通股，等等，具體的搭配很復雜的，書里寫的很清楚。
分給我
Ⅳ 上市公司融資案例
www.sse.com.cn 上海證券交易所
www.szse.cn 深圳證券交易所
寫融資的論文要看別人寫的同類融資論文，找案例不是最重要的，何況交易所網站上的多數是股權融資的，債權融資在交易所網站上反映的材料很少，尤其是企業債，公司債還好……
Ⅳ 有沒有像建行上市的經典ipo上市案例
IPO征途危與機共存，成則步入發展超車道，甩開對手；敗則錯失新一波財富盛宴，延誤發展大計。資本市場不相信一廂情願，怎樣掌控資本游戲話語權？如何降低上市犯錯率？全面反思IPO失敗十大經典模式，縝密梳理沖刺上市八大戰略扭曲。
IPO 十大典型敗因：細節決定成敗，糾紛導致出局
在中國證監會發行審核委員會做出的決策中，否決發行上市申請、取消已發行申請的審核、撤銷已經通過的核准，這三項對企業來說均屬於上市失敗。由於公司上市並不僅僅只為 IPO這一次的融資機會，其必將經歷多次二次增發再融資，所以上市公司因為作假欺詐、業績無法滿足上市標准被證交所退市，也可視為上市失敗。
應該注意到，企業IPO被證監會否決，並不僅僅是某一個重大問題或者單一原因，能夠上會的企業基本已經按照《首次公開發行股票並上市管理辦法》、《上市公司證券發行管理辦法》等法律法規的規定，對企業的經營管理進行了重新梳理。在大問題已經明顯好轉的情況下，往往因為或多或少的細節問題，導致IPO失敗。
IPO失敗將對擬上市公司和中介機構造成重大打擊，延誤企業上市進程、打亂企業發展計劃和經營管理活動、外界的負面關注甚至會影響公司形象和商譽。因此對失敗教訓的借鑒，在企業准備發行上市階段顯得相當重要。
敗因一：被舉報存在問題
證監會發審委往往以「補充公告」的方式宣布取消對該公司發行文件的審核，做出這一決定的原因多半是「尚有相關事項需要進一步落實」，但是並不對外公布詳情，往往引發坊間對當事公司的種種猜測。
據分析，上會前數小時被取消上會資格的同花順，失利的主要原因是同花順涉嫌「推薦的炒股軟體屬虛假宣傳，誘騙股民投入升級軟體」而被舉報，存在影響發行的問題。作為監管部門的證監會，如果有舉報就要盡量核實。
企業在日常經營活動中發生糾紛在所難免，主要是企業處理糾紛的應對能力。而且，取消這次上會資格，並不意味著企業不能再次上會。待企業補齊材料後將重新上會，並可能順利通過。如同花順在 2009年9月24日被取消上會資格後，於11月2日再次上會並通過發行申請，並於12月25日在創業板掛牌交易。
敗因二：權屬糾紛的不確定性
立立電子早在2007年就向證監會遞交了IPO申請材料，於2008年3月5日通過發審會審核，5月6日獲得IPO核准批文並完成資金募集。但是，立立電子的上市一直倍受社會質疑，被認為掏空另一公司浙大海納資產並二次上市。證監會在接受舉報以後，調查發現立立電子在2002年部分股權交易程序上有瑕疵，存在權屬糾紛的不確定性。
2009年4月3日，證監會發審委在會後事項發審委會議撤銷其IPO核准批復，並要求將全部募集資金連本帶利退還投資者，開了證券市場IPO申請先批後撤的先例。
敗因三：信息披露質量差
指擬上市企業的申請材料未按規定做好相關事項的信息披露。申請文件以及招股說明書准則是對信息披露的最低要求，作為信息披露的基本原則，企業高管應當保證所披露的信息內容真實、准確、完整、及時、公平。由於投資者更看重企業未來的盈利能力，上市企業在信息披露時，應當坦誠相待，對於對投資決策有重大影響的信息，無論准則是否有明確規定，申請人公司均應披露。否則，如果在發審委會議上被發審委委員當面指出問題要害，對上市過程的危害性反而更大。
如創業板首批上市公司神州泰岳曾在2008年沖擊中小板未果，在2009年9月24日的網上路演中，神州泰岳董事長王寧對投資者表示，中小板未通過是因為「對審核所關心的問題理解不充分，回答陳述不夠清楚，信息披露不夠完整，導致委員有不同意見。但是公司本身不存在持續盈利能力及規范運作方面的問題」。
此外，因為信息披露質量差而被否決的案例，還包括某申請企業在成立之初設計一套「動態的股權結構體系」，把內部員工股東分為三檔，股東每退一個檔次，折讓50%的股份給公司，作為公司的共有股權。為此公司出現過股份待持和多次內部股權轉讓，但申請材料中對歷次股權轉讓的原因披露不準確、不完整，且未披露股東代持股的情形。
就是這樣，請採納
Ⅵ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例
在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。
Ⅶ 請問有沒有這樣的上市公司融資案例：發行債券與發行股票同時進行。謝謝！
應該沒有，上市公司通常一次只採用一種融資方案
Ⅷ 上市公司融資租賃案例具體有哪一些呢，求解
很多的啊，公開的都是些基礎的數據案例，恩美路演裡面有詳細的案例