以色列融資

1. 連外賣都沒有的以色列 憑什麼成為創業的國度

以色列是猶太人的故鄉。他們的頭腦十分的精明，他們的足跡，他們的商鋪遍及全世界。他們能在很短的幾年內，創建起自己的一番事業來。

2. 彈丸小國以色列，為什麼它會成為發達國家

以色列的軍事挺強大的，可以說是全民皆兵，而且軍用工具都很好，科技發達，經濟實力也挺強大的

3. 一半是沙漠的以色列幾乎不下雨，為何一噸淡水僅賣五塊錢

以色列的海水淡水化技術很高，在1997年就開始修建了大量淡化工廠，當地人每天都能有淡水用，而且節水意識也很高，因為供應充沛，價格也就不高。

4. 籌資失敗的案例有哪些

Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施（其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫）。
1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網路泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。
「他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼（David Kathman）說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨鋪子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」
Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。
資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉（Tesla）的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了義大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱吒風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅沒實現其「改變世界」的夢想，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鍾更換電池，然後繼續上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網路等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區域（如全歐洲、美國或中國）產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標准，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這么做導致戰線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，到最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。
2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
資料來源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失敗原因：
移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp'd Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。
Amp'd 專注於年輕人市場，用戶群體收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。
資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基網路
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失敗原因：
…它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。
AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動；在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。
「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網路廣告市場和理財市場在 2000－2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長（以及他們帶來的每小時固定成本增長）。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。」
Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。
資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失敗原因：
有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止營業。
實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這么做。」
2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元；而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。
Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金（Michale Drapkin）稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」
資料來源：Forbes 搜狐科技
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來，eToys 在網路玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網路電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意；在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網路業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年（註：互聯網泡沫結束後！）早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科（Cisco）、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網路。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」（一種分配不同服務間流量的解決方案），號稱自己是「網路中立」這個議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
資料來源：Light Reading
Pay By Touch
投資方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失敗原因：
Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……
但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦（Avivah Litan）指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」
資料來源：Bloomberg
RealNames Corporation
投資方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失敗原因：
Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標准組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」定址技術的國際標准，成為是全球最大的「關鍵字」定址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20％的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。
2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務；5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。
RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這么看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。
資料來源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投資方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失敗原因：
推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。
產品銷售達不到市場預期，夢幻創始團隊的成員相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬體。
「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能乾的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。
六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉（Roland Acra）說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說，「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」

5. 以色列創企融資100萬美元 研發感測器網路可實時收集周圍環境數據

智能城市概念不再來是電影自中的白日夢，而是馬上就可以在任何城市中實現的現實。想像一下，城市中的故障可被實時處理，而且城市也可以學會如何優化以更好地服務於市民。不過，並非每個人都想要一個技術更先進的未來，特別是如果這意味著必須需要為此犧牲自己的隱私。

（圖片來源：RoadSense）

不過，據外媒報道，以色列初創公司RoadSense研發了一個感測器網路，可以提供從街道上收集的定製化數據，而且不會侵犯到任何人的隱私。最近，該公司宣布其在種子輪融資中籌集了100萬美元。該輪融資由CapitalNature領投，該公司參與的Highroad創新項目也對其進行了投資。RoadSense於2019年創辦，由首席執行官BaruchGueta和首席技術官AviHaskelovich共同創辦。

RoadSense的系統採用非光學感測器從周圍城市環境中收集數據，更具體地說，是從街道上收集數據。此類數據會被轉移到雲上，雲會採用一種專有演算法運行此類數據。在此過程中，照片會被直接實時發送至街道的相關市政部門，而路人的隱私也會得到保護。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

6. 阿聯酋與以色列將建交，這意味著什麼

阿聯酋和以色列近郊意味著兩國關系慢慢趨於正常化，兩國可能會在未來實現某些方面的合作，兩個國家已經達成了和平協議。

特朗普也跳了出來，甚至直接在推文上熱烈的慶祝兩個國家進行建交，並且來媒體上進行邀功表示是憑借著自己與以色列總統和阿聯酋王儲進行通話之後達成的，相當於這兩個國家之所以能進行建交，主要是自己的功勞，甚至他們想將這個協議叫特朗普協議的，就是怕記者不理解，說實話我覺得特朗普哪裡來的臉能夠這么不要臉地進行功勞的獨攬。

不僅僅是特朗普，連以色列總統也在發表簡化表示，這是一個歷史性的夜晚，以色列和阿拉伯之間會開啟一個全新的世界，說實話確實也是一旦兩個國家達成了和平協議，在明面上就說明這兩個國家是和平的，不能直接性的發生戰亂，這樣的話可能會使得合約作廢，對於兩個國家的共同發展來說也是不利的.

7. 以色列算不算軍事強國

由於國小人少，兵源缺乏，不可能保持一支數量龐大的常備軍。因此，以色列堅持發展全民武裝體制，大力加強預備役部隊建設。這使以色列在平時只保持一支17.6萬人的精幹常備軍，而戰時則能迅速地把60多萬訓練有素的預備役官兵送上前線。
以色列軍隊從總參謀部至作戰部隊中都設有動員徵召中心，地方各城鎮則設有軍事中心和委員會，負責動員、徵召預備役人員，大的城市設有兩個以上軍事中心。師動員中心是以軍預備役動員體制的核心，每個動員中心可在4～6小時內動員4000～16000人，動員1個成建制裝甲師只需要24小時。
為保證國防動員體制的順利運行，以色列相繼出台完善了一系列法律法規，最主要的是《兵役法》和《國防法》。法律規定，以軍每年徵兵3次，公民年滿18 歲必須服兵役(除非是猶太裔女性和阿拉伯裔男性)，男子服役36個月，女子服役24個月，確保將當年90%適齡男子和50%以上適齡女子徵集服役。之後將轉入預備役，預備役每年都要徵召服役，接受軍訓。
以色列堅持以預備役部隊為骨幹，以常備軍為主體的力量結構模式，實行預備役部隊與現役部隊「同步建設、同步發展、同步動員使用」的制度。目前，以軍現役與預備役兵力之比約為1∶3.2。以軍對現役和預備役部隊進行了明確的職能劃分，現役部隊的主要任務是平時向國防軍的預備役部隊提供訓練有素的骨幹，戰時阻止和遲滯敵軍進攻，為預備役部隊投入作戰贏得時間；預備役部隊則是作戰的主體和戰爭的主力，並非現役部隊的附屬品。
除預備役部隊，以色列還建立了如「加德納」、「納哈爾」、邊防警察部隊和民防隊等准軍事組織作為補充，擔任服役前教育訓練、邊境守衛以及反恐、維穩、搶險救災等任務。以色列的國防體制是獨一無二的，它幾乎將全體公民納入防衛組織，實現了真正意義的「全民皆兵」，最大限度地發揮人力資源潛力。
同時，以色列也發展成為世界軍火銷售大國，每年軍火銷售額達15億美元，佔全部工業出口值的1/3。

以色列建立起國有、私有、合資軍工企業並行運轉，門類齊全、種類多樣的國防工業體系，由政府和國防部共同管理。國營軍工企業由國防部領導，是國防產業中的骨幹企業。政府對於一些重要的私營軍工企業也進行投資，使之成為合辦企業。堅實的技術基礎與良好的融資環境為以色列軍事工業的發展提供了強大的物質支持，以色列因此走出一條「獨立自主、聯合研發、仿造改進、外援引進、軍民融合」的獨特的復合式軍事工業發展道路，使得其軍事工業水平不斷躍升。
以色列研製生產的以無人機、預警機、航空電子設備、地空飛彈為代表的武器裝備性能甚至超越了歐美國家的同類產品。以色列通過建立強大的軍工體系，為國家和軍隊發展提供了可觀的物質財富和裝備技術保障，並加速了軍隊體制編制和規模結構的改革完善，促進了軍隊整體戰鬥力的全面躍升。

8. A輪，B輪，C輪融資，如何做到股權不被稀釋

投融資服務，恩美路演為您解惑！

股權稀釋過程中，建議創始人「設立雙層股權結構」以保持控制權

轉一篇最近看到的很靠譜的乾乾乾乾貨：

為什麼需要設立雙層股權結構？

雙層、多層結構上市公司實證分析

一般來說，發行公司債券要求很大的公司規模和較低的負債率，而很多成長性公司資產比例低，很難發行公司債券。它們急需資金發展，投資者又看好這個行業，因此 創始人在公司融資的時候稀釋自己的股權是常用的手段。公司融資會使得公司創始人的股權被反復稀釋，以至於公司股權與投票權相分離就是一個普遍的選擇。如今，接受「雙層或多層股權」的國家並非只有美國，加拿大、新加坡、以色列、日本、丹麥、芬蘭、德國、義大利、挪威、瑞典和瑞士等國家也接受。

1、谷歌的雙層股權結構

2004年，谷歌在上市時就採用了雙層股權結構，其中A種股票每股有1份投票權，B種股票每股有10份投票權。只有創始人謝爾蓋·布林、拉里·佩奇和前首席執行官埃里克·施密特三人持有B種股票。這種設計使得三人對公司的控股權超過50%。兩位創始人表示，雙層股權結構是新生代技術公司的一種發展趨勢，符合谷歌上市時的經營理念，可以保護公司不受短期壓力干擾，給公司長遠發展帶來更多靈活性。

2、FaceBook的多層股權結構加「投票協議」

2009年11月25日，Facebook宣布調整公司的股權結構，將所有股份分為A級和B級兩個級別。兩種股票的唯一區別就是代表的投票權不一樣。同時，若持有B級股票的股東在上市之後選擇出售股份，那麼這些股票將被自動轉換為A級股，以此確保現有股東的表決權不會因IP0而稀釋。根據Facebook招股書，截至2011年12月31日，Facebook上市前共發行了1.17億股A級股和17.59億股B級股。公司創始人馬克??扎克伯格持有5.34億B級股，佔B級總數的28.4%。這個比例並不能確保扎克伯格的絕對控制權，因此其雙層股權結構的設計還加入了一個表決權代理協議（Voting Agreement），前十輪融資中Facebook的所有投資者都需要同Facebook簽訂這份表決權代理協議，同意在某些特定的需要股東投票的場合，授權扎克伯格代表他們進行表決，且這項協議在IPO完成後仍然保持效力。這部分代理投票權為30.5%，加上其本人所擁有28.4%的B級股，扎克伯格總計擁有58.9%的投票權，具有對Facebook的絕對控制權。

3、赴美國上市的網路的雙層股權結構

在中國公司中，網路首次在海外設立採用雙層股權結構的離岸公司，進而讓離岸公司赴美國上市。其具體實施方法是，上市後的離岸公司股票分為A類和B類，其中在美國新發行的股票屬於A類股票，每股有1份表決權，而創始人股票為B類股票，每股為有10份投票權。

根據網路招股說明書，在網路赴美上市前發行的B類股票中，Google持股2.6%，DFJ持股28.1%，IDG持股4.9%，Integrity Partners持股11%，PeninsulaCapital Fund持股10.1%；李彥宏作為創始人及CEO持股25.8%，另一位創始人徐勇則持股8.2%，其他4位高管共持股3.7%，普通員工持股5.5%。兩位創始人共持股34%的B類股，再加上10倍投票權，因此他們能夠控制公司，在公司赴美上市後也能貫徹他們的經營理念。

9. 為什麼以色列的醫養結合領域，成為中國養老產業資本

養老產業的模式完善和技術創新，必須要緊貼實際需求。而在以色列，當地的養老機構選擇了另一種模式來解決這個問題。
在以色列，民營家庭醫療和養老企業納塔力(Natali)服務著超過1萬家機構、20萬家庭、100多萬用戶，提供緊急救援、醫療急救服務、遠程醫療服務、智能居家看護系統和定製化居家養老綜合解決方案。例如，納塔力首席執行官卜江勇說，當用戶自我感覺心臟有異常時，不需要到醫院去，套上一隻『大手套』就可以了。
卜江勇所說的「大手套」，實際上是納塔力的一款具備12導聯診斷能力的可穿戴設備。當用戶戴上後，「大手套」會在一分鍾內測出專業的醫學心電圖，並將數據及監測結果直接傳輸到雲端資料庫。而設備的另一端，是納塔力全天候的呼叫中心。這里負責全天候的數據監測、患者疾病管理;對於數據出現的異常情況，呼叫中心會第一時間推給心血管專科醫生，由醫生判斷患者是不是心臟病發作、需不需要及時就醫。下一步，後台工作人員還會根據病人需求，提供緊急救助服務，包括撥打120急救電話、通知緊急聯系人等。
這與傳統意義上的在線問診，有著明顯的區別。卜江勇強調，納塔力強調服務的全時段，這意味著即便是在醫生下班時間，病人的心電圖也可以通過雲平台發送到醫生的移動端設備上，確保醫生第一時間了解病患的情況、做出判斷。
更重要的是，在應急使用之外，這款可穿戴設備還可用作日常健康監測;其背後積累的用戶個人資料庫、醫護團隊對相關數據的專業判斷，都將提供全面而准確的醫護服務，更為用戶提供及時的健康管理咨詢。「相當於配備了一個24小時的私人醫生。」卜江勇稱。
養老管家的中國市場
但以色列養老經驗，或許很難完全復制到國內。
在以色列，針對心腦疾病的監測，納塔力還有一套聞名的智能看護系統：在運行中，系統將通過數據的記錄、積累和比對，形成用戶自身的資料庫和健康管理方案。而當用戶出現異常行為時，系統自動做出反應，根據數據分析得到結論進行輕、中、重三個程度的預警和及時干預。
今年3月，中國和以色列創新合作聯合委員會第二次會議在耶路撒冷舉行，中以兩國簽署了13項合作協議。其中，江蘇常州市政府與納塔力簽訂了遠程心電醫療服務試點合作協議。這是在國家衛計委的牽頭下，於中國落地的首個B2C遠程醫療項目。目前，常州市政府依託武進人民醫院，將納塔力模式在當地患者家庭中試行。
然而，智能看護系統由納塔力引入國內後，在適應和服務我國用戶群體的過程中也迎來了不小的挑戰。卜江勇透露，納塔力目前也有很多亟待克服的落地難題。
比如，在可穿戴設備和智能看護預警並提醒後，如何有效地完成緊急救護。「納塔力在以色列有自己的救護車，這些救護車還在部分醫院有自己的綠色通道，但是在中國醫療體制下是不可能實現的。系統可以安排呼叫救護車，但之後的環節是不可控的，可能還要面臨排隊等待救助等情況。」
此外，在線診療目前也未被允許，醫師執照受嚴格的行業監管審查。這意味著，即便醫護團隊足夠專業、數據監測足夠精確，但遠程醫療依然不能提供治療級別的服務。然而，病人患者在中國的現實情況是，在醫院接受掛號、診斷時並不以病情輕重為順序;不管是較嚴重的病情，還是情況較輕的問診，都需要排很久的隊。供需雖然明確，但不能簡單地直接打通。
納塔力為此也做出了努力和嘗試。卜江勇就介紹，納塔力的遠程心電監護系統可以實現對病情的初步篩查，由醫護團隊初步判斷是否為病情發作。其介紹，根據納塔力的歷史數據，通過遠程醫療的有效服務後，84%的用戶可以安心在家接受醫生的指導，只有16%的情況下，才需要入院進行進一步的深度治療。
而納塔力還將在中國進一步完善這項服務。目前，市場多數家用遠程監測設備普遍出現兩個極端的問題，即太過簡單而不能醫用，或太專業且難以操作。卜江勇介紹稱，未來納塔力將在中國繼續引進符合本國市場需求的設備，前提標準是必須精確、精準地符合醫用標准，同時又要適用於納塔力的系統和流程、打造更垂直的用戶體驗。
本土化模式落地推進
萬億市值，是市場對於養老產業未來空間的預期。這一目標背後的市場發展潛力，讓各參與主體為之興奮。尤其是在2013年明確提出鼓勵和引導社會資本進入養老服務領域後，產業迎來資本蜂擁;投融資活動不斷，創業熱潮迭起。
但即便如此，市場的供需缺口仍然很大。根據全國老齡工作委員會辦公室最新發布的《中國老齡產業發展報告》預測，到2020年，中國老年人口將增加到2.6億，並在2025年和2034年分別突破3億和4億，到2050年增至4.8億。但按照海通證券此前的測算，截至2015年，居家養老、高端機構養老、中低端機構養老、社區養老的市場空間分別為2100億元、600億元、2000億元、400億元。
「我國養老產業發展現狀是需求旺盛但給付能力不足，老年人群整體消費能力較低，是制約我國養老產業發展的關鍵因素。」東興證券行業分析師表示。如何適應中國的養老國情、如何構造產業發展的核心驅動力，成為整個行業關注的焦點。
卜江勇曾表示，目前主要養老是政府買單的養老，我們政府很多的養老還是放在家政服務上。另一方面，國內的養老服務供應商現狀是公司規模小、服務體驗差、服務項目單一陳舊、技術創新能力低，遠遠無法滿足越發突出的需求。
「通過多年運行和試錯後我們發現，穩定且有效的一套運營流程和管理系統是納塔力最核心的優勢。」在總結以色列養老的成功經驗時，卜江勇如此表示。
「醫養結合將會是未來養老服務的關鍵，但傳統醫養模式信息是割裂而無序的。只有通過互聯網的手段，通過統一的服務標准、統一的數據後台、統一的管理體系，才能把線下包括醫療資源、家政服務資源、精神文化方面在內的養老資源和醫療資源進行整合。」卜江勇稱。
此外，從在以色列市場二十多年的發展經驗來看，納塔力智能看護系統搜集數據並同步給其他家庭成員，不僅填補了養老模式中的一個痛點，更增強了家庭成員的凝聚力。這在講究社群團體文化的中國，極為重要。
納塔力入華後，對國內家庭和老齡社群的實際情況進行了較為深刻的研究。與以色列不同的是，中國社會慣以家庭為連接單位，人們具有很強的社交需求。而這種環境下的老齡社群，最主要的需求仍是醫療健康管理，但對日常生活中的尋求幫助、情感精神上的訴求、自我價值的提升也具有相當強烈的需求。