中式融資

A. 烤肉店可以有哪些融資渠道

做企業很大的因素在於企業老闆本身，你的思想決定了你門店的長遠。最開始木屋燒烤隋總是典型的店長思維，做了幾家路邊攤燒烤店。他關注的是店面運營的零零碎碎的事情，企業當中很多小事情都需要他本人參與，非常的累。

而隋總他認為自己就是一個賣烤串的，並沒有覺得有多大的發展空間，後來通過學習，馬老師給他分享了星巴克的案例，就是講星巴克賣的不是咖啡，而是一種「第三空間」的情懷，隋總由此啟發開始想要做大，打造燒烤界的第三空間。要麼在家，要麼在公司，要麼就在去木屋燒烤的路上。後面的融資輔導我就不說了，主要就說這個點。

我覺得你也是一樣的，一家店也好，兩家店也好，你要對你這家店有一個清晰的定位。

如何定位？

連鎖4C定位：

賣什麼
在哪賣
和誰賣
賣給誰
給企業做減法，從一點突破，搶占消費者心智，給客戶樹立行業專家形象。如聊到服務就想到海底撈；說到送禮物，就想到腦白金；說到連鎖問題，就想到連鎖運營大亨。只有定位定好了，你的企業才會有地位。才會有回頭率，才能在你那個地方做出影響力。逐步擴散。

企業沒有目標會散，團隊沒有目標會懶。

目標還是要有，萬一實現了呢？每月你可以給你的燒烤店設定一個個小目標，信心十足地說，他們的短期目標就是要一個月將大眾點評做到4.5，兩個月拿到5星。要給員工希望，造夢。這個行業拼到最後一定是拼人，不然招人難，留人也難。內部可以採用傳幫帶的形式。企業內部做好標准化，最好提煉出相應的工具手冊表單。嚴格執行、督導。

對顧客承諾：真誠面對團隊，坦誠面對顧客。講即所做，做即所講。

真誠面對團隊：做好團隊
坦誠面對顧客：顧客體驗不能放鬆
對員工的承諾和對顧客的承諾。

對於員工的承諾是給錢、給愛、給成長。

講即所做，做即所講。說得出，做得到。

對於團隊：首先要和他們交朋友，在這個過程中發現他們的優勢；然後再針對他們各自的優勢進行針對性的培養，讓他們在工作過程中得到實質性的提升；在培養優勢的同時也鼓勵大家全方位發展。

對於顧客：我們為顧客帶來的不僅僅只有優質的服務，同時也應該給顧客留下不一樣的印象，讓顧客覺得這不僅是一頓飯，而是一次不一樣的體驗。

單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

利潤=收入-成本-費用。利潤、收入最大化了嗎？成本、費用有無浪費？可以復制與自我優化嗎？這些先自我檢討一下。單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

1、顧客人數。顧客的人數決定了店的營業額的最大化。

2、開台數。如果單單一個人坐，那麼與定位則是不符的。開台數有無持續增加是衡量收入有沒有最大化的標尺。

3、時段。開餐廳賣的就是時間和空間。考慮到深圳與北京人的用餐習慣不同，開放了中午營業，試用一段時間之後發現北京的店面比深圳的營業額要高。

同時，與之匹配的還有餐位的配比。如果一個餐廳天天排隊，餐位配比不合理，出現二人桌、四人桌的比例不協調，這樣也做不到收入最大化。

4、品類。在餐廳設計之初，對於水吧、爐子能貢獻多少營業額，中餐檔口要貢獻多少營業額，都做了量化分析。

5、折扣。適當給店長放權，店長就可以決定折扣，我們不控制折扣，但是我們要讓店長知道你的折扣是否合理。

6、周末的客群。整個的運營都要超級快速運營，從而提高翻台率。

7、節日優惠活動。顧客體驗好，印象自然會提升，回頭客比例將提高。

8.外賣。作為現在大熱的外賣，也是有涉足的，為了平衡外賣和堂食的顧客體驗，用的兼職的人員，確保做得多做得好。

佔領心智模式，贏得員工和顧客的心

1、有無參與感？

2、有無成就感？

3、有無歸屬感？

這個門店的所有設計以及部分決策員工都可以參與，這就是參與感；對於門店運營，員工可以提出自己的見解，如果合理的會進行採納，這就是成就感；讓員工和企業發展相關聯這就是歸屬感。

標准化服務：成功是系統的，失敗是片段的

標准化，寫出來的東西都要做到，做到的東西都要寫出來。所以我們也要深刻理解標准化應該是如何形成的，三要素：梳理流程、規范說明、寫進工具表單。這樣標准化才有意義！才能落地！

B. 茶顏悅色完成A輪融資，茶顏悅色真的要走出長沙了嗎

來長沙旅遊，不僅要吃臭豆腐、文和友小龍蝦，還要點上一杯茶顏悅色的中式茶回。這樣一套流程下來，才算答不虛此行。根據媒體消息，茶飲品牌茶顏悅色宣布完成A輪融資，元生資本、源碼資本參與了本輪融資。據悉，本輪融資將用於准備進一步擴張。

從文案到設計風格，在一眾用現代感插畫討好年輕人的茶飲品牌中，簡直是一股泥石流，活脫脫故宮文創茶飲再現。而這些點點滴滴凝聚在一起，形成了合力，向消費者一次又一次地傳達了「這很茶顏悅色」的品牌內核。

C. 五爺拌面獲鼎暉領投3億元A輪融資，對公司會有哪些影響

在六月份的時候，創新餐飲連鎖企業五爺拌面宣布完成三億元A輪融資，這次融資由鼎暉領投，五爺拌面天使輪投資人王岑創立的資本跟投。關於五爺拌面獲鼎暉領投3億元A輪融資，對公司會有哪些影響？我認為可以產生以下幾個方面的影響。首先，五爺拌面創立於2018年，是國內新興的主打拌面的創新餐飲連鎖品牌，公司主要是通自營+加盟的方式起步的。目前五爺拌面門店數量已經突破700家，此次獲得鼎暉領投三億元A輪融資，這對於公司創始人來說是一種認可。獲得A輪投資，將是新的未來征程。其次，五爺拌面的董事長表示十分高興，看到企業獲得頂尖基金鼎暉的投資，未來五爺拌面的發展肯定是不可估量的。最後，這是團隊的渴望與激情，是對供應鏈及信息化的深度理解，是五爺拌面化繁為簡，商業模式的初步成功，體現了市場消費升級對中式快餐的巨大需求。

一：獲得A輪投資，將是新的未來征程。

五爺拌面創立於2018年，是國內新興的主打拌面的創新餐飲連鎖品牌，公司主要是通自營+加盟的方式起步的。目前五爺拌面門店數量已經突破700家，此次獲得鼎暉領投三億元A輪融資，這對於公司創始人來說是一種認可。

關於五爺拌面獲鼎暉領投3億元A輪融資，對公司會有哪些影響？大家還有什麼想要補充的，歡迎在評論區下方留言。

D. 中式快餐如何與麥當勞肯德基競爭 詳細�0�3

中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州華凱中式快餐（由於涉及商業機密，以虛擬名稱替代企業真名）為例展開分析。 華凱快餐前身為一家麵包店，90 年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修設計店堂，服務也仿效麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，大大提高了整體管理水平。到2001 年發展到24 家分店，全部分布在廣州，2002 年初一次增開6 家分店，關閉1 間（非經營原因），10 來年發展了29 間店，這些店基本上都賺錢。而另外一家從華凱分出來的企業華麗快餐2 年時間就發展了22 間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思。 華凱的發展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，但是華凱中有一部分人開始以「一家大公司」自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，華凱在廣州發展根基尚不牢固，更不用說在全國或者全球競爭了，應有的心態和形象是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才才對。不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，華凱的管理、發展、規模等就顯得原始和粗糙了。 是小富即安？是不思進取？是視野不寬？華凱的經營叫人迷惑。十來年了，還是在廣州這個地方打圈圈，發展的速度也明顯慢於後來起步的深圳面點王，面點王起步較晚，也沒有刻意學麥當勞，可是這家企業想了很多辦法，從服務、產品、營運、融資方面想了很多辦法，還請外腦參與經營改造，使發展速度大大加快，整體競爭力非常強，現已是深圳一塊響當當的快餐品牌，成為華凱南下拓展的一大障礙。 我們可以拿華凱與麥肯做一個粗略的比較，以明白其間的差距，施夷長技，學習現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，自會不戰而勝。 錄用制度 麥肯錄用管理基層會經過這么幾個階段： ①簡歷篩選。 ②面試。 ③安排OJE 實習。 ④營運經理面試。 ⑤通知上班。 第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選——面試。 第二步到第三步是一個星期，面試——安排OJE 實習。 第三步到第四步又要一個星期，安排OJE 實習——營運經理面試。 第四步到第五步還要再等一個星期，營運經理面試——通知上班。 要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做主要是考驗應征者是否有忍耐力、是否確實想加入本企業，以降低員工流動率。事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E 時代，他們肯定也在思考，因為現在已經不用這么長時間了，而採用更加靈活的方法。 而華凱的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不做任何聯絡。這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人？這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法？現實情況是，華凱目前並沒有強大到可以吸引到足夠多人才的地步，訓練系統也沒有強大到可以迅速將一個新手訓練成專家的地步。對於一個發展中的小企業來講，好的人才一旦出現決不能讓他從眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，並且根據本企業的不同崗位和企業發展的不同階段，制定自己的招聘策略，該快則快，該慢則慢，不拘一格。 用人與培訓 以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。 在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心；華凱快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。 麥肯是世界著名快餐企業，進去工作輕松，感受美式文化，可以學到先進的快餐經營知識，出來是服務行業搶手的人才，而去中式快餐，即便是在華凱這樣在廣州有相當影響的中式快餐，也像是幫偽軍打仗一樣。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，讓員工想到的就是錢，那麼員工流動率當然要上升了。如果一個員工在華凱不僅可以賺到錢，更可以學到最先進的中式快餐經營管理經驗，正在幫華凱成為中國乃至全球最大最強的中式快餐企業，華凱對人非常關注，可以讓年輕人更勤勞、優秀，家人非常放心、支持，那當然人人樂在其中了。根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，願意多做一點，做更好一點，這樣的企業不興旺也難。 訓練永遠是最便宜最有價值的投資。華凱也有培訓部。一個培訓部的主管到一家開張不久的店去指導培訓，指手劃腳，批評一通，而不是親自做示範。而麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。 在華凱，一個工作了一年的見習經理，其間只不過受過一次簡單的BOC 培訓，上上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好後跳去競爭對手那裡或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什麼樣的氣魄就有什麼樣的事業， 如果是擔心別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。 好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，不做完備的培訓，不能提供一流的服務，拿什麼和麥當勞肯德基競爭呢？ 創造性執行 華凱的《營運手冊》有一大本，其中有一點，規定餐廳見習經理以上，每人每天要與三個以上的顧客交流，但是華凱的一位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。 好的管理制度，執行了沒有？沒執行和沒有，有什麼兩樣呢？制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省後改進了才能稱得上管理。 而另一方面，華凱的一些領導也過分強調執行，而沒有做出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，但有時也會阻礙企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。 麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是像中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執行公司的政策嗎？ 形象宣傳 麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM 等來做宣傳拉動，國內中式快餐目前就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。華凱在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從華凱快餐分出來的華麗快餐，在這方面就較省，資金主要用於開設分店，店內注重干凈衛生，裝修一般。開設分店的費用起碼比華凱快餐省1/3 至1/2，也就是說華麗用同樣的錢，可以開比華凱更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買——可口可樂的三大原則華麗快餐是用上了。華麗快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅華凱快餐快多了，在廣州的一個區，華麗快餐前後左右數家店，把華凱快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被華麗快餐接過來了。不僅是華凱快餐，麥當勞的一家店也被華麗困住了。華凱為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關。面子要緊，實力更要緊。 銷售渠道 其實快餐也可以像快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。 商場超市：在購物中心或美食城開窗口。華凱在一家服裝批發市場對面的食街開店，生意很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，後來乾脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店裡的熟食部開起了快餐業務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，很有人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯生意火爆，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。 二級城市：麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現一家「JJ 快餐」，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般；在廣東清遠一家叫「BBG」的快餐，生意也很紅火。二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，一旦在這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。 服務輸出：進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的一些中式快餐在這方面邁出了比較好的步子，華凱也在這方面有所嘗試，但是沒有成功，原因並非經營管理的失敗，但華凱沒有再做新的嘗試，筆者認為華凱不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。 外賣業務：送貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，佔領了北京外賣送餐的大部份市場。華凱也在這方面有業務，但只是被動送餐，並沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的華麗快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。外賣業務除了產品本身外，送餐速度是致勝的法寶。 團購（團體包餐）業務：香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上有所斬獲，可惜華凱快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎麼和我們斗？ 互聯網路：目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網上銷售。華凱也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼籲下才開始搞了一個很難上去的網站，只是用於簡單的企業介紹，而前面提到的華麗快餐和其它一些快餐店，已經在一些美食網站上叫賣開了，反應還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。華凱要反省。 經營方式 要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同： 產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。 顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那麼我們要採用的營銷策略就應該不同。 管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那麼熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢後產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都要更辛苦，工作量更大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理、身體壓力都很大，如果我們用麥肯管理員工的那一套拿來管我們的員工，是遠遠不夠的。 營銷方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣於守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務，或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。 學習型組織 小改進可以帶來大成功。華凱常年都在招見習經理，並要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，華凱的快餐店越來越規范和完善，但我認為華凱做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果並非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創建。 學習型組織絕不是全員讀書，而是要啟發全員研究。餐飲業作為一個注重細節的行業，零碎經驗的累積很重要： 管理層一定要有研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤於閱讀、觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型組織，如果大家都有一顆研究的心，那麼： 收銀崗的人就能一眼判斷出顧客是什麼人，哪裡人，那麼就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多； 廳面的人就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心裡分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉； 派餐崗就會知道幾點到幾點會賣出什麼東西，那麼我們就會做好准備工作，不會在高峰期手忙腳亂、出錯、斷貨或是讓客人久等； 備料（配菜）就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時 就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳「每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5 克」，他還會津津樂道地告訴250 個人，為我們帶來更多的客源。不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂傑士餐廳還叫羅傑斯時就實現了； 廚雜就會發現這個期間菜心不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，他還會根據不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯。如果我們能准確說出這些數據，試問哪一家快餐可以忽視我們； 炒鍋就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鍾內就可以炒好的菜式，那麼我們快餐提供的食品不僅可以口味常新，而且不會出現「賣完了」的困擾。 粉面檔就會研究方便湯料，在三分鍾內做出各類粉、面，人家統一、康師傅的方便麵、方便粉絲用開水一泡，三分鍾就很好吃，我們有那麼多的配料，還有溫度那麼高的煤氣灶，應該是數量多也足可應付，憑什麼讓客人等十幾分鍾？ 改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，但高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有一顆研究的心，那麼繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店、樣板店，那麼我們向全國、向全世界擴張就會有堅實的基礎。 每樣做好一點，就會好很多；每樣做差一點，就會差很多。 工業化問題 工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恆定，而不是為了工業化而工業化。 到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現工業化，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化。工業化好比是「馬其諾防線」，暫時繞開它可能更好。不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬於服務業，它的主要產品是服務。 華凱對工業化也在不斷地嘗試，如華凱將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鍾內就可以做出來的東西，如麻辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向華凱提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，為廚房節省空間和時間，現在華凱的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業里，一分一秒都是很有價值的。 中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的主要是菜式，可以逐步進行，可惜華凱在這方面重視不夠。其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟後，然後急凍，用時只須按份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。

E. 漢服品牌「十三餘」完成過億元融資，最近盛行的國風文化對此有影響嗎

漢服是中國傳統文化的載體,也是一個受歡迎的年輕人消費類別。近年來，漢服的普及率不斷提高，反映出年輕人對民族風格元素的喜愛和對民族文化的自信。十三餘持續深入漢服領域，具有較強的創新潛力，能夠將中式的審美風格與現代設計元素相結合。2016年，十三餘漢服中國風品牌成立，幫助在年輕人中傳播和普及中國風文化。目前，小豆蔻在社交平台上擁有近1000萬粉絲，十三餘的《淘》系列中擁有超過410萬粉絲。十三餘的品牌認知度有很好的基礎。在民族風格文化逐漸盛行的時代，更多的年輕團體願意嘗試漢服在街上和嘗試使用產品與民族風格元素。

漢服只是十三餘的開頭。中國文化逐漸盛行,十三餘開始創建內容來自多個方面,抓住了年輕群體的心理和消費者需求,並開發自己的業務和擴大其品牌影響力與獨特的內容創建模型。未來，十三餘的公司擴大市場需求。商路創業創始人王帥觀點：十三餘的成功，一方面是追趕民族風文化的流行趨勢，消費者的消費意願與日俱增。以漢服為切入點，以原創內容為核心，通過產品的品類拓展、知識的產權合作、線上以及線下聯動等方式進行發展業務，提高品牌的知名度，這也是十三餘更為關鍵的成功因素之一。

F. 重慶鄉村基怎麼樣

由中國烹飪協會快餐委員會分析發布的中國快餐50強榜單中，前十名為肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王、老鄉雞、鄉村基、巴比饅頭、真功夫、永和大王。

中國餐飲產業研究院對2015年到2020年的快餐行業規模及佔比進行了統計，快餐門店的數量正在以一個穩定的速度增長，在2020年第3季度已經佔到了整體餐飲門店的50.6%。

與此同時，西貝莜麵村也推出了「西貝肉夾饃」、「弓長張」等快餐子品牌，海底撈的「撈派有面兒」、「秦小賢」等快餐品牌下也應運而生。

越來越多的中餐企業加入到快餐的行業中來，在激烈的競爭中，促進了中式快餐的發展。相信在未來，中式快餐也將繼續迎頭而上，與洋快餐一較高下。

G. 為什麼越來越多明星也開始做奶茶店，是娛樂圈難生存嗎

娛樂圈畢竟資源有限 ，明星開奶茶店 ，搞副業，可能有一部分明星是為了增加點額外收入 ，也有一部分明星純粹是想嘗試一下，畢竟明星有錢 有資本 ，嘗試一下不同的人生也是可以的

H. 吉林省新派中式陶瓷藝術品文化傳播有限公司怎麼樣

吉林省新派中式陶瓷藝術品文化傳播有限公司是2018-04-17在吉林省長春市注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於長春市凈月開發區中懋天地8#商業04號房。

吉林省新派中式陶瓷藝術品文化傳播有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91220101MA156TWGXN，企業法人王亮，目前企業處於開業狀態。

吉林省新派中式陶瓷藝術品文化傳播有限公司的經營范圍是：陶瓷製品設計、製作、批發、零售，工藝品、傢具、文化用品、電子產品、服裝銷售，廣告設計、製作、代理、發布，文化藝術交流活動策劃，會議及展覽展示服務，電腦圖文設計、製作，商務信息咨詢，市場營銷策劃，企業形象策劃，企業管理咨詢，企業管理服務，投資咨詢（除金融、證劵、期貨），以自有資金對相關項目投資（不得從事吸收存款、發放貸款、受託發放貸款、代客理財、融資擔保等金融服務業務，嚴禁非法集資），增值電信業務，餐飲服務（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

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I. 自選式中式快餐和香辣蝦哪個前景好

快餐大眾消費銷量大

J. 實現我國企業自主對外投資的基本條件

對外直接投資是我國「走出去」戰略的重要組成部分 , 也是維護我國家經濟安全 , 積極應對經濟全球化帶來的挑戰 , 主動參與國際分工 , 利用好兩種資源兩個市場 , 規避國外貿易壁壘 , 吸收國外的先進技術和管理經驗以及及時掌握外部信息的積極舉措。近二十多年來 , 由於政府的支持和企業的努力 , 我國對外直接投資持續增長。據商務部統計 , 截止 2003 年底 , 我國對外直接投資企業累計 7470 家 , 投資金額 114 億美元 ( 據聯合國貿發會議統計 , 中國累計對外投資金額近 350 億美元 , 約相當於韓國的對外投資規模 ), 目的地多達 167 個國家和地區。盡管如此 , 我國對對外直接投資的相關研究卻比較有限。本文試對中國企業對外直接投資的理論依據、競爭優勢、突出特點、 碰到的困難和問題以及相關的對策建議進行一些分析和探討。

一、我國企業對外直接投資的競爭優勢

1、大中型公司具有所有權優勢和內部化優勢

改革開放以來 , 我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司 , 它們具有雄厚的資金和技術實力 , 引進國外先進的管理理念 , 在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢 , 如中國國際信託投資公司、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等 , 在境外市場競爭中處於比較有利的地位。 英國著名的跨國公司問題研究專家約翰？H ？鄧寧教授 , 提出了著名的「國際生產折衷理論」, 已成為研究跨國公司經濟活動的主流理論學派 , 被世界公認為是指導跨國公司實踐的權威理論。該理論認為 , 一個企業如果具有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢時 , 就完全具備了對外直接投資的條件。有學者認為中國是發展中國家 , 中國企業與西方雄厚實力的大企業相比不具備所有權優勢 , 在內部化優勢和區位優勢方面也相形見拙 , 所以鄧寧的國際生產折衷理論不適合於解釋中國企業的境外直接投資行為。 但本人認為以上觀點值得分析和探討。

首先 , 鄧寧所提出的境外投資企業的 3 種競爭優勢 , 並非絕對地超過其他競爭對手的綜合優勢 , 而是一種相對優勢。在科技進步日新月異的今天 , 任何一個企業不可能在某個行業永遠佔有絕對優勢地位 , 並且其相對優勢地位在激烈競爭中也會不斷發生變化。其次 , 中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發 , 生產規模、技術、產品日益成熟, 已具備了相當的競爭優勢 , 如果向其他發展中國家投資 , 是具備相當的所有權和內部化優勢的 , 近年來對發展中國家直接投資所取得的成績即為明證。鄧寧教授的國際生產折衷理論對中國企業的境外投資具有一定的借鑒作用。

2、小型企業亦擁有比較優勢

發展中國家歡迎外國資本的流入 , 但其能提供的投資環境並不完善 , 市場范圍小 , 從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入。我國小型企業尚處於小規模階段 , 可避免與大型跨國公司的激烈競爭 , 適合發展中國家投資環境的需要。另外 , 中國跨國公司派出人員的費用 和出口零部件相對便宜 , 使中國境外加工的產品能以低價佔領國外市場。美國經濟學家威爾斯的小規模技術理論指出 , 發展中國家跨國企業的競爭優勢來自與其母國的市場特徵緊密相關的低生產成本 ；英國經濟學家勞爾的技術地方化理論也證明了落後國家企業以比較優勢參 與國際生產和經營活動仍可具有一定的競爭能力。中國企業實現跨國經營 , 開展境外直接投資 , 從理論上說是具有可行性的。應當指出的是 , 上述兩個理論從不同方面闡明了發展中國家企業在跨國經營中的競爭優勢 , 指出了發展中國家企業發展境外直接投資的可能性 , 對於指導發展中國家企業境外投資具有重要意義。兩理論有一共同點 , 即強調發展中國家跨國公司具有競爭優勢不是絕對優勢 , 而是相對優勢。這個「相對」主要包括兩個方面 : 一方面相對於發達國家的跨國公司 , 發展中國家的跨國公司擁有更加適合當地市場條件的生產技術 , 因此 , 在同類型發展中國家市場中具有競爭優勢 ；另一方面 , 相對於欠發達國家的當地企業 , 許多發展中國家的跨國公司又具有先進的生產技術 , 因而具有競爭優勢。我國企業發展境外直接投資正是具備了這種相對優勢。

3、中國擁有自主知識產權的技術和產品

我國長期自主開發形成了某些傳統專有技術和高精尖技術 , 如中葯、氣功、園林、烹調、生物工程和航天技術等 , 較絕大多數發展中國傢具有明顯的競爭優勢 , 可以在中國對外直接投資中一顯身手。

4、中國的特殊產品和特有渠道

中國特殊產品 , 如中式菜餚和中醫等具有鮮明的特色 , 為特定消費者一一華人所鍾愛。這些華人雖然居住他鄉 , 但有相同的文化語言背景 , 互相之間容易溝通。依靠這種特有的華人渠道 , 在僑民集中的地區直接進行投資設廠 , 生產特殊產品 , 是中國跨國公司發展境外直接投資的一種特有優勢。福建省是著名的僑鄉 , 絕大多數福建海外企業是通過華僑牽線搭橋建立起來的。

5、政策環境良好

中國與大多數國家簽有投資保護協定和避免雙重征稅協定 , 這為中國企業對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策環境。

6、中國綜合國力的提高和外匯儲備的增加

目前 , 中國 GDP 總值位居世界第四 , 人均 GDP 突破 1000 美元 , 在一些沿海發達城市甚至超過 5000 美元。截止 2003 年底 , 我國外匯儲備達 4033 億美元。這些為我國企業開展對外直接投資提供了強大保障 , 提高了外商與中國企業開展合資合作的信心和決心。中國綜合國力的增強和外匯儲備的增加已成為我國企業發展境外直接投資的一項重要競爭優勢。

二、當前我國企業對外直接投資的突出特點

1、境外投資企業規模小 , 產業集中 , 生產性企業以合資為主 , 國有企業盈利少

目前我國境外投資企業中平均投資規模約 153 萬美元 , 產業大多集中在貿易領域 ( 約占總投資的 60%), 生產性企業的 70% 以合資為主 , 虧損或持平企業約占 2/3, 盈利企業僅有 1/3 。

2、每年對外直接投資規模不大 , 但增長迅猛 , 投資目的地國逐漸從發達國家轉向發展中國家

2003 年我國對外直接投資金額為 21 億美元 , 增長 110%, 其中53% 的投資流向發展中國家 ( 發達國家占 33%, 港澳地區占 14%)。

3、經營主體和經營方式多元化

我國的境外投資正在從單一的國有企業對外直接投資向多種所有制經濟主體對外直接投資轉變 , 從在境外設立流通領域的貿易企業和貿易機構為主向設立境外加工貿易企業和專業市場等形式轉變。特別是民營企業已成為我境外直接投資的「黑馬」。由於產權清晰 , 機制靈活 , 民營企業對外直接投資成功率很高 , 如青島金王集團和浙江萬象集團等。

4、在國外設立高新技術研發中心已成為我國對外直接投資的新亮點

在境外設立研發中心可以有助於利用國外的技術創新來改進和提高國內產品的技術含量 , 學習國外先進的管理經驗和企業運行模式 , 促使我國產品在國際競爭中處於更為有利的地位 , 如山東的海爾集團和浙江省的華立集團分別在美國和日本設立了研發中心 , 通過境外產 品開發來推動國內產品的技術升級和出口競爭力的提高。

5、並購國外企業以獲得技術或生產許可證已成為對外直接投資的新方式

例如 , 三九制葯集團收購日本東亞制葯公司和上海電器集團收購日本秋山印刷廠都是成功的例子。

三、我國對外直接投資遇到的主要問題

據調查 , 盡管我國對外直接投資增長迅速 , 但也出現了許多亟待解決的問題 , 歸納起來主要有 :

1、企業體制因素導致境外投資失敗

在我國 , 由於歷史及現實的原因 , 多數大型企業仍是國有或國有控股。國有企業在治理結構上的缺陷 , 包括所有者和經營者在目標取向方面存在扭曲 , 責權不對稱 , 對企業經營者的激勵和約束不足 , 使得國有企業在國外市場競爭中缺乏效率和國際競爭力。
另外 , 我國企業在財務管理、技術標准以及產品質量標准等方面都與國際慣例有一定差距 , 也使自己在國外競爭中處於劣勢。

2、資金短缺

我國的國有企業由於長期低效率運行 , 基本不具備依靠自有資金發展對外直接投資的實力 , 而我國的金融體系還很不健全 , 資本市場尚不發達 , 國有銀行體系並未與國際接軌 , 銀行對企業的海外投資項目缺乏科學和全面的評估 , 存在「惜貸」現象。

3、人才匱乏

跨國經營需要技術、管理、法律、財務和營銷等方面高素質的人才。我國企業由於受傳統體制因素影響 , 人才的待遇和培訓比不上外企 , 造成人才的大量流失。由於缺乏高素質的人才 , 企業在對外直接投資過程中會面臨很多風險。

4、信息缺乏

由於對有關國家的政治、經濟、法律、社會風俗、市場、行業和產品等信息缺乏深入了解, 企業往往有對外投資的願望 , 卻無法實施相應的計劃。有時即使實施了 , 也會因為信息缺乏而失敗。

5、管理環節過多

我國在一定程度上存在著管理環節過多和審批時間太長 ( 有企業反映 , 有些項目審批時間需花 2?3 年 ) 的問題 , 不利於企業抓住商機。

6、缺乏核心技術

從總體上看 , 同發達國家相比 ,我國企業的技術優勢不足。對於許多引進技術缺乏吸收消化 , 創新不夠。即使是當前非常看好的家電行業 , 許多產品 , 特別是高端產品的核心技術仍然依靠進口。

7、監管體制不暢

目前存在著「重審批 , 輕監管」的現象。對國有企業境外機構來說 , 加強監管是提高經營效率 , 防止國有資產流失的重要手段。目前 , 境外企業監管制度亟待改革和完善。

四、對政府決策的相關建議

目前 , 我國既不屬「資金飽和型」投資國 , 也不是技術創新國 ；對外直接投資尚處發展初期 , 企業對國外環境不很熟悉 , 缺乏必要的境外投資的經驗積累 , 因此 , 為更好地配置有限的資源 , 幫助企業在境外投資中增強抗風險的能力 , 我國政府有必要為中國對外直接投資制定戰略規劃和提供必要的促進、支持和服務。具體建議如下 :

1、結合國內經濟發展情況和產業結構調整 , 制定對外投資戰略規劃 , 明確對外投資的重點區位和產業 , 對已確定的重點區位和產業 , 應進行深入研究 , 提出具有可操作性的戰略規劃 , 制定相應的優惠政策 , 分階段實施 , 以求對國民經濟發展產生穩定的拉動作用。在區位選擇上 , 應優先選擇有資源、有市場、有效益、有優惠政策和雙邊關系友好的重點國家和地區。在行業選擇上 , 應優先考慮資源導向性項目、 有自主知識產權的高新技術、家電和輕紡等具有比較優勢的領域以及被歐美等國家徵收反傾銷稅而使我喪失市場的產品領域。

2、應當盡快完善相關法律體系。目前我國對外直接投資的相關法律體系尚不完善 , 僅有一些內部規定或實施辦法 , 沒有完備的法律體系。《中國對外直接投資經營法》應盡早出台 , 明確投資主體的權利和義務。

3、要大力培育核心技術 , 強化所有權優勢 , 提高對外投資的技術含量。企業應加大研發力度 , 國家應進一步推動實施高精尖技術產業化。

4、堅持「幫大扶小」的原則。 選擇有實力、管理好、擁有自主品牌的重點企業拓展境外投資業務 , 給予必要優惠政策 , 以充分體現國家的對外投資產業導向政策。同時也應鼓勵民營企業開展對外直接投資 , 取消歧視 , 使其在優惠貸款、信息交流、境外投資保險等方面與國有企業享有同等待遇。

5、建立並完善促進體系。

一是政府促進 : 重大項目要納入雙邊經貿合作框架 , 利用雙邊經貿混委會 , 及時予以推動和促進。若東道國政府對經濟干預較深 , 我國政府也應做好企業後盾 , 特別是對資源開發型項目更應如此。

二是制度促進 : 建立開展對外直接投資的制度促進體系。一方面在財稅和金融等方面對企業進行支持 , 逐步放寬境外投資外匯管制。另一方面對企業返回的資源產品應給予進口配額、稅收和外匯等方面的支持。 同時參照法國外貿保險公司的做法 , 設立境外投資保險機構 , 對境外投資進行政策性保險。

三是人力資源開發促進 : 進一步加大政府或中介機構對企業人力資源開發的力度。不僅要使企業了解國內外的相關信息 , 而且應大力推廣對外投資成功企業的經驗和模式。先有貿易或工程承包後開展投資是其中一種成功模式。

6、建立支持體系。

一是體制支持 : 要進一步推進國有企業改革 , 進行股份制改造 , 建立產權清晰的現代企業制度 , 完善國有企業境外資產的內部治理機構。同時 , 結合《行政許可法》的實施 , 簡化審批手續 , 提高審批效率。審批要做到規范、透明 , 妥善解決目前在審批過程中國務院部門間的協調問題 , 建立良好的工作機制。應對審批制度進行改革 , 逐步將審批制改為審批和備案制相結合 , 對以自有資金或商業銀行貸款進行境外投資的企業 , 原則上實行備案制。

二是資金支持 : 一方面要建立金融服務體系 , 努力解決制約企業對外直接投資的資金瓶頸 , 充分發揮各商業銀行融資主渠道的作用。 另一方面降低外貿發展基金和中小企業國際市場開拓資金的使用門檻。同時還應充分發揮援外資金在對外直接投資中的作用 , 建立「雙邊 互利合作基金」, 即從我對外無償援款中拿出部分資金設立合作基金 , 供雙方的「合資合作項目」有償使用。當雙方的合作項目遇到資金困難時 , 經過辦理一定的批准手續後 , 可從基金帳戶中得到優惠貸款 ( 基金帳戶實行優惠利率 , 可以是低息甚至無息 ) 。

三是理論和人才支持 : 一要加強對外直接投資的理論研究 , 為對外投資實踐提供理論依據。二要加強人才培訓 , 通過中外合作辦學、國內院校和企業聯合辦學、國內專業培訓以及出國培訓等方法 , 盡快培養建立一支穩定的對外投資人才隊伍。

7、進一步完善服務體系。

一是信息服務 : 參照發達國家做法成立境外投資促進機構 , 如日本的貿易振興機構 , 進一步發揮信息網路的優勢 , 為企業提供國外政治、經濟、法律、社會風俗、市場、產品和行業等方面的信息 , 減少企業在海外投資和生產經營時所遭遇的風險。

二是完善社會中介服務 : 充分發揮法律事務所、會計師事務所等中介機構的作用 , 加強與國外中介組織的合作 , 為企業對外直接投資提供法律、財務、認證等服務 , 積極穩妥地通過社會力量幫助企業開展對外直接投資。

三是各地商務部門和國外的使領館應強化服務 , 為企業國際化經營創造條件。

8、完善監管體系。實踐證明 , 依靠審批制來實施監管是缺乏效率的。應針對不同的投資 主體 , 制定不同的監管辦法。控制境外投資風險應更多依賴投資主體內部風險控制機制。對國有境外企業 , 應通過監管國內投資主體來監管境外投資企業 ；對自籌資金的民營企業 , 應從宏觀角度進行監管 , 政府只應起到「守夜人」的作用。