uber的融資

『壹』 uber公司靠什麼掙錢

個人覺得應該是先靠各種補貼佔領市場和用戶，然後等用戶固定後，就可以推出其他服務或者廣告了~這應該是現在的互聯網思維，佔領市場--獲取融資--上市--圈錢走人。。。。有點淺薄，望採納~

『貳』 比較滴滴和uber的競爭戰略的區別

在有關動物的新聞中常會出現一句極具喜感的評論「現已加入肯德基豪華午餐」，網友對洋快餐的調笑成就了一個無心插柳的網路熱詞，其實對企業來說，整合現有的供應鏈提供額外的產品或服務，是一種常見的商業策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務，滴滴則在打車、專車之後，連續推出快車、順風車等產品。很多人不解的是，為什麼像Uber和滴滴不是深耕現有的專車服務，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進入那些前景不明的細分市場，急於打造互聯網出行全平台？不合情理的抉擇背後有著怎樣的商業考量？
搶占潛在風口，抑制資本盲動
李彥宏曾經教導創業者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創業者心懷敬畏，創新發展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業帝國很可能瞬間崩塌，共享經濟的崛起令創新的門檻不斷下探，Uber商業神話就是一個具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber受到風投的追捧，那些曾經的明星公司都被它拋在身後：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅遊公司Priceline的市值也不過610億美元左右。
在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個雙雄並立的市場顯然並不平靜：
共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解計程車困局，也可以實現別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，並無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風險其實有不得已的苦衷。
因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創新公司，後者的業務形態決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick採取了兩條對策：
一是通過不斷融資將資本市場與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與網路的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；
二是通過不斷擴張的產品線，維系訂單量的持續增長，保持和提昇平台的粘性和穩定性，這對於在輿論漩渦中掙扎的Uber有著特殊意義。
在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動快車、順風車等業務有著與Uber相似的訴求，前段時間，P2P租車在資本市場風頭正勁，之後則是拼車公司屢獲風投，但經過Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛拼車的停止運營即是一例。
以體量換時間，牽制政策、輿論和對手
某種程度上說，互聯網出行服務是在與時間賽跑，變成大而不倒、強壯有力並能夠支配諸多公共資源的商業巨無霸，可算是洗雪創新原罪的一種有效方法。
無限延伸的產品線能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會資源，宣傳共享創新和綠色出行理念，保持足夠的公關熱度，影響未來的政策走向。當然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時，也製造了更多敵人，不得不在三條戰線上艱苦奮戰。
在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利於80後迅速成長為社會中堅力量，也受益於自下而上推動變革的觀念深入人心，互聯網出行公司通過提供質優價廉的服務贏得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營銷和公關的雙重勝利。
近來各地查處專車事件頻出，有關計程車改革辦法和專車管理新規也都在醞釀，在這個關鍵時間節點，備受關注的互聯網出行公司亟需發出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進入各個細分市場，依託自身體量將小型初創公司從市場中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時也將自己變成政府對話的唯一對象，才是破局之道，否則類似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之後終於將計程車公司和滴滴整合為計程車信息服務平台可說是這種努力的結果。
另一個因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足於私車資源，零和博弈現象嚴重，一家所得必為一家之失，所以無論Uber還是滴滴都拚命擴充和維持哪怕是並不賺錢的產品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線。
規模第一，贏利第二的生態系統
互聯網出行是Big business已然毫無爭議，但是否賺錢以及如何賺錢仍是一個復雜的問題，而且在中國和美國有著迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著創始人那種「與天斗，與人斗，其樂無窮「的戰斗哲學，但它的經營管理仍然遵循著傳統的商業邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈於技術手段而不是價格杠桿調節需求，支撐Travis Kalanick那些宏大願景的秘密在於：Ube仍是一家賺錢的公司。
但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著互聯網的免費大餐成長起來的，他們期待用最低的價格享受最好的服務，他們會精心計算返券和優惠的最佳用法，並樂於分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來完善這個商業模式，這就催生了一個規模第一，贏利第二的生態系統。
單以目前展開的幾條出行產品線而論，專車本是定位高於計程車的產品，由於競爭激烈，司機的贏利空間已經攤薄，快車等低端產品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價格從來是基於市場而不是成本，Uber和滴滴只能從動態定價等收益管理手段上尋求解決之道。拼車是看不出任何贏利前景，因為單均金額過低，司機只有嘗鮮心態，缺乏服務意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉全靠補貼支撐。拼車有許多細分市場，通勤拼車雖然有穩定需求，但在中國這樣的人情社會，低成本的解決方式並不少。Uber推出Uberpool和人民優步的核心目的，是以低廉的價格贏得更廣泛的用戶，穩定供應鏈，快速創造足夠規模的現金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時，曾說：「世界上只有兩類公司，一類拚命想收更多的錢，一類是努力想收少一點。我們是後者。」Uber顯然從中深受啟發。
滴滴順風車則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個產品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環，但滴滴通過引導加強了它的社交屬性，「相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置」，這樣的簡訊話術顯然試圖淡化服務的商業色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務關系，而應該有良性的互動，司機可以被收藏，然後像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。
滴滴快車的產品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統計程車的替代品，顯示出滴滴已經對整合現有計程車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調低價並對計程車猛烈開火在最近嚴苛的大環境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

歸根結底，Uber和滴滴們「盡人事而安天命」的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規來決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營運資質和私家車禁入兩大門檻，那麼互聯網出行市場很可能面臨重新洗牌。

『叄』 Uber的融資情況是否樂觀

打車應用鼻祖Uber董事會成員周二達成一份妥協方案。至此，Uber內部持續數月的紛爭終於告一段落，也為該公司兩年內進行首次公開募股(IPO)鋪平了道路。

截至目前，Uber仍是全球估值最高的初創企業。

妥協的最終結果大大限制了卡蘭尼克的權力，這多少有些出人意料。在此之前，卡蘭尼克所作所為都表明其將抗爭到底。

卡蘭尼克將Uber打造成為估值高達690億美元的初創企業，但因公司捲入一系列與操守和企業文化有關的爭議話題和丑聞，其在6月遭到驅逐，被迫辭去首席執
行官一職。8月，Uber任命在線旅遊平台Expedia首席執行官達拉-科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)接替卡蘭尼克。

『肆』 Uber遇勁敵是哪家公司

據報道，在中國電商巨頭阿里巴巴收購餓了么的同時，美國外賣界也不甘寂寞。周四，美國外賣初創企業DoorDash宣布，已獲得5.35億美元投資，其中軟銀願景基金領投1億美元。這筆交易對DoorDash的估值為14億美元，將為Uber的外賣業務創造又一勁敵。

外賣是一個頗為碎片化的市場，不過在食材外賣公司Blue Apron在去年6月成功上市後，投資者對該市場的的信心有所恢復。雖然Blue Apron的股價在上市後下跌了超過70%，但GrubHub（也是DoorDash更直接的競爭對手）的股價在去年一年來上漲了將近200%，市值超過85億美元。去年，GrubHub斥資2.88億美元從Yelp手中收購了外賣企業Eat24。

DoorDash上次融資是在2016年，融資額為1.27億美元。報道稱，DoorDash當時的估值為7億美元，未能達到該公司10億美元的目標估值。

DoorDash首席執行官托尼·許（Tony Xu，音譯）向媒體表示，最新融資將允許公司與更多的餐館展開合作，投資於相關技術，並於今年在美國和加拿大將支持的城市從600座擴張至1600座。

托尼·許稱，其目標是讓DoorDash成為每座城市的最後一公里物流平台。

和Uber一樣，DoorDash擁有自己的開發和運營人員，並僱傭合同工進行送餐。托尼·許稱，該公司平台目前擁有超過25萬名送餐員。今年，DoorDash計劃將員工數量從550人增加至800人。

在新一輪投資後，軟銀願景基金高管傑夫·豪森伯德（Jeff Housenbold）將加入DoorDash的董事會。DoorDash的現有投資方Sequoia Capital以及新加坡政府投資公司（GIC）也參與了新一輪融資。

對於軟銀同時投資Uber和DoorDash，托尼·許表示樂觀。

「最好的投資者總是投資於一個領域的贏家，」他說。

『伍』 為什麼移動打車 App 一直在燒錢，而投資人仍願意一輪一輪投入

第一輪，2010-2012年，「舶來品」的群雄並起；

這一輪打車熱潮的鼻祖是美國的Uber，09年成立，10年天使輪125萬美金，11年2月A輪1100萬美金；此時Uber僅僅覆蓋了舊金山一個城市；同年12月，Uber B輪融資3700萬美金，此時其服務涵蓋舊金山、西雅圖、芝加哥、紐約、華盛頓和波士頓六個城市，並一舉成為當年最火熱的美國創新公司代表。（10年興起的O2O的概念也在11年找到了其最為有力的代表……）

而在國內，最早的Uber模仿者易到用車在10年9月正式上線，天使投資是徐小平老師，後又在11年8月獲得A輪融資，注意時間節點：11年8月，正好是Uber融資後大概半年；（當然我並不是說易到的融資完全是靠概念，其在初期的執行和模式創新還是讓很多人眼前一亮的）。

但也就此時關於「黑車」的討論讓很多創業者覺得繼續做這樣的模式可能直接風險太高，而與此同時另外一家名為Getaxi的公司進入人們的視野，10年7月成立獲得天使200萬美金，11年6月A輪800萬美金。

也就是在11年底，12年年初的那個時間點，國內的基於計程車的打車應用團隊開始非常活躍的出現，第一批的代表有：搖搖招車、打車助手、打車小秘（易到做的）、微打車、易達打車以及稍晚發布的嘀嘀打車等；

基本上你能聽過的名字的打車類軟體在那個時點都拿到了第一筆投資，無論多少；因為細分行業美國火，中國雖然有很多國情的限制（比如計程車行業封閉），但這並不能妨礙大家以一個天使期的價格參與這一市場。

就像打德州一樣，即便手裡牌很爛，但不少人依然會跟個1-2輪再決定是不是棄牌……
這個時間點幾家公司起步差不多，沒有誰在初期就表現出了能夠領先行業的態勢，所以只要團隊看上去還OK，就都能拿到錢；（很像當年的團購有沒有?）

大家雄心萬丈，瘋狂的跑馬圈地，但……

第二輪，2013年上半年，洗牌開始；

因為行業從業者眾多，除了瘋狂的補貼和砸錢之外，單純想依靠產品體驗獲取用戶和司機已經不可能；所以在2013年上半年在行業之外，大家開始討論打車軟體怎麼掙錢？與此同時由於政府管制的問題，在13年上半年，整個打車軟體的從業者經歷了一輪又一輪的「沖擊」……

而在沖擊中自然有人留下，有人被沖走，所以群雄紛爭的態勢開始出現寡頭；

在北京，嘀嘀開始顯現出強於其他團隊的執行能力，具體體現在PR、廣告投放、瘋狂的補貼策略，而所有這些我們看到的除了團隊自己的決策外，很大程度上是由嘀嘀的A輪投資人---金沙江決定的。投資嘀嘀A輪的正是當年投資拉手的金沙江朱嘯虎；如果你還記得當年拉手在瘋狂擴張時的景象，那麼你就不會吃驚於13年Q1-Q2嘀嘀的表現，結果是北京市場被嘀嘀幾乎全數吃下。

在江浙滬，另外一家打車軟體企業---快的悄悄的撬動著打車市場，因為在杭州以及阿里的關系，快的很早就獲得了阿里的投資；杭州起步的快的在吃透杭州市場後迅速進入上海市場；由於我在上海，對上海市場比較了解，這個市場也是整個打車軟體市場競爭最激烈的地域；

上海整個城市的計程車全國最規范的，電調系統也非常深入民心，但這個系統還是有個問題：收費；所以快的在進入上海之後，通過優秀的用戶體驗和一定的運營手段就在上海獲得了單日過萬的訂單數量…

而就在快的取得一定成效的時候，嘀嘀在北京戰役勝利後進入上海市場，依然延續了在北京的策略：瘋狂砸線下廣告、大力補貼司機用戶；而他們敢這么做的原因就在於在13年4月，北京戰役取得階段性勝利之後獲得了騰訊戰略投資的青睞，1500萬美金到手……短短2個月後，嘀嘀在上海也宣布單日訂單破萬。

我最近半年總會和身邊的朋友講這個案例，我是學工商管理的，在打車軟體這個細分領域里幾乎完美的提現了我所有學過的經典管理學、營銷學、經濟學案例。比如在已經有了一個行業先行者的細分領域，如何撬動市場？嘀嘀在上海的策略就是一種廣泛意義上的「低價」（更高的補貼力度）……

而關於《打車軟體-血站上海灘篇》的故事還沒完，在已經有了2個行業領先者的市場，後發者又該如何撬動呢？大黃蜂這時候給了我們答案：更為激進的「低價」策略！

大黃蜂是13年成立的公司，創始團隊是前土豆COO，天使期從晨興那裡融了300萬美金，上線後瘋狂補貼，補貼不僅僅局限在乘客也在用戶。我印象中大黃蜂最激進的時候是在夏天6-7月，其做了連續8周活動，只要用大黃蜂打車，成交後司機給10塊話費，乘客給10塊話費……

這場戰斗之慘烈程度可想而知，而結果似乎也說明了問題；在8月，快的、嘀嘀、大黃蜂都宣布自己是上海第一；在上海這個局域市場中，寡頭壟斷行成，然後進入典型的「囚徒困境」。

只要誰不補貼或者誰補貼力度小了，司機和用戶就會跑向另外2家……而也就是在這樣的情況下，快的完成了其又一輪融資；

第三輪，2013年下半年，大佬進場，寡頭之勢形成

到了下半年，能夠吃得消這樣燒錢速度的打車類應用已經沒有幾家了；嘀嘀依然鞏固了其在北京霸主地位，而快的通過「農村包圍城市」的方式迅速拓展了30個二線城市市場，兩家行業領頭羊開始出現。再後面一點的搖搖開始逐漸淡出人們的視野，大黃蜂經歷了瘋狂的夏季之戰後發力廣州深圳，效果甚微……

而也就在這個時點，領頭羊2家企業的現金流開始吃緊，下一輪融資迫在眉睫；BAT三家中國互聯網的絕對大佬在一個時點為這一輪的融資推波助瀾。這期間還穿插了快的收購大黃蜂這樣的事例……

這里可能會有人問，阿里投資了快的，騰訊投資了嘀嘀，我們都好理解，可關網路什麼事兒呢？

因為網路對移動互聯網的焦慮，因為網路看到網路地圖的用戶量不錯，因為網路地圖想拓展O2O業務，所以：

網路地圖推出用網路地圖打車（後面接的打車軟體），網路給用戶補貼話費的活動……
（你們不是給不起乘客補貼了么？我大網路有的是錢，我給！
金主！給跪！必須跪了！）

那麼這一輪融資的時候，嘀嘀講的又是什麼呢？行業影響力、即將撥雲見日的形式、過去2-3年的執行效果，以及騰訊的背書。所以結果我們都看到了，就是題主所說的，今天正式有消息放出，嘀嘀新一輪融資1億美金，中信領投6000萬，騰訊跟投3000萬；

雖然我不知道嘀嘀現在的股份結構，但騰訊的跟投應該是超出其股份比例的，我相信在整個談判過程中騰訊一定給嘀嘀非常多的加分；（也有新聞關於微信接入打車的，大家也看到了）而至於為什麼是中信這家在國內TMT領域不是那麼活躍的基金來Lead，或許也從側面說明了一些事情，這里不展開了。

至於快的，通過和支付寶的合作，在嘀嘀疲於融資的時點進入北京市場，相信北京的朋友們最近都應該知道用支付寶可以打車了，其背後合作方就是快的，短短時間也在北京市場獲得了不錯的份額，所以如果你是投資人，快的你投還是不投？或者這么問，所有人都不會投么？

第四輪，2014？

一個問號可能是我唯一想說的，沒人知道……因為嘀嘀融到錢了，快的也不會坐以待斃，這場戰爭不會那麼早結束，14年戰爭肯定會升級……

而至於其他答案提及的諸如：收費、大數據營銷、合作推廣等所謂的商業模式在今天這個時點對於兩家公司來說可能優先順序沒有那麼高，我們操心也操不過來，所以也就別操那份心了……

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寫在最後，打車類應用這個細分類目應該算我入行以來所經歷的最刺激的一個行業，真正的競爭其實只有1年，而這1年裡發生了那麼多波瀾起伏，這些波瀾不會因為行業外的人的一句諸如：「打車軟體不靠譜」這樣的結論所輕易掩蓋，我上面所寫的內容不及真實競爭環境的萬分之一，其中之事可能都夠寫一本MBA案例集了……

這個細分類目比團購更驚心動魄，因為直到今天行業領先的2家公司依然沒有任何收入，A輪融資Close的第二天啟動B輪融資是多少年不遇的情境，很多人會說這簡直就是一場豪賭啊，我部分同意，這場豪賭可能依然會延續下去……

（我其實想如果有機會，在未來的某個時間點，找參與這場大戰的幾家VC的具體負責這幾個案子執行的XDJM一起聊聊這場戰役的前前後後，然後整理成冊，哪怕不發表就小圈子看看也是值得的。

我總會和朋友們說做投資的每個個體都不傻，甚至絕大多數都是絕頂聰明，但到基金作出投資決策的時候，就是群體決策，這里就有個體理性和群體非理性之間的關系，所以有可能結果會讓很多人看不懂，看不懂最後有2種結局：

1、案子敗了，然後投資人被罵SB；
2、案子成了，投資人開始吹NB；）
轉載

『陸』 uber股價是多少

2020年4月4日，Uber的股價為22.03美元，總市值為380.52億。

公司介紹

Uber（Uber Technologies,Inc.）中文譯作「優步」，是一家美國矽谷回的科技答公司。Uber在2009年，由加利福尼亞大學洛杉磯分校輟學生特拉維斯·卡蘭尼克和好友加勒特·坎普（Garrett Camp）創立。

因旗下同名打車APP而名聲大噪。Uber目前已經進入中國大陸的60餘座城市，並在全球范圍內覆蓋了70多個國家的400餘座城市。

(6)uber的融資擴展閱讀

市值估計

2010年下半，優步獲得加州矽谷一群超級天使投資者的創業投資資金挹注。

2011年下半，優步再次從多位投資者處獲得了3,200萬美元的資金，投資者包括高盛、Menlo Ventures和傑佛瑞·貝佐斯等，這讓優步獲得的總創投資金達到4,950萬美元。

2014年6月，優步宣布在新一回的募資活動中獲得12億美元的投資，公司約價值182億美元。

2016年6月2日，優步宣布獲得沙特主權財富基金35億美元投資，G輪融資前估值625億美元。

『柒』 投融界：Uber中國融資受阻的真正原因是什麼

Uber中國競爭對手非常強勢，短時間沒有趕超可能。
滴滴快的在合並之後，形成了絕對領先的市場地位，根據滴滴快的CEO程維在一封致投資者的信件中顯示，自5月以來，這家公司每日專車訂單已增長兩倍至300萬份，專車業務在中國的市場份額已達80%；每日計程車出行次數達到300萬次，佔中國計程車召車市場99%的份額。滴滴快的在中國360餘座城市運營。
Uber不僅要面臨滴滴快的的競爭，還有神州租車、一嗨租車等競爭對手，他們背後的資本實力同樣不容小覷。同質化服務的競爭之下，燒錢成為唯一的選擇，Uber中國長期虧損已然註定，資本市場不看好其實無可厚非。
上市前景渺茫，缺乏有效的退出機制
Uber中國為開曼群島注冊公司，控股股東是Uber全球，實際控制人不在境內，不符合目前國內A股上市的要求。由於Uber中國理論上屬於VIE結構，上市也並非完全沒有辦法，但從實踐上來看，這種國外公司在中國建立子公司、分公司的方式，從未有過在中國地區上市的先例，這也是投資方較為顧慮的一點。
Uber的破壞式創新，在全世界范圍都引發了當地政府的警覺，個別國家禁止營運Uber的情況時有發生。而現在在國內，雖然並沒有在國家層面出台什麼政策，但是地方政府和計程車司機的抵制卻是相當明確的，比如Uber在武漢、成都、杭州等城市都很大程度上受到了抵制。
Uber中國缺乏延展性，融資受阻的根本原因
Uber中國在出行領域目前只有專車，但滴滴快的目前已發展成為全平台服務，提供了多種產品，覆蓋了多種市場和價位。相比Uber，滴滴快的的服務更加符合中國市場用戶的需要。
Uber在國際尤其是美國市場處於領先定位，這意味著Uber無論在訂單和用戶數上都處於領先地位，龐大的出行需求讓Uber很快成為一個入口。而在中國，卻被滴滴快的搶佔了先發優勢，並且正如前文所說的那樣，Uber中國很難實現彎道超車。
很簡單的說，Uber在中國市場缺乏一定的延展性，投資者看好打車應用並不是因為其顛覆了出行交通市場，而是更看重未來對社會生活方式的重構。而在中國，這一切看上去都和Uber中國無關。
——恩美路演

『捌』 Uber究竟是怎樣一個模式

Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)15年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。
但舊金山使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%在舊金山，紐約，倫敦，Uber載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。
成立五年的Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活？
TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學創立了自己的第一個高科技公司由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。
2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢，TK一度搬到父母那裡住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終2007年以將近兩千萬美元的價格賣掉31歲的TK終於挖到了人生的第一桶金。
TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時都聽到一百個以上的不，這么多年來，已經聽到幾十萬的不了創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。
Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上點幾下就可以迅速叫到車。
Uber出世之前的計程車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。
關於美國傳統計程車業務，首先該從紐約講起。
紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給計程車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加有執照開車的司機，車前方都裝有一個勛章（Medallion）一樣的東西。計程車的勛章可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到2013年四月一個勛章價格一度漲到一百三十萬美元。
昂貴的紐約計程車勛章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。
歷史數據顯示，從七十年代初到2013年，此類勛章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勛章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎？
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勛章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%，這是後話不表。
經過一年多的籌劃，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。
初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鍾車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。
Uber的宣傳很少藉助廣告成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害？
Uber同時也解決了許多人的就業問題甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。
2013年八月，谷歌投資兩億五千萬美