易果d輪融資

1. 國內首家生鮮電商已申請破產重組，破產的原因是什麼

易果生鮮的訂單有九成來自天貓超市，呈現出高度的依賴性。阿里巴巴將2013年交給易果生鮮的天貓超市生鮮運營轉交給盒馬。失去C端天貓生鮮運營權之後，易果的「供應鏈」、「冷鏈物流」和「新零售賦能」三大定位面臨嚴峻考驗。

遭遇強勁盒馬的易果生鮮選擇轉型做B端的決策成效不明顯。尤其很重要的『安鮮達』冷鏈物流也沒扶起來。

(1)易果d輪融資擴展閱讀

生鮮電商的發展隨著2013年到2014年間資本市場的進入發展迅猛，經過的市場低迷期，洗牌期以及新零售探索期，不斷有新玩家湧入，賽道逐漸擁擠變窄。

生鮮電商早在2016年就面臨過一輪殘酷的大洗牌，一米鮮，果食幫，青年菜等品牌相繼倒閉。據公開數據顯示，2019年以來，除傳統生鮮電商外，互聯網公司、線下商超紛紛布局生鮮業務。

以京東生鮮、天貓生鮮、拼多多為代表的傳統B2C自營模式、平台模式，以每日優鮮、京東到家、叮咚買菜為代表的「到家」社區模式，以及以盒馬鮮生、7Fresh為代表的「到店+到家」模式，生鮮電商行業商業模式呈現多樣化。

在生鮮平台競爭淘汰的「加速期」日劇激烈的競爭中，易果生鮮是否能涅槃重生仍待市場給出答案。

2. 盒馬鮮生已實現盈利，其新零售模式新在哪兒

盒馬鮮生開始「轉正」了。

「12個月以上門店Adjusted EBITDA已經全部轉正。」近日，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅站在阿里投資者大會上做分享，這是今年6月份盒馬事業群獨立以來，侯毅最為隆重的一次亮相。在700多位投資者面前，侯毅還拋出了不少關鍵性的數據。

截至今年8月底，盒馬鮮生已在全國22個城市開出171家門店，初步完成全國布局，同時全國化活鮮冷鏈基本建成。在過去一年時間里（2018年8月至2019年8月），盒馬鮮生活躍買家數達2000萬，年度留存率60%；線上GMV佔比從51%攀升至61%；同店GMV增長13%，店均運營成本下降30%.....

一系列亮眼的數據，無不傳遞盒馬模式的成長性和價值性。

網紅「轉正」意味著盒馬模式的初步跑通，而隨著盒馬門店全國網路初步搭建完成，是否意味著盒馬新零售「列印機」時代如期而至？

為數據而生

在高德地圖的一間辦公室，有個代號為「五道口」的項目在這里創立並孵化，那時依然是移動互聯網紅利期的2015年，「五道口」寓意「五餐到口」，它是一個從餐飲突破的項目。

據一位當事人回憶，當初面試的會議室地毯臟兮兮，桌子搖搖晃晃，空調也不給力，但是，這一群創業者卻眉飛色舞，每個人眼裡放著光。因為，「五道口」有一個宏大的夢——改造傳統線下商業。

「場景+APP」是它改造線下的秘笈，通過APP來創造平台和用戶的連接，從而讓人可以數字化、貨可以數字化、支付可以數字化。

如今，「五道口」項目已經覆蓋到全國22個城市，開出171家門店，服務了超過1000萬個客戶，它就是網紅新物種——盒馬鮮生的前身。

走進盒馬鮮生店，頭頂上的傳送帶會吸引人前往駐足圍觀。在小操作台前，訂單響鈴提醒之後，等候在前的店員，迅速打出訂單，之後由其他店員接力，進行撿貨、打包等一系列操作，完成之後，打包好的訂單經過頭頂的懸鏈系統送到後倉（盒馬是前店後倉）。為能在三公里半徑內實現30分鍾送達，騎手們早就等候在倉邊，待命。

盒馬模式針對80、90後的白領人群，主打「餐飲+超市」，在營銷上，線下堂食用平價海鮮來引爆，線上訂單則依賴30分鍾到家的即時配送服來單點爆破。在盒馬鮮生「爆款」模式的頂層設計中，要實現的是從產品生產的源頭到消費者的全數字化鏈路。

因而，它對效率有更高的要求。

在流通上，很明顯地看到盒馬在物流上的突破，一是內部分揀效率；二是對外即時配送的速度。

正是因為效率，盒馬鮮生需要通過開店的密度來覆蓋三公里的生活圈，也就是後來被「包裝」為「盒區生活」場景。盒馬創始人侯毅此次投資者大會介紹說，盒馬上海已覆蓋所有主城區，核心城市在不斷拓展服務邊界。一葉知秋，盒馬上海的線上線下鏈路最先跑通。繼而，上海盒馬模式迅速進行擴張。

據了解，盒馬鮮生的線上訂單高達60%。基於此，新零售專家鮑躍忠告訴地歌網，盒馬模式是創新的，它放棄傳統客單價的理念，提了「日活」「十日三活」「30分鍾到家」的概念。

可見，具備互聯網基因的盒馬鮮生肩負導流以及零售數據化的任務。

根據電商平台累計的用戶、快遞地址等線上數據來提供大數據選址、選品；根據熱力感應等黑科技等來抓取用戶到店的信息；根據演算法來調度以提高倉儲、物流效率；通過第三方支付方，在購買環節實現用戶上雲......用阿里的話說，通過數據來實現對「人貨場」的改造。

盒馬鮮生不僅僅是「超市和餐飲」的線下零售載體，還承擔了物流、用戶運營、輸出體驗等功能，從本質來看，盒馬鮮生是阿里觸達線下的一個入口，也是用戶轉化、數據化的中心。

實際上，阿里的目的很明確，用技術、互聯網來改變線下零售業，尤其是在效率和客戶體驗上做文章，待到模式跑通之後，其將迎來復制時光，那時也將是阿里新零售對線下零售的「大反攻」之時。

如今，盒馬鮮生神話般崛起，作為零售數字化的樣板工程，也是全國為數不多的新零售標桿，其在阿里體系內的地位也不斷地得到提升。

盒馬鮮生的地位，也折射了阿里新零售的戰略地位。

換軌道

隨著盒馬鮮生的成績不斷披露，其戰略路線，可窺。

盒馬鮮生的策略是，前期打造IP的概念，從更大的服務半徑內篩選和吸引需要自己服務的中高端消費者，繼而縮小開店的半徑，離篩選出來的消費者更近。簡言之，盒馬鮮生先打造IP，做大覆蓋，再增加密度。

首先，它創造一個高品質的用戶體驗，不管是到店還是到家服務，實現線上線下協同；其次，針對目標客群提供一系列的極致產品，如波士頓龍蝦、帝王蟹、法國生蚝等，進行標准化加工的成品或半成品；第三是提供一整套增值服務，開辟海鮮加工區域、提供線下堂食、體驗廚房，3D互動區等；第四，通過APP建立一個高粘性的用戶圈層，特別是年輕白領階層。

盒馬鮮生這一新物種開始普遍被業界看好，稱其「重構生鮮電商格局」「場景殺手」「超市變革者」......

盒馬鮮生走上神壇，也開始全國撒網。

顯然，重模式的盒馬，不是你想做就能做，模式跑通離不開阿里巴巴的錢袋子。

2018年上半年是盒馬鮮生狂飆突進的高峰時期，彼時它以每「4天開1店」的速度跑馬圈地，伴隨盒馬鮮生的擴張步伐，阿里在「購買商品和設備」一項的費用也隨著劇增，財報顯示，2018年第二季度，此項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環比增長高達73.77%。可見，盒馬門店對阿里現金流的消耗。

然而，速度並不能掩蓋問題。盒馬前端問題迭出，其中有管理問題，也有產品問題，因而也引起了盒馬模式成功與否的討論。

根據中國連鎖協會百強數據顯示，盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元，考慮盒馬開店量、開店時間和門店面積等綜合因素，經過測算，盒馬2018年平均坪效在2萬至3萬元。作為對比，根據華泰證券研究報告，2017年中國標准超市坪效為1.4萬元，大賣場為1.3萬元，便利店為2萬元。

兩組數據對照，整體來看，在坪效這一核心數據上，盒馬鮮生與行業平均水平相差無幾。換言之，阿里重金打造的盒馬鮮生，泯然眾人矣。不難預測，隨著新店的增加，盒馬鮮生的坪效數據將會持續下滑。

即使侯毅也在強調盒馬鮮生的四大指標：坪效-單位面積產出不斷提高；人效-怎麼配置人力；時效-所有商品最短時間內打包完成；流效-供應鏈怎麼流動。

但，不掙錢的商業總歸是耍流氓。

事實上，盒馬鮮生也在進行調整，一方面，盒馬鮮生門店擴張降速，同時今年4月還關閉了盒馬崑山店；另一方面在擴張的道路上，盒馬為不同場景的線下場景「量身定製」不同的盒馬業態。

此番調整也投射到財報上，根據阿里2019年二季報數據顯示，在「購買商品與設備花費」項上，反映出新零售投入水平的指標數據為58.56億元，略高於上一季度的56.88億元，遠低於2019三財季的100.11億元。

顯然，燒錢不可維續，轉軌盈利才是正解，盈利也是盒馬模式能夠復制的前提條件。

經過三年多的攻城掠地，如今，盒馬鮮生已轉變高舉高打的勢頭，轉向盈利的實質性落地。不過，擺在盒馬眼前有兩大挑戰。

其一，盒馬要保持阿里核心電商新業務中C位增長的勢頭，持續成為阿里抓取線下流量的入口；其二，盒馬鮮生要去掉燒錢的網紅體質，進一步壓縮成本，以期待更大范圍的復制，比如，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。

「盒馬模式在『（下有）緊綳的成本警戒線』與『（上有）確定的流量極限』之間的狹窄地帶艱難盈利。」業內人士如是評價。

毋庸置疑，如果只是單純地為了掙錢，阿里並不需要用數據化的標准來孵化盒馬鮮生。熟悉阿里的人，無不清楚阿里的投資邏輯。通常來說，阿里巴巴戰略投資都以控制為目的。阿里注資高德、UC、銀泰、餓了么等都經歷了先少數股權投資，後整體控制的命運，當然也有「不聽話者」，像美團、ofo等。

顯然，盒馬的孵化更重要的意義在於戰略。

新零售之新在於數據化，然而，新零售再新也逃脫不了零售的本質。但是，在流量抓取這個指標上，門店越多觸角才能越廣泛，現在看來，四年時間盒馬跑出171家全國門店已經在資本助力下，和時間賽跑的狀態可見。不過，如今盒馬鮮生保有的2000萬的活躍買家數量，依然不足以支撐這一模式的神話。

從某種意義而言，盒馬鮮生換軌道一是回歸零售本質，二是進一步完成阿里抓取「增量用戶」的使命。

數據陽謀

近日，在雲棲大會上，阿里的號角也從「五新」階躍到「百新」，似乎新零售之風已過時。但是，「數字化」這一光鮮的外衣並沒有褪去。

阿里巴巴CEO張勇曾經在接受地歌網采訪時，談到阿里新零售投資的三個標准：①能否獲得新的增量用戶；②能否提升用戶體驗；③變革技術的創新和發展。

顯然，「增量用戶」是關鍵字眼。

貝恩公司大中華區總裁韓微認為，馬雲提出新零售概念的原因是在電商行業增速放緩的趨勢下，阿里需要盡可能地搶占線下市場份額，從而做出一種探索性嘗試。

零售線上化其背後隱藏的是規模和用戶，尤其是移動互聯網流量紅利消失殆盡之時，傳統零售又到了不得不變之時，加上移動支付、技術等零售基礎設施不斷完善，空軍（線上零售）對陸軍（線下零售）的打擊即具備了充分條件，也具備了必要條件。

「用戶和規模」是新零售背後兩大核心訴求

其實，在阿里巴巴上市之後，整個電商行業每年的增長速度是一個下降的趨勢，據相關分析，到了2019-2020年，行業增速可能會跌到百分之二十幾。一邊是降速，一邊是高估值，阿里業績承壓，需要找到穩住增速的辦法。因而，新零售戰略呼之欲出，也成為阿里的「五新」之首，率先落地。

從阿里的財報數據中，可窺新零售推進近三年來的效果。

根據阿里的最新財報，2019財年，阿里Q4營收達到了934.98億元，同比增長51%。凈利潤也達到了200.56億元。阿里的增速大概是同期中京東的2.5倍，唯品會的6倍。即使和全球的互聯網巨頭相比，亞馬遜（17%）和Facebook（26%），阿里在全球互聯網的增速中都處於領先地位。

用戶增長情況也明顯，2019財年，阿里系電商的活躍用戶達6.54億，比截至2018年12月31日的12個月增加1800萬，值得注意的是，其在移動端的月活躍用戶達到7.21億，比2018年12月增加2200萬。

有如此體量，還能保持如此增速，新零售「流量」戰略的效果看得見。

反過來，阿里財報數據的增長，也側面印證了名創優品創始人葉國富的解讀。

葉國富分析道，馬雲為什麼要去收購大潤發，收購實體？要的是數據。在A股和港股，所有上市零售企業加起來是2000億港幣，但是，螞蟻金服的估值是1萬億人民幣。如果我是馬雲，超市我全收了，賺不賺錢不重要，重點是數據，在金融行業賺的錢比做零售賺錢要容易一千倍，一萬倍。

數據、數據、數據，重要的事情說三遍。

顯然，阿里、京東、騰訊、蘇寧等互聯網企業入局新零售，它們並沒有把目光放在短期的盈利上，大量的真金白銀砸向線下，就是要搶了線下用戶的觸點，並以此為依託來推進數據化。數據就是增長，就是長線的利潤價值。

有了數據，就有了巨頭們所設計的圖景，未來的零售是線上線下一盤貨，從產到銷實現零庫存，用戶所見即所得的高效......

從本質看來，新零售是一場數據陽謀，而盒馬鮮生是支持這場陽謀的「一號工程」。

「列印機」模式

復制才是盒馬模式的終極使命。

唯有復制才能打通阿里一路「收編」的諸如銀泰、新華都、大潤發等線下商超、百貨等零售業態場景，也唯有復制才能讓阿里數字經濟體在「活躍用戶」這個指標上得到更多的源頭活水。

一路走來，盒馬鮮生摸著石頭過河。自從2017第二季度，盒馬鮮生和阿里核心電商業務並表之後，盒馬模式的實驗顯然提速。

去年12月，盒馬接管易果生鮮，在生鮮供應鏈上，盒馬鮮生有了更多的支撐；今年6月，阿里調整組織架構，將盒馬升級為阿里體系內部獨立事業群，侯毅先生繼續擔任盒馬總裁；不久前（9月12日），盒馬鮮生和餓了么進行單向度的戰略打通。

盒馬線上和餓了么數據的打通，其意義無外乎在於，盒馬鮮生得到了餓了么這一流量入口的扶持。至此，盒馬生鮮在線上至少擁有了五個渠道入口，即盒馬APP、手淘首頁的淘鮮達、天貓超市中的鮮美菜場、餓了么APP、支付寶APP中的餓了么頻道。

一系列的動作折射了兩個問題：首先，盒馬鮮生作為「導流」入口仍需阿里生態的助力，遠未達到張勇所給出的盒馬獨立流量的標准；其次，阿里生態體內各組織之間的協同將成為盒馬模式復制的掣肘。

拿易果生鮮並入盒馬生鮮來說，經過8年的探索之後，易果生鮮接受了阿里這一戰略夥伴，第一次開始融資。然而，開弓沒有回頭箭，隨著2013年的A輪融資之後，阿里及天貓已經先後參與過易果的四輪融資。對易果生鮮而言，資本是救命稻草，而對阿里來說，顯然，投資易果的戰略卡位價值已經出現，隨著盒馬鮮生的節奏加快，易果生鮮「阿里化」宿命也到來了。

顯然，這是「奉命行事」的結果。

值得注意的是，在業務層面上，兩大組織之間的配合不僅是在團隊、管理、文化等維度的不同，更在於二者在數據化要實現一盤貨，二者之間的線上對接能力，介面的承壓能力等都是棘手的問題。

盒馬在不斷沉澱新零售改造和復制的基礎設施能力。然而，線上線下的零售數字化，並非一蹴而就。盒馬模式的復制仍然困難重重。

不難發現，盒馬鮮生在內外部都在調整，以追求阿里數字經濟體生態之間的協同。

對內，盒馬在標准門店之外，戰略部署了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬等多種業態，輻射范圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。

「今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。」侯毅表示。

比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的快閃店，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。

對外，盒馬鮮生在嘗試進行協同，復制。

今年 6 月，大潤發借鑒盒馬模式及經驗，將遍布中國一、二、三、四線城市的 100 間大潤發門店升級改造；改造後的門店，出售來自盒馬日日鮮等自營食品之外，也為門店周邊 3 公里范圍的用戶提供 1 小時送達的服務，試圖通過線上線下一體化，提升經營效益。

此外，在盒馬的門店之中，寧波甬江店及杭州拱墅區運河上街店都是與三江購物合作的，而貴陽荔星店就是與星力集團合作的。

可見，盒馬鮮生是阿里重金孵化出來的零售數據化星星之火，並試圖走向大賣場、便利店、百貨公司等橫向復制的可能。

那麼新零售燎原之勢何時出現？

不難推測，待到大潤發、盒馬鮮生以及銀泰百貨等零售數字化的鏈路成熟之後，阿里新零售底層能力錘煉出來之時，其燎原之勢自然會出現。

待到那時，伴隨而來的是，阿里新零售增量用戶的到來，活躍用戶的增長，帶來的必是新零售的紅利釋放。

3. 易果生鮮這個公司怎麼樣

去年上海只有2家生鮮公司融資到大筆資金，一家是我廚一家是易果，兩家都有使用過，我廚有自己的產品優勢，易果有阿里這樣的大金主

4. 競相比「重」主流生鮮電商有哪些運營模式

不到3個月時間，易果生鮮和本來生活先後完成2億美元和1.17億美元的融資，生鮮電商大戰的彈葯已經備好。易果生鮮宣布將從生鮮垂直電商轉型為全鏈條生鮮運營平台，目前由易果生鮮獨家運營的天貓超市生鮮區，已經從純購銷轉型到購銷+聯營模式，易果生鮮聯合創始人、聯席董事長金光磊表示，未來生鮮電商的競爭規模會上一個台階，易果生鮮正在進行聯營和自營角色切分。切入供應鏈、自建倉儲和配送團隊等戰略性壁壘級動作已經成為行業共識，做產業鏈上的「重」公司才有可能不被淘汰。易果生鮮在物流端和渠道端已經布局了多家企業，若在此基礎上推進聯營或將加速企業沖出生鮮競爭的膠著狀態。
引入聯營模式
易果生鮮CEO張曄宣布，易果將由原來的生鮮垂直電商正式轉型為新一代全鏈條生鮮運營平台，由易果獨家運營的天貓超市生鮮區將從純購銷轉型到購銷+聯營模式。金光磊向北京商報記者表示，「自營商品慢慢的有一定的比例由聯營的夥伴來做，但是在自營和聯營的關繫上，會用大數據來非常謹慎地處理，避免不必要的業務上的沖突」。
在金光磊看來，生鮮是一個非常大的事業，當一個公司無法以專業的技術和相關組織能力完成所有的事情時，開放就是一個必然的過程。艾瑞集團創始合夥人楊偉慶發布的《2016年中國生鮮電商行業研究報告》顯示，2015年中國生鮮電商市場交易規模達497.1億元，增長80.8%，預計2017年中國生鮮電商市場交易規模將突破1000億元，滲透率達7%。
在今年初獲得近2億美元C輪融資後，易果生鮮表示將繼續拓展地域，擴大規模，通過與各細分領域里最好的公司進行合作來豐富產品和服務。
競爭規模升級
生鮮行業不缺玩家，尤其是大玩家。2016年上半年，易果生鮮宣布完成近2億美元C輪融資；隨後，天天果園宣布獲得1億美元D輪融資，「每日優鮮」也宣布獲2億元人民幣B輪融資。今年1月成立的京東生鮮事業部成為京東第六大事業部，並在今年「6·18」大促中首次亮相。
在生鮮電商行業里，資本是很關鍵的推動力量，但僅僅有資本還不夠。阿里投資易果生鮮，網路投資中糧我買網，騰訊領投了每日優鮮，京東旗下有天天果園。巨頭押注的是生鮮市場的高增長，生鮮電商需要抱大腿來結識更多的盟友。金光磊毫不避諱「我們是阿里生態鏈的組成部分」，並將其作為發展優勢之一。事實也確實如此，在易果生鮮宣布轉型生鮮平台的同時，阿里生態鏈的另一部分螞蟻金融也宣布，滿足易果生鮮資質審核的優質供應商將能享受「T+1」極速回款，回款時間從以往常規的2-3個月縮短至最快1天，資金成本遠低於市場借貸成本。
金光磊認為，隨著生鮮電商的加速發展和規模升級，未來生鮮電商行業的競爭規模也將會上一個台階，而平台具有的規模效應會變成非常強大的競爭力。據張曄透露，「易果2016財年日均GMV的目標是超過1000萬元」。以此計算，易果生鮮在2016財年的GMV將達到40億元左右。
轉型節奏謹慎
在目前存活的生鮮電商中，大部分是自營垂直單品類電商如拼好貨、許鮮，或者自營垂直多品類電商如天天果園、每日優鮮，不管是何種生鮮電商，供應鏈和冷鏈物流都是核心競爭力。供應鏈決定了商品的毛利率，冷鏈則直接關乎用戶體驗。新近獲得融資的如宋小菜、U掌櫃都是在生鮮供應鏈上入局，這直接提高了生鮮電商的准入門檻。
生鮮電商之所以堅持重模式，在於生鮮商品的非標准化程度太高，銷售渠道的層次過多，直接影響到商品品質和價格，最終用戶體驗受損。這也是生鮮電商雖然野火燒不盡，春風吹又生，但行業內鮮見平台級生鮮電商的原因。
在易果生鮮轉型生鮮運營平台前，2015年，易果生鮮原有的冷鏈物流配送部門「安鮮達」單獨出來成立了一家公司，並開始接受其他公司如獐子島、農夫山泉果業等倉儲配送業務。據金光磊介紹，易果生鮮正在進行角色切分，慢慢從自營轉型到生鮮運營平台，「角色變化是一個動態的過程，並沒有一定的比例需要遵循，會按照數據管理不斷優化」。

5. 拿到業內最大融資，易果生鮮到底是什麼商業邏輯

導讀：3月28日，全品類生鮮電商易果生鮮宣布完成C輪融資，該輪融資阿里領投，KKR集團成為新的財務投資人。易果生鮮方面並未對外正式披露具體融資金額，據第一財經報道，此次融資金額大約2.4~2.8億美元，是目前生鮮電商產業最大一筆融資，易果生鮮並未證實該融資額，但易果生鮮表示，本次融資是國內生鮮電商行業迄今最大的一筆融資。

3月28日，全品類生鮮電商易果生鮮宣布完成C輪融資，該輪融資阿里領投，KKR集團成為新的財務投資人。易果生鮮方面並未對外正式披露具體融資金額，據第一財經報道，此次融資金額大約2.4~2.8億美元，是目前生鮮電商產業最大一筆融資，易果生鮮並未證實該融資額，但易果生鮮表示，本次融資是國內生鮮電商行業迄今最大的一筆融資。

KKR深度入股易果生鮮聚焦食品安全和消費升級

KKR集團（NYSE代碼：KKR）是全球領先的投資機構，管理多種資產投資類別，過去幾年已在食品安全方面做了不少投資布局，分別與國內眾多食品行業領軍企業達成戰略投資合作。

KKR 全球合夥人、亞洲私募投資聯席主管兼大中華區總裁劉海峰表示：「此次和易果的合作，深度契合KKR致力於消費升級和食品安全的長期投資主題。」

品質標准化、作業工廠化、服務區域化

易果生鮮聯合創始人、聯席董事長金光磊說：「本輪融資將有力推動易果生鮮擴展和增強為客戶創造價值的能力，通過一體化品控、體系化運作和區域化運營，我們將為更多家庭提供有品質的服務。」據金光磊介紹，2016年易果生鮮將繼續拓展地域，擴大規模，通過與各細分領域里最好的公司進行合作來豐富產品和服務，加大對旗下生鮮冷鏈平台「安鮮達」的投入。

據悉，2014年底，阿里巴巴千萬美元級投入易果生鮮。易果在早前就紮根生鮮領域，從低門檻水果再到高門檻全品類生鮮，無不精耕細作。經過十年的積累，易果生鮮擁有了自己的生鮮冷鏈管理公司——安鮮達，解決了生鮮電商生產、儲存、物流等環節的難點。

易果生鮮聯合創始人、聯席董事長金光磊日前在接受記者采訪中表示，2015年易果生鮮的用戶達到500萬，已在全國6地建7倉，服務覆蓋全國27個省，配送范圍覆蓋全國310座城市。

「易果接下來會在更多地區布局倉儲物流體系，在渠道方面也會做進一步的開發。除了易果本身的官網、APP，以及跟天貓合作的天貓超市生鮮，天貓超市旗艦店之外，易果還會與更多渠道方進行合作。」易果生鮮方面稱。

記者：對生鮮市場的趨勢有哪些見解？

金光磊：2014年生鮮電商的滲透率不到1%，100個買生鮮的人只有幾乎1人在網路上購買。但相信經過整個行業努力，我們預測2016年整個生鮮電商的滲透率會加速增長。對於易果來說，我們在整個供應鏈已經做了長期的布局及充分的准備，經過多年經營，已初具規模。

生鮮電商不光是要在營銷端能夠獲取單量，更重要的是能夠完完全全保證送到客戶家裡之後的品質。易果是以安鮮達的一站式全程冷鏈的物流平台作為支持。

倚重倉配優勢

記者：目前，由安鮮達負責的後端多溫區倉儲及物流配送體系的運轉情況是?

金光磊：配合天貓超市的開辦計劃，安鮮達目前在6個城市開設了自己的加工工場和倉配中心。每個中心都設置了3個溫層，6～8個溫區，來分別存放各類溫控需求的生鮮產品。

此外，安鮮達還在全國101個城市實現了「次日達」的宅配部署。力爭以最低廉的方式，將全程溫控的生鮮美食送達每一位天貓超市客戶手中。配合天貓超市2015年的雙十一，安鮮達在當天完成了一萬多單「當日達」生鮮配送。

記者：安鮮達也是菜鳥物流的重要合作夥伴，雙方如何配合？

金光磊：作為菜鳥主要的生鮮配送夥伴，安鮮達除了承接來自天貓超市的生鮮訂單，還與菜鳥網路一起推出了「倉配一體」的物流服務。為淘寶「喵鮮生」、天貓「每日鮮」，以及各生鮮專櫃企業，提供了專業服務。利用安鮮達現有的倉配優勢，讓商家的產品更貼近消費地，配送時效更高，質量更穩定。

海外與國內基地直采打造供應鏈

記者：現階段，易果與合作夥伴下廚房展開了哪些對接？怎樣進一步拓寬生鮮品類的寬度，有效打通物流和供應鏈？

金光磊：下廚房的優質內容將被用於易果生鮮及以易果為供應商的天貓超市；在易果全品類、多SKU一站式購齊模式的基礎上，結合美食社區用戶標簽和數據，可以很好地推出批量定製，精確匹配多元化個性需求。

除了通過當地市場自采和品牌供應商合作之外，易果還通過海外和國內基地直采共同打造供應鏈。通過信息的分享和優勢互補，不斷加強和優化生鮮品類的寬度和深度。

記者：易果最新的倉儲部署情況與商品的品類設置是怎樣的？對於2016年天貓超市重點發力華南市場，易果在此方面會做出哪些支持與協同?

金光磊：藉助天貓2016年重點發力華南市場，商管全面開展和加強了當地水果市場直采力度，聯合質檢團隊在市場直采環節做到質檢前移，即監控到直采品質。

同時掌握市場信息，確保及時供應高新鮮度、高品質、高性價比的商品；進一步與品牌供應商在商品質量標准和包裝前置等方面加強合作，保證商品穩定供應的同時，不斷加強和豐富商品線。

將全品類進行到底

記者：易果如何展望2016年？

金光磊：在2016年，包括今後更長時間，我們會把全品類的工作進行到底，讓品類結構更適合中國都市家庭的消費需求。同時我們會在安鮮達這個部分，從產地源頭保障產品的品質，讓消費者嘗到來自大自然的真實口味，這也是我們未來幾年會不斷下功夫的地方。

未來消費者可以從很多地方買到來自易果的產品，以及體驗易果的服務。比如消費者不經意在信用卡兌換積分的時候，突然發現銀行商城裡面是有易果的專門區域，所以這也是我們在渠道方面做出的努力。因此，我們會在商品、供應鏈、渠道方面，進一步按照原有的策略導向進行細化發展。

6. 為什麼吃個三文魚，還得看阿里和京東的臉色

生鮮電商競爭的局面也隨著溫度的升高而進一步焦灼了起來。

除了物流要求高、成本高，生鮮產品還是非標准品，保質期短，貨架期短，非常挑戰庫存管理。然而要建設出領先的冷鏈基礎設施，流量和資源是同樣重要的。而同時擁有流量和資金的，放眼望去，全國范圍內，僅有天貓和京東而已。

試問未來能否實現「朝發夕食」這一願景？

且看馬雲和劉強東的下次對決。