萬科信託融資

『壹』 萬科(000002)終止2007年度股權激勵計劃 拋售4655萬股A股是利好還是利空

利空啊。。。。說白了就是拿出一部分資金買的股票准備獎勵給自己的管理層，後來因為沒有達到獎勵的標准現在要把買的孤僻安排賣掉。。。我記的沒錯的話股票是9快多買的。。。

『貳』 萬達地產金融模式還能走多遠

刀尖上的舞蹈
萬達的目標是到2012年在全國建81個萬達廣場，而至2010年，已開業的萬達廣場只有個。也就是說，現在至2012年期間，萬達在建和新建的萬達廣場數量就達到54個，這一千萬平方米左右的規模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。
萬達的成功，很大程度上是現金流滾資產模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。
這家中國最大的商業地產公司，至今尚未上市，但據說一點也不缺錢。
王健林自豪地宣稱，「萬達現在任何時間賬面現金都有幾百億，毛利百分之三四十。」
但這種資本運作的本領不是萬達與生俱來的。萬達集團也曾為此付出過8.9億元探索的代價。
2005年之前，在具體的商業地產項目中，萬達現金流平衡是靠商鋪出售來解決的，但這種模式雖一時快速回籠了資金，但也留下了很多問題。
在大量物業面積出租給沃爾瑪等國際巨頭後，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪等被稱為「錨點商店」的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附於「錨點商店」周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。
然而，高昂售價的背後是業主們更為熱切的獲利心態。根據當時的市場調查，購買萬達商鋪的20%為用戶，80%為投資者。作為投資者的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關店。這就造成了前期項目的經營不穩定和招商的反反復復。
2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產生了一系列糾紛和停租退鋪風波，對萬達的訂單地產模式提出了嚴峻挑戰。據媒體報道，萬達出售的11個項目中，由於實際的租金回報達不到預期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現了諸多問題。「商鋪在銷售之後，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。」王健林曾經如此自我解剖。
當商鋪的產權落入業主手中之後，其經營權可以自主支配。因此，售鋪後商業廣場規劃的整體性難以保證。相應，由於商鋪經營缺乏整體規劃，市場定位參差不齊，目標顧客與沃爾瑪帶來的人流出現錯位，導致商鋪經營效率底下，業主投資回報率上不去。
2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售後返租，保證業主若干年內8%的回報率，個別地區9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，當時王健林用8.9億元了結了自己的心病。
從2005年開始，經歷了「分割產權」出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪「只租不售」。之後，萬達轉向持有大量商業面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，「只租不售」意味著大量資金無法在短期內快速迴流，萬達如何平衡現金流？
最終，王健林確立了萬達的第三代產品——「城市綜合體」的發展模式和資金規劃。所謂「城市綜合體」，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓於一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發與運營。這個發展模式萬達一直沿用至今，並成為國內其他商業地產商的標桿。在現金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會佔到整體項目前期投資的1/3左右。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌表示，在擴張造成的資金鏈壓力下，近來在新增城市綜合體項目中，萬達加大了住宅的比例。同時，也參與了住宅類用地的爭奪。
一位萬達內部人士稱，與外界的印象不同，萬達建築綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經營性物業僅三成到四成，萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有物業。
蘭德咨詢（中國）有限公司總裁宋延慶評價說，外界分析萬達模式，甚至是萬達旗下部分項目在進行宣傳時，總是習慣性地把萬達的第三代產品按照不同功能建築的面積百分比進行功能劃分，這其實是大錯特錯的。舉一個簡單的例子。如果按照40%設定商業面積，是否意味著20萬平米和60萬平米都是40%？顯然不是！事實上這其中遵循的是「加法原則」，即首先是確定需要多少面積的商業，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實現「現金流滾資產」。第三是可售的寫字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬達廣場項目，住宅部分的比例就高達70%以上。相信王健林也是這么「盤算」的，只不過外界和下面的人給曲解了。
實際上，萬達的第三代產品仍有一部分外圍商鋪進行銷售，但與以往不同的是，現在買商鋪的是商戶佔多數，投資者佔少數。這樣既穩定了經營，又保證了現金流滾資產成功實施。
另外，2005年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題。
王健林說，零售業不動產較一般房地產項目更容易獲得抵押貸款，「對於十年期抵押，五年後還可以重估重抵，由於五年後租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。」
與2010年15座萬達廣場和7家五星級酒店開業的記錄相比，萬達2011年的擴張速度絲毫沒有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規模的擴張所需資金靠物業抵押貸款，足以支持嗎？
事實上，除了零售業不動產抵押融資，記者發現，萬達2011年開始大規模染指房地產信託融資。
公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10隻信託產品成立或正在推介、募集。上述信託產品中，大部分為股權信託，其中部分產品披露的信託規模在5億~15億元。而記者查詢，今年以前萬達僅推出過一隻信託產品，顯示出房地產信託融資正在成為萬達今年新的主要融資渠道。
記者采訪了多位融資專家，他們都表示，股權信託的一大好處是不會增加萬達的債務負擔。但他們也指出，房地產信託熱主要是由於銀行信貸收緊而開發企業其他融資渠道的無奈之舉。
與巨人同行的得與失
萬達之所以能夠成功，與其對於自身成為「國際萬達」的標准有著密不可分的關系。企業成長過程中，可以和巨人同行，可是當它自己也成為巨人的時候，它和誰同行呢？
由於萬達是商業地產的先行者，歷史的原因決定了其一開始選擇的很多都是先進入中國的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，並且由於萬達當時自身沒有品牌力量，所以在談判中處於弱勢，租金上也採取了半租半送的無奈的辦法，並且合同一簽就是20年。
1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發商業地產之前，就依照沃爾瑪的需求建設，同時獲得沃爾瑪的入駐。「第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。」
當時萬達認為談判已經結束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個函，內容是「我們對你的項目感興趣」。萬達只能捏著這點「對方的興趣」按照對方的苛刻要求施工。
等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪當時美國總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護自己的利益，而且完全沒有任何修改的可能。
這一邊倒的局面隨著萬達的發展壯大逐漸產生了變化，尤其是萬達學著引入主力店競爭方式後，沃爾瑪的態度發生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬達的主要模式了。
在以後的發展中，萬達感言，與國際商業巨頭結伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發購物廣場可能存在的風險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優惠。業內評價說，萬達善於用商業地產作為杠桿去政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業上攤；萬達2008年以後新開的項目基本上都是政府邀請的，土地價格非常優惠，物業出售打七折都有的賺。
用王健林的話說：「要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業進行合作。」
「但萬達模式的一個很大問題是主力店比例過高，而這些主力店所產生的租金收益率是低於行業平均水平的。」汪傳虎表示。
業內人士認為，萬達的模式只是開發的成功，運營得並不成功。其實萬達2006年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關。
REITS需要扣除稅和其它成本，所以投資者對REITS的股息回報率要求一般高於IPO的投資回報率。有分析估計，萬達REITS的股息回報率至少需在10%左右。但萬達REITS資產幾乎全部由大主力店及次主力店構成，這些店鋪能夠帶來人流，卻只能提供很少的租金，達到10%回報率相當困難。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌也證實了上述說法，那時，萬達的商業地產還處於第二代，還未進入良性循環。其開發模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，主力店各執一方，分散經營，並沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，且廣場沒有多層次的室內步行街的設計，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產生效益的商鋪中去，導致整個項目沒有了靈魂。
作為未上市的民營企業，王健林「唯二」害怕的是華潤置地和中糧地產：「他們是大國企,資本實力比我們強。」
不僅是資本實力，華潤的萬象城因為運營能力出色，也更具有抗風險能力。中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利及美合集團副總裁汪傳虎都向記者表示，「比較看好華潤的萬象城模式」。
「萬達廣場與華潤萬象城相比，從表面上看，是定位不同，萬達更接近老百姓一些，萬象城更高端更時尚一些，但實質上是萬達廣場的運營能力差，正因為運營能力差，所以主力店才佔比很大，而主力店所產生的租金回報率非常低，而萬象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背後是華潤萬象城出色的運營能力，而特色店為主也使得租金回報率非常高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達到了每平米每天七八百元。萬達的主力店據我判斷是每天一平米在2元左右。萬達也想提高租金，但萬達處於城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進，阿瑪尼不可能跑到石景山開店，另一個是萬達的運營能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷售額就達到了60億，萬達廣場沒法比。」汪傳虎表示。
以上海萬達廣場為例，廣場內有10個以上不同業態的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬平米以上，如巴黎春天4.4萬平方米，特力屋2.2萬平方米，第一食品2萬平方米，上海書城1萬平方米。萬達廣場內的這些主力店所帶來的租金水平比附近同類商場的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬達目前所關注的重點。
「當代商業地產已進入多元化時期，早期萬達所依賴的大店模式已越來越顯示出了弊端。相反，以引進大量次主力店，特色店、高租值店鋪為代表的華潤萬象城已日漸顯示出強大的生命力。但華潤萬象城的模式也並不是每個開發商都能學習的。」廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌點評說。
業內人士認為，目前中國的大多數商業地產企業，包括萬達，面臨的最大問題在於：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻比例較低，當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之後，將會經歷一個漫長的資本回收期，「到那時，才是真正體現商業物業經營管理水平的時候，開業時的燦爛並不代表永久的輝煌，經營是一場寂寞的長跑。這也對經營人才儲備提出了要求。」
萬達的命門：人才
一般來說，商業地產前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數據的上市公司來說有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調整策略，加大投資性房地產的比例，這預示了一種不可悖逆的趨勢性的東西。
王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業綜合體業態正成為一些同行業上市公司的主要增長點。龍湖地產、萬科、華潤、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬達顯然更要有所行動了。
實際上對萬達形成挑戰的不僅有中糧、華潤這樣的競爭對手，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業巨頭。王健林的擔憂在於——西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，利潤5%就有賺；而萬達的募資成本是7%~8%，怎麼比？所以萬達必須利用好這幾年的保護期，干到百八十個項目，讓後來者怎麼追也難以超越。
但王健林的夢想之路，也許是荊棘遍地，因為到目前來說，萬達的成功只是利用了過去幾年房地產行業的順周期形勢，以售養租，實現了開發的成功。在運營方面，萬達乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。
汪傳虎認為，萬達以往的成功是趕上了好時候：低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪等主力店，進而迅速復制擴大規模，形成品牌影響力。可是，商業綜合體的競爭，尤其是規模擴大之後的競爭則是競優，考驗的是運營能力，評定的標準是聚客能力，轉化率、客單價決定的坪效。
萬達未來能否像以往那麼成功呢？
汪傳虎表示，萬達這么大的體量全國復制難度非常大。即使美國西蒙集團也沒有搞全世界復制。萬達是趕上了城市化進程加速的中國，只是在某個階段成功了。如果萬達在美國則不可能成功，因為美國的土地增值和物業增值根本沒有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對較小企業等也沒有採取快速復制戰略，萬達這么大的體量卻快速復制，肯定留下的後遺症會很多，包括運營能力跟不上等等。萬千百貨就是一個例子，萬千百貨業績差強人意也說明了萬達的運營能力急需提高。
隨著商業地產的快速擴張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬達的一大瓶頸。
「萬達現在最主要的發展制約因素是人才，尤其是後期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經理、80個副總經理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現在都是趕鴨子上架型的。」王健林對此也非常清楚。
汪傳虎表示，一個像萬達這樣的企業，其高級管理運營人才50%自己培養才算合理，但萬達的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對快速擴張的企業風險很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴張也很快，但其高級運營管理人才，基本都是自己培養的。
萬千百貨總經理丁遙原為蘇寧電器的創業元老之一，他坦言，「如何讓人才的梯隊培養跟上企業的發展」，是他目前遇到的最為棘手的問題。「無時不刻都在想，睡覺都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。」
潮水能永遠上漲嗎？
一個企業一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競爭力還是靠的運氣。如果你的成功是被大潮推上來的，那麼在落潮之前你需要找到新的藍海。
「萬達曾經把9個購物中心出售以緩解緊張的資金鏈，」業內人士向記者透露了萬達曾經的敗走麥城，「如果不是趕上了2004年以後土地的迅速增值及住宅的快銷，也許就不會有萬達今天的成功，說不定甚至沒有萬達了。」
「萬達的成功，從客觀來說，運氣的成分大一些。」汪傳虎也表示。「當2000年中國商業資源急缺的時候，萬達抓住了機會，切入了商業地產。當時萬達一些商鋪的售價達到了6.8萬/平方米。2004年左右，萬達被資金及限制購物中心的政策「憋得夠嗆」的時候，住宅成了快銷品，物業迅速增值，他抓住機會進入第三代產品的開發，住宅、寫字樓等銷售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創立了現金流滾資產的模式。」
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌評價說，萬達的成功是在正確的時間，正確的地點，做了正確的事。
但萬達能保證每一次都能踩到點上嗎。萬達上市不就沒踩到點嗎？
業內人士評價，成立之初，萬科、萬達等都是典型的機會主義者。在戰略及商業模式構建，即在各自領域的專業化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經歷了「痛苦」的思維洗禮，都是在不斷發展過程中，從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。
新鴻基從開發性物業向租售並舉轉型用了15年，萬達也用了15年，但萬達的轉型顯然不像新鴻基那樣具有戰略計劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林並不像媒體所宣傳的那樣「高瞻遠矚」。
王健林回憶：2002年之前萬達做了很多行業，我們有三個工廠的投資，制葯廠、電梯還有LG的變電站設備。其實就是搞房地產開發老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，後來覺得這也不是路子。王健林對此解釋說，萬達先後進入多個行業，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個「萬歲產業」。「當初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我乾的這批人找一個能發退休金的地方。我們在做住宅地產的時候就有一個很深的體會，一個樓盤開盤之後，可能在3－6個月內現金流非常高，當該樓盤賣完了之後，這個項目的現金迴流也就停止了。」
當時有種說法，到2000年萬達決定退出足壇之前，萬達房地產在全國的知名度遠遠低於萬達足球。
多元化後期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產導致無法還租，與其冒這個風險，不如我們去尋找最大的、最成功的大客戶去合作，萬達的目標就是向世界500強收租。
就像王石在上世紀90年代苦思「萬科是誰」，萬達也在苦苦尋覓「萬達是誰」，直到2001年，長春萬達商業廣場——萬達在全國的第一個商業地產項目建成，昭示著萬達商業地產時代的來臨。從此，萬達走上了「商業＋住宅」兩條腿走路的業務模式。此後，萬達用了5年才探索出了商業地產項目可持續的現金流平衡之道。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌評價說，萬達做商業地產思路開始清晰是在2006年末寧波萬達廣場開業之後，這個52萬平方米的商業地產項目是萬達第三代城市綜合體的開山之作。
「萬達是國內第一個把商業地產作為主業來經營的企業，萬達為中國商業地產探索出了一個嶄新的模式。其功不可沒。」汪傳虎表示。
但包括汪傳虎以及中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利均認為，萬達的模式並不成熟。「萬達的優勢是見效快，這是有目共睹的，但是從企業的長期可持續發展來看，我們需要一種標准化模式。所以我覺得萬達更適合於目前階段，但不適合於更成熟的階段。」郭增利表示。
記者也注意到，華潤置地與萬達雖然都號稱「租售並舉」，但實質並不一樣，萬達是項目層面的租售並舉，即以銷售物業的現金流支持商業資產。而華潤是公司層面的「租售並舉」，也就是說，其地產開發和商業運營是分離的，很少用住宅回款支持商業開發，而是用集團的資本去支持，其資金實力和融資渠道也更豐富。不少業內人士認為，「華潤模式」更符合商業地產的自身規律。
「這次的調控將使得房地產業進入下行周期，所以萬達模式已經遭遇瓶頸。萬達現在把重點轉向了二線城市，這是因為二線城市還不限購。萬達的現金流滾資產還能滾得動，但二三線城市也很快就會限購，所以，萬達的這種模式到時候現金流能否滾得動資產是個大問題。而且二線城市在消費習慣、人流、購買力上與一線城市區別很大，如果用一線城市的理念去運作，也會出現很大問題。」汪傳虎預測，如果不改變這種模式，萬達可能在不遠的將來會出現資金鏈問題，「現在低成本資金很難拿到。房地產信託基金萬達一個是萬達拿不到，並且資金成本也很高，也救不了萬達。」
「萬達要是在去年上市就好了。」汪傳虎感嘆道。
「萬達其實也早就感到了寒意，不然他不會又進軍新藍海——旅遊地產。」業內人士表示。萬達在2009年也承認，預售下降對萬達現金流威脅很大，那麼在房地產進入下行周期時，萬達現金流滾資產能滾得動嗎？

『叄』 關於信託類型的疑問~！

首先你的四種分類方式是不對的，不屬於同一種分類科目。
1.投資的形式分貸款類，權益類，夾層類（貸款和權益兩種形式共同使用）
權益類其實按照權益性質又可以分為兩種，一種即是你所提到的股權投資+溢價回購的形式，這種是債性的權益投資，性質上是屬於債，但操作上是利用了股權的形式而已。還有一種就是直接的股權投資，與項目公司同股同權，享受超額收益的，這類產品信託做的比較少，對融資人的資質要求，及項目地要求非常高，且設定了浮動收益，不約定具體利息，對投資者而言會有一定風險的。最近有個萬科張江的項目，上國投在做的，你可以去了解一下。
2.不動產對應的是動產信託，狹義上理解，不動產信託就是房地產信託，因為信託不動產這類主要是涉及房地產，但實質上，能稱得上是不動產指的是土地及附著於土地的改良物，這里不僅包括，房屋在建工程，也包括土地本身，土地上的植被（林業等），土地下的礦產資源等。但目前由於政策限制，信託還不能從事於投資標的為土地一級開發，林業林權等，因此常見的不動產信託除了房地產，就是礦類。取得收益的方式，如1所示，一個就是債權，約定的利息，一個就是投資的收益。主要是看信託根據項目的情況而定。
動產信託則是指投資標的動產以外的信託，比如股票，應收賬款，生產設備等等。
3.融資租賃信託目前確實非常少，因為信託比較看重標的物的變現能力，且處置設備的能力資源較差，因此導致標的物的流動性在管理上存在風險敞口，術業有專攻，因此，基本信託都不會去做，主要就是租賃反售的形式，性質上也是債類，主要形式是根據承租人的要求，先購買承租人需要的設備，然後租賃給承租人，到期由承租人本金和利息的價格溢價回購，主要是長期為生產型企業調轉資金的，這樣企業就可以提前用到設備，發揮效能，提高利潤。

『肆』 招保萬金的強強聯合

新政之後，房企強強聯合的現象正在進一步地擴展與深化。宏觀經濟調控以及針對房地產行業的調控使得開發商不得不重新審視自己所處的緊張處境，攜手共渡難關成為業內無需多言的共識。因為曾經的「獨狼」時代已經遠去，面對現實，開發商之間的合作精神開始勝過競爭意識。
當然，各開發商合作的決策出於各種原因。在這其中對資金風險的規避、獲取優質土地、引進先進經驗、拓寬融資渠道等是開發商最想看到的效果。
萬科：預計2012年80%~85%項目合作開發
針對宏觀經濟環境的變化，國家經濟工作的重心逐漸由確保經濟增長轉向管理通脹預期，貨幣政策也由適度寬松轉向穩健。2010年四季度，央行兩度加息，2011年2月，央行再度上調金融機構人民幣存貸款基準利率。並且，監管部門要求銀行加強對房企貸款的風險管理，對房地產信託融資的管制也更為嚴格。據統計，2010年房地產開發企業資金來源中，國內貸款的比例由2009年的19.8%下降為17.3%。此外，多個城市出台了商品房預售款監管方案，對預售款的使用進行限制。
「未來一段時期，行業資金面緊縮將成為大勢所趨，這意味著企業必須加強資金管理，更為重視財務安全，另一方面，企業也需要提升現有資源的使用效率，強化內生增長能力。」萬科稱，在當今環境下，萬科尤為注重自身的財務安全與資金使用率。
資金鏈猶如供血的血脈，而支付土地出讓金費用的時候往往是房企最「滴血」的時候，因此在拿地上，聯合同行一起摘下巨額土地，可以明顯分擔資金風險。
以萬科與五礦建設合作為例，後者由於是央企，在嚴格的信貸政策下其身份的優勢在獲得貸款上多少有所體現，而同時，類似五礦建設非主營房地產業務的央企國企進入房地產行業也較晚，由於缺乏經驗，因而在一開始藉助大型的、成熟房企提供品牌與技術的支持也是非常有利的選擇。
將一筆資金分散到多個項目中，也同樣是萬科在當今環境下降低風險的方式。也就是說，在當前房企融資渠道收緊的環境下，要減少對信貸的依賴，同時又要提高周轉率和市場佔有率，意味著以前做一個項目的資金和其他各類資源，現在要分散到多個項目上。
房地產咨詢機構同策在一份報告中指出，「以近期萬科在北京、深圳、廣州、南京、天津、沈陽新增的7個項目為例，其中4個項目萬科都只佔49%~50%的權益，在合作的過程中，萬科盡顯資金騰挪之招數，不僅整合了資源、降低了自身部分的成本、分散了風險，也減少了對金融的依賴，從傳統的房地產開發商向資源整合者和品牌輸出者轉變。萬科表示，預計到2012年，合作開發的項目占總項目的比例將提高到80%~85%。」
從萬科2010年年報看，目前與萬科有合作關系的房企有保利地產、中糧地產、中航地產、雲南城投、浙江南都宋城等數十家房企。
另一方面，萬科在開發項目上採取的合作方式為其自身的快速發展起到了很有力的推動作用。
萬科在去年創造的1081.6億元銷售額中，有相當一部分是來自合作開發。根據萬科提供的數據顯示，2010年萬科合作開發的項目佔全部項目的80%。
這是一個相當高的比例，但是萬科方面並沒有透露1081.6億元銷售額中屬於萬科的權益數字，萬科集團總裁郁亮只表示：「萬科的銷售額包括萬科負責操盤的，或者打萬科LOGO的，也有個別項目交給別人操盤。」
但可以肯定的是，大膽和大面積採取並購和代建的合作開發模式，為萬科快速拓展市場份額發揮了重要作用。按照銷售金額口徑計算，萬科去年在全國的市場佔有率為2.06%，比2009年增加0.62個百分點。
保利：與招商地產聯手斬獲優質土地
各房企採取聯姻的原因各有不同，例如對於保利來說，它所擔心的是，目前和未來要獲得優質土地是一件頭疼的事情。
隨著房地產市場的不斷發展與規范，房地產行業的集中度在逐步提高，並且行業外的不少大型企業也在大舉介入房地產行業，這致使行業的競爭日趨激烈，這一點尤其體現在土地市場的競爭上。
讓保利深有感觸的是，自己在核心區域獲取優質房地產項目的難度正在越來越大，它的擔心的確有依據可循，觀察保利從去年11月至今年2月進行的一連串的拿地消息可以發現，保利所獲取的土地中鮮有城市中心區域的土地。
既然要保持一定的規模發展，土地資源是必備的資本，那麼在群雄逐鹿的背景下，如何以合理的成本獲取發展必需的土地，並提高公司項目儲備的含金量與分布合理性，成為了保利面臨的一大挑戰。
在這樣的情況下，保利通過合作開發、收購兼並、一級開發、參與舊城改造等方式獲取了大量優質項目資源。
其最近一次與強手聯合是在去年11月，保利全資子公司廣州金地房地產開發有限公司與招商地產通過掛牌方式取得廈門市集美新城區地塊，城區地塊土地用途為城鎮住宅兼容批發零售用地，成交總價為101220萬元，保利承擔50%的地價款。
從保利地產年報看，與其合作的大型房企還有萬科、富景地產等。
金地集團：大力開展基於項目層面的股權合作
一直在地產金融領域勇於進行探索的金地集團，則更願意從另一種角度將強強聯合的手段理解為一種變相的融資方式。
金地在開拓多元化融資渠道方面走得一向比較超前。2010年金地繼續維持著這樣的步伐，在信貸全面緊縮的環境下，實現新增銀行貸款75億元，此外，金地集團方面表示，公司2010年積極深化與UBS、平安信託等夥伴的戰略合作關系，在沈陽、武漢、深圳等多項目上開展合作，除了提供充足資金保障外，在多個項目中進行股權合作也使得其項目的資金壓力得到緩解。
「融資方面，在國內資本市場偏緊的情況下，金地將繼續探尋多元化公司融資途徑，大力開展基於項目層面的股權合作。」金地方面表示。
金地在去年採取股權合作的項目可以排一條長長的單子。2010年1月8日，公司完成與瑞銀合作發起房地產基金首次募集；2010年5月11日，參與煙台市中農大項目股權合作；2010年6月23日，與榮耀商務有限公司合作獲取並與Eternal Union Development Limited 合作開發大連市(2010)-18 號地塊；2010年8月13日，與外高橋合作開發項目；2010年10月9日，批准武漢四新項目合作方案等等。
在拿地策略上，金地通過合作方式降低拿地成本，以此降低投資風險，另一方面，在拿地的對象上，金地在選擇上也有自己規避風險的考慮。
以收購煙台市中農大和珠海市香洲梅華北項目51%的例子來說，國信證券房地產行業分析師區瑞明對此認為，金地對於該兩幅地塊投入的總價較低，佔用資金不多，單價也並不高，煙台項目的樓面地價只有1876元/平方米，盈利空間較大。此外，兩個項目的建築面積都在10萬平方米左右，屬於典型的短平快項目，周轉率高，能夠快速開發回籠資金，因此金地這兩個項目應該能取得較高的投資回報率，風險也在可控的范圍內。
合作基礎：建項目公司避免摩擦
房企在聯合拿地後，進入聯合開發的階段往往會產生一定的摩擦。
多家房企聯合摘牌的土地在開發時可能相互受制。例如，如果其中一家資金不到位或開工時間比較晚，那麼會對其他房企產生影響，因為《建設用地規劃許可證》是針對該幅地塊所頒發的，也即每塊土地只能辦理一個，這樣速度慢的開發商將牽累其他開發商的進度。
其他的沖突還可能出現在項目定位以及財務制度上。因此，合作方聯合成立有一定開發資質的項目公司來開發項目是最佳的選擇。當然，在前期並沒有聯合拿地的雙方在開發階段的合作也很普遍，一方擁有土地資源，另一方後來介入項目公司，這樣的做法也不在少數。
合作方式：明確經營方與投資方，權責分明
當一個項目公司的出資方較多時，摩擦也會更頻繁與明顯，這個時候將各出資方分為經營方和投資方兩個隊伍，使得責權分明，就更有利於項目的開發。
房企強強合作2005年是一波
事實上，作為周期性波動的房地產行業，強強合作的浪潮在多年前就曾上演過。2005年的時候，房地產行業也同樣面臨著一系列的調控措施，「央行調息」、「國八條」、「七部委意見」等政策的出台及執行讓當時的開發商如臨寒冬，受政策影響導致的土地緊張、資金鏈緊張、銷售不景氣等使得開發商自行出謀劃策，結成聯盟，共同互助渡過難關。
在困難的時代，實力不濟的房企被更強大的同行所並購，股權轉讓交易集中爆發，與此同時，大型房企通過強強聯合優勢互補或增強實力更是上演得如火如荼。
在2005年廣州的一次土地拍賣會上，全部7幅地塊中的6幅便被富力地產集團、保利集團和珠江地產三家實力雄厚的品牌房企所「瓜分」，其中富力地產集團更以7.7億元的價格獨攬了位於珠江新城的4幅地塊。類似這樣的例子在當年不勝枚舉。
而近一年多來，房地產行業同2005年相似，再一次在波動周期中經歷著低谷時期，這一切似乎見證著這個行業正在重復上演過去的歷史。

『伍』 2014年到2015年萬科通過信託產品融資多少錢

這個還真不清楚。以項目公司來融資，很多銀行都能夠直接給萬科這樣的公司貸款的。信託公司的產品不一定有很多。

『陸』 恆大、碧桂園、萬科、保利房地產的融資方式和產品區域

這個問題，您咨詢我，咨詢錯人了。

你上面說的四家公司，沒有一個是歸我管的，他們的融資方式，我只通能過他們的上市年報來看。

『柒』 寶能系為什麼要買萬科，寶能系的資金是哪裡來的

這是一場正發生的激戰，評判並不容易。市場上的聲音也大相徑庭，支持萬科的人說，寶能就是門口的野蠻人，惡意杠桿收購，不是沒有問題，只是問題還沒有被暴露而已。支持寶能的人說，我們按市場規則辦事，談情懷還得按市場規則辦事。
本專題從多個角度為讀者提供這場正在進行的「激戰」各種信息和分析，其中市場關注的焦點是寶能的資金來源，本專題有翔實的調查。再就是對雙方下一棋落地的空間分析。但是，我們更應看到，這個事件並非個案，險資在二級市場上越來越兇悍，在政策層面的分析本專題同樣有多篇分析報道。「除了這7個資管計劃，寶能系在上周末還獲得數筆帶有杠桿的資管計劃融資批復。」自6月至今，平安銀行為寶能系旗下企業深業物流、鉅盛華提供了約27億元貸款。
萬科、寶能公告互相指責「口水戰」背後，是已准備「上膛」的資金。
除銀行信貸、債券、股權質押等傳統資金來源，寶能系近期通過資管計劃以1∶2杠桿融資，成為其「狙擊」萬科資金的主要來源。
在深圳市鉅盛華股份有限公司（以下簡稱「鉅盛華」）12月15日回復深交所關注函披露，以自有資金認購資管計劃劣後級後，其優先順序資金來源備受關注。21世紀經濟報道記者調查發現，鉅盛華為增持萬科所設立的7個資管計劃中，優先順序資金較大概率來自銀行理財資金。平安銀行、民生銀行、廣發銀行、建設銀行深圳分行為上述7個資管計劃的託管銀行。
此外，21世紀經濟報道記者還發現，一款南方資本廣鉅2號資產管理計劃於2015年12月14日完成備案，該資管計劃初始規模30億元。其在投資者數量、管理人、託管人、投資范圍等項目上，均與此前的南方資本廣鉅1號資產管理計劃相同。
深圳一位銀行業內人士透露，除已披露的7個資管計劃，寶能系在12月12日左右還獲得數筆帶有杠桿的資管計劃融資批復。8u4法律法規網
杠桿資金或來自理財新資管計劃已成立
截至12月11日，寶能系合計持有萬科24.81億股，占萬科總股本的22.45%。
萬科15日公告，鉅盛華就其11月27日至12月4日通過7個資管計劃購入萬科A股4.97%股份做了披露。
公告顯示，鉅盛華是通過南方資本、泰信基金、西部利得3家公司的7個資管計劃合計買入萬科A股5.49億股。備案信息顯示，7個資管計劃規模總計在187.5億。
通過7個帶杠桿的資管計劃，鉅盛華完成對萬科的增持，成為萬科第一大股東。舉牌資金來源，誰為鉅盛華提供了優先順序資金？鉅盛華在答復深交所關注函中表示，增持萬科所耗費的96.5億資金中，鉅盛華直接出資32億元，優先順序委託人出資64億元。資管計劃杠桿為1∶2，鉅盛華認購劣後級。
21世紀經濟報道記者采訪的多位銀行業內人士認為，「認購資管計劃優先順序資金的，很可能來自於銀行理財資金；一方面，銀行理財急於尋找資產，另一方面，從融資角度看，銀行理財成本相對較低，對於融資方而言，成本在7%左右」。根據上述7個資管計劃的備案信息，南方資本旗下為安盛1號、安盛2號、安盛3號、廣鉅1號；西部利得旗下寶祿1號、金裕1號；泰信基金旗下為泰信1號資管計劃。其中，存續期兩年的安盛1號、2號、3號資管計劃規模均為15億元，由平安銀行託管，均為分層交易結構，於11月24日報備；廣鉅1號存續期兩年，規模30億元，由廣發銀行託管，於11月26日報備；寶祿1號、金裕1號存續期3年，分三層交易結構，於12月2日報備，規模分別為30億元、45億元，均由建設銀行深圳分行託管；泰信1號存續期2年，分兩層交易結構，規模37.5億元，於11月30日報備，託管行為民生銀行。「一般而言，優先順序資金認購行會要求資管計劃託管在本行。」前述資管業內人士稱。一位不願具名的基金子公司人士透露，平安銀行此前與南方資本協商相關配資業務協議，以南方資本為通道，該業務在深圳分行落地，涉及資金逾50億元。接近於平安銀行的人士確認了上述信息，但對具體數額未做回應。根據回復函，鉅盛華確認了最後一次舉牌動用了3倍杠桿資金，而由平安銀行託管的安盛1、2、3號資管計劃總規模為45億元，相應優先順序資金則為30億元。「除了這7個資管計劃，寶能繫上周末還獲得數筆帶有杠桿的資管計劃融資批復。」一位不願具名的券商資管人士稱，但該人士拒絕透露涉及機構及資金規模。基金業協會報備信息顯示，12月14日，南方資本旗下30億元的廣鉅2號資管計劃獲批，託管銀行為廣發銀行，期限2年並由兩級分層機構。
該資管計劃在起始規模、投資者數量、管理人、託管人、投資范圍等項目上均與此前的南方資本廣鉅1號相同。但21世紀經濟報道記者無法核實該資管計劃是否投資於萬科A股。
一位華南城商行人士表示，投資標的為萬科的股票，2∶1的杠桿比例符合市場行情，同時也有私募人士分析稱，優先順序資金可能來自其他保險公司，即另有險資搭上鉅盛華的順風車入股萬科，但目前沒有證據指向任何一傢具體的保險公司。8u4法律法規網
銀行信貸資金馳援去年資產規模突漲數倍,21世紀經濟報道記者獲悉，自6月至今，平安銀行為寶能系旗下企業深業物流、鉅盛華提供了約27億元貸款。
另外，21世紀經濟報道記者獲得的兩份寶能系公司交易所公司債申報稿顯示，截至2015年二季度末，鉅盛華在各類金融機構獲得總授信85億元，其中已提用67.76億元，未提用金額17.23億元。截至2015年5月末，對鉅盛華發放貸款最多的是工商銀行、交通銀行、建設銀行、農業銀行，分別提供貸款21.54億元、10.5億元、7億元、6億元。渤海信託也向鉅盛華融資15億元。
21世紀經濟報道記者獲得的一份金融機構盡職調查報告顯示，寶能系的另一重要平台——寶能控股（中國）有限公司（以下簡稱「寶能控股」）截至2015年6月30日的金融機構借款余額194.97億元。在寶能控股2015年獲得的5筆貸款當中，僅兩筆來自銀行，其餘則來自信託公司和資產管理公司，其中來自平安信託的資金高達34.97億，利率12.5%。來自長城資產和浙江工商信託的資金分別為18億和9億，成本趨近平安信託。其餘兩筆貸款來自平安銀行和民生銀行，數量分別為10億和3.7億。
與寶能系獲得銀行貸款的同時，是其資產規模的迅速擴大。
以2014年觀察，鉅盛華、寶能控股資產規模迅速膨脹，且存貨金額都非常之大，存貨和投資性房地產的龐大數量，導致了寶能系資產規模的迅速膨脹。8u4法律法規網
「資產規模的增長，有利於寶能系獲得更多銀行貸款。」有當地金融界人士這樣評價。
以鉅盛華為例，截至2015年二季度末，鉅盛華總資產359.47億，合並報表口徑資產負債率41.57%。而2012、2013、2014年，鉅盛華資產規模分別為85.96億、87.43億、283.13億。在2014年，鉅盛華實業「膨脹」了3倍多。
鉅盛華資產負債表顯示，投資性房地產高達172億元，長期股權投資22.58億元，可供出售金融資產11.49億元。資料中表述，受存貨轉入投資性房地產影響，投資性房地產金額較高，2015年二季度末，鉅盛華存貨周轉率為0.01，降至歷年來最低水平。
鉅盛華2012年、2013年、2014年及2015年上半年的凈利潤分別為1.93億元、2.07億元、2.92億和6.22億元。凈利潤主要來源於現代物流收入、金融投資收益等，即深業物流和前海人壽。
寶能控股存貨佔比亦非常之高。截至2015年5月末，寶能控股存貨高達261億。投資性房地191億。其他應收賬款101.5億。8u4法律法規網
截至2015年5月末，寶能控股未經審計的資產總額達到706.21億元，其中存貨335.30億元（含預付賬款），存貨占總資產的比例達到47.48%。總負債569.00億元，其中金融機構負債224.92億元。凈資產137.21億元，資產負債率為80.57%，扣除預收賬款後的資產負債率為72.26%。
寶能控股2014年度實現營業收入13.58億元（與2013年度基本持平），利潤總額16.27億元，凈利潤7.53億元，主要系2014年起深圳市房地產市場火爆，寶能控股旗下的投資性房地產溢價較多所致。寶能控股過去三年（2012年到2014年）的總資產分別為246.42億元、342.32億元及578.48億元。同樣在2014年，寶能控股的資產規模膨脹了近1倍。
但進行盡調的金融機構認為這是寶能系優勢所在，其認為：存貨和投資性房地產占據了寶能控股資產的最大部分，超過75%，這符合寶能控股作為一家集物業開發與物業綜合運營於一體的房地產業務集大成者的特點。相對於一般的房地產企業集團，在深圳市擁有大量自持物業的寶能控股，其資產配置及質量無疑更為優質。
此外，寶能系還通過發債獲得資金「彈葯」補充。
9月14日，保監會官網顯示，同意前海人壽在全國銀行間債券市場公開發行10年期可贖回資本補充債券，發行規模不超過人民幣58億元。前海人壽已於9月29日、11月17日和12月17日分三期用完該額度，每期發行規模分別為25億元、18億元和15億元，債券票息均為6.25%。
與此同時，寶能系還將「輸血」通道對准了交易所公司債。21世紀經濟報道獲得的兩份寶能系公司交易所公司債申報稿顯示，鉅盛華和寶能地產已分別於今年11月3日和10月20日向交易所提交「小公募」債發行申請，總額度為60億元。但截至發稿，交易所網站上尚未有這兩只債券的受理信息。

『捌』 房地產信託融資成本：有個做信託的跟我說成本是36%，有這么高嗎

說不準，來這也是根據具源體項目來說的，一般性的房地產企業融資成本都在20%左右，好的企業如萬科之類的可能不到10%，而對於某些風險較高的項目可能會達到28%，當然有的會收取一些其他的費用什麼的，綜合起來第一年的成本達到36%也有可能。還是要看具體的項目來說的，有可能你遇到的不是房地產信託，而是有限合夥基金。如果想做房地產融資，可以私信我。