盒馬鮮生融資

⑴ 盒馬鮮生的發展戰略是什麼，有什麼值得學習的

這個可以從兩方面說吧。
一、盒馬鮮生的發展戰略
1、自營重模式運營，提升消費體驗及版競爭對手權復制門檻。
2、輸出盒馬運營模式，輕資產擴張。
3、加速開店，形成競爭優勢，不管是直營、加盟還是與更多零售企業合作。
二、盒馬鮮生的發展策略
1、從【貨—場—人】到【人—貨—場】，實現全時、全渠道、數字化運營。
2、重構商業邏輯：以全渠道布局、場景聚焦、體驗為先為獲客手段。
3、重構零售價值觀：以 " 新鮮每一刻、所想即所得、一站購物、讓吃變得快樂、讓做飯變成娛樂 " 為經營理念。
4、重構商品結構：使整體品類組合更加扁平化，追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經營理念，實現零售 + 餐飲的融合。
5、重構零售形式：線上線下融合，到店（體驗消費）、到家（送貨上門）並行發展。
6、重構店倉結構：倉庫前置，實現賣場與倉庫統一。
7、重構終端配送：採取前場庫存 + 後場物流的形式，自建物流，並實行零門檻免費配送 +3 公里半小時送達 + 無條件退貨。
手打不易，望採納，謝謝。

⑵ 盒馬鮮生CEO侯毅透露，將上線鮮花業務，「花加」將要起死回生嗎

有可能的，因為盒馬鮮生屬於阿里系企業。從電商初興起，較為垂直的鮮花市場便有玩家涉足。時至今日，鮮花市場幾度迎來風口，又幾度式微，相關玩家也換了一撥又一撥。在相關鮮花電商平台外，阿里巴巴、京東等也相繼涉足。

有數據顯示，花加2016年銷售3億，2017年銷售近8億。甚至於17年7月，花加完成數億元的融資，真格基金入局，並開始嘗試線下花店業務。

然而花加的一帆風順在2017年按下了暫停鍵。一直以來，花加都被認為是「以補貼換銷量」，資金枯竭的傳聞一直存在。在當時，有業內人士指出，鮮花電商的配送成本本就居高不下，在大量補貼之下，花加成本更甚，一束鮮花往往虧損近半，除非花少配草多。

但將成本分攤在產品之上，往往意味著用戶體驗受損。在相關社交平台上，不乏有用戶對花加產品進行吐槽。再加上「毒花」事件的出現，花加處理不力，品牌形象不斷受損。更有甚者，花加多名高管相繼出走或離任，而知情人士透露，這些高管在任期間均負責花加的運營。而其線下業務，也被曝運營狀況不佳，線下花店已經陸續撤店，員工也已經離職。

⑶ 盒馬鮮生價格高於超市為何有人為其買單

明明比其他超市貴，卻依然有人買，要想知道盒馬生存之道，就必須先了解清楚盒馬的優勢。

阿里最大的優勢是有錢，有技術，有金融，短板是缺倉儲，缺實體店，缺懂京東的人才，所以張勇挖來京東首席運營官侯毅，推出了新零售盒馬鮮生。

盒馬鮮生利用自動化掛袋讓貨人分開管理，少佔用空間，利用先進技術讓海鮮區用餐區無臭味，利用快遞員三公里半小時送貨，領先國內外超市。

盒馬鮮生利用阿里的大數據，雲計算，信用分，可以不用盲人摸象，精準地鎖定天貓高消費人群，有效地把網上網結合，精準地服務這些追求品質的人群，可以保證百分百賺錢。

阿里收購了大潤發，歐尚，三江，銀泰，入股了新華都，蘇寧，加起來有上千實體店，只要復制盒馬鮮生就可以了，只要幾百人技術服務團隊，就可以三年開上千家店而無壓力。

如果開到上千家店，一個店一年最低算五億營業額，一年就五千億流水，只收取百分之一技術服務費，一年就純利潤五十億，等於重造一個京東，讓京東自營物流倉儲快遞優勢不復存在。

劉強東只能把物流從京東剝離，獨立上市融資，專汪於自營，金融，新零售，最大可能留住消費者現金流，保證低價進貨，與盒馬生鮮拼價格。

盒馬鮮生最大優勢是供應商，馬雲的信用，讓盒馬鮮生可以拿到各國最優質的生鮮，而無政府海關商檢刁難，支付寶的信用，可以保證七天付款，不會積壓供應商貨款，讓盒馬鮮生靠量拿到最低價格，不會被斷供。

所以天貓旗艦店廠商都會擠破頭支持盒馬鮮生，提供最優的服務，最低的價格，專供盒馬鮮生，廠商誰不願有保證快速收到貨款。

盒馬未來肯定要整合阿里支付寶所有優勢，口碑引流，餓了嗎送餐送貨，菜鳥收送快遞，物流配送，等等服務。

⑷ 盒馬鮮生為什麼能成功，它的特色在哪裡

主要在於顛覆性創新。在消費觀念、消費場景、零售模式等方面都有很大的創新。

盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，構建了全渠道新型門店模型，將單純的線下實體門店轉型為線上線下無縫鏈接的【顧客體驗中心 + 物流配送中心 + 商品銷售中心 + 顧客服務中心】。

具體如下：

1、精準地定位目標消費者與需求場景：
目標消費者定位：盒馬鮮生的目標消費者是新生代 80、90 後消費群體，他們是互聯網的原住民，一是人口基數足夠大奠定了未來消費潛力；二是他們的消費能力與消費意願均超越了上一代，更關注品質，對價格的敏感度不高。
消費需求場景定位：盒馬鮮生是基於消費場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。在吃這個環節上，盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，讓吃這個品類的結構更加完善、豐富。

2、重構消費價值觀：
第一、新鮮每一刻：盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，顧客需要什麼就買什麼，盒馬鮮生會快速送到顧客家理，今天吃今天買，一頓飯正好吃完，讓顧客每天吃的商品都是新鮮的。
第二、所想即所得：線上線下高度融合，顧客可以隨時隨地便利購買，全天候便利消費。
第三、一站式購物：盒馬鮮生圍繞吃的場景定位，提供所有吃的產品，同時還利用互聯網技術擴大盒馬鮮生的線上品類。
第四、讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂：盒馬鮮生不斷推出各種各樣的活動讓消費者參與，讓 80 後、90 後消費者在家裡做每一頓飯的時候都能夠體現他的價值。盒馬鮮生在整個店裡面設置了大量的分享、DIY、交流等，讓 " 吃 " 這件事變成娛樂、變成快樂，讓消費者產生強烈的黏性。

3、重構零售模式：
重構商品結構：聚焦場景與體驗，跨界融合，實施 " 零售 + 餐飲 " 戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗，根據場景需求，重構商品結構，實施 " 零售 + 外賣 + 堂食 + 加工服務 " 的全新的商品組合。追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是以提供一種生活方式的經營理念。
重構店倉結構：倉庫前置，實現賣場與倉庫統一。
重構終端配送：採取前場庫存 + 後場物流的形式，自建物流，並實行零門檻免費配送 +3 公里半小時送達 + 無條件退貨。
手打不易，希望可以對你有所幫助，望採納，謝謝！

⑸ 盒馬鮮生是什麼意思

是一家連鎖店，超市和餐飲店和菜市場的集合體，諧音是河馬先生。

⑹ 盒馬鮮生裡面你覺得什麼值得購買

肯定是海鮮了，我看很多高端的品牌都加入了盒馬鮮生的營銷，上海的盒馬鮮生裡面都出現了英得爾的車載冰箱，之前都沒有，場景很搭配，大寫的服一個。雖然我沒聽說過這個高端的品牌的車載冰箱。

⑺ 盒馬鮮生已實現盈利，其新零售模式新在哪兒

盒馬鮮生開始「轉正」了。

「12個月以上門店Adjusted EBITDA已經全部轉正。」近日，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅站在阿里投資者大會上做分享，這是今年6月份盒馬事業群獨立以來，侯毅最為隆重的一次亮相。在700多位投資者面前，侯毅還拋出了不少關鍵性的數據。

截至今年8月底，盒馬鮮生已在全國22個城市開出171家門店，初步完成全國布局，同時全國化活鮮冷鏈基本建成。在過去一年時間里（2018年8月至2019年8月），盒馬鮮生活躍買家數達2000萬，年度留存率60%；線上GMV佔比從51%攀升至61%；同店GMV增長13%，店均運營成本下降30%.....

一系列亮眼的數據，無不傳遞盒馬模式的成長性和價值性。

網紅「轉正」意味著盒馬模式的初步跑通，而隨著盒馬門店全國網路初步搭建完成，是否意味著盒馬新零售「列印機」時代如期而至？

為數據而生

在高德地圖的一間辦公室，有個代號為「五道口」的項目在這里創立並孵化，那時依然是移動互聯網紅利期的2015年，「五道口」寓意「五餐到口」，它是一個從餐飲突破的項目。

據一位當事人回憶，當初面試的會議室地毯臟兮兮，桌子搖搖晃晃，空調也不給力，但是，這一群創業者卻眉飛色舞，每個人眼裡放著光。因為，「五道口」有一個宏大的夢——改造傳統線下商業。

「場景+APP」是它改造線下的秘笈，通過APP來創造平台和用戶的連接，從而讓人可以數字化、貨可以數字化、支付可以數字化。

如今，「五道口」項目已經覆蓋到全國22個城市，開出171家門店，服務了超過1000萬個客戶，它就是網紅新物種——盒馬鮮生的前身。

走進盒馬鮮生店，頭頂上的傳送帶會吸引人前往駐足圍觀。在小操作台前，訂單響鈴提醒之後，等候在前的店員，迅速打出訂單，之後由其他店員接力，進行撿貨、打包等一系列操作，完成之後，打包好的訂單經過頭頂的懸鏈系統送到後倉（盒馬是前店後倉）。為能在三公里半徑內實現30分鍾送達，騎手們早就等候在倉邊，待命。

盒馬模式針對80、90後的白領人群，主打「餐飲+超市」，在營銷上，線下堂食用平價海鮮來引爆，線上訂單則依賴30分鍾到家的即時配送服來單點爆破。在盒馬鮮生「爆款」模式的頂層設計中，要實現的是從產品生產的源頭到消費者的全數字化鏈路。

因而，它對效率有更高的要求。

在流通上，很明顯地看到盒馬在物流上的突破，一是內部分揀效率；二是對外即時配送的速度。

正是因為效率，盒馬鮮生需要通過開店的密度來覆蓋三公里的生活圈，也就是後來被「包裝」為「盒區生活」場景。盒馬創始人侯毅此次投資者大會介紹說，盒馬上海已覆蓋所有主城區，核心城市在不斷拓展服務邊界。一葉知秋，盒馬上海的線上線下鏈路最先跑通。繼而，上海盒馬模式迅速進行擴張。

據了解，盒馬鮮生的線上訂單高達60%。基於此，新零售專家鮑躍忠告訴地歌網，盒馬模式是創新的，它放棄傳統客單價的理念，提了「日活」「十日三活」「30分鍾到家」的概念。

可見，具備互聯網基因的盒馬鮮生肩負導流以及零售數據化的任務。

根據電商平台累計的用戶、快遞地址等線上數據來提供大數據選址、選品；根據熱力感應等黑科技等來抓取用戶到店的信息；根據演算法來調度以提高倉儲、物流效率；通過第三方支付方，在購買環節實現用戶上雲......用阿里的話說，通過數據來實現對「人貨場」的改造。

盒馬鮮生不僅僅是「超市和餐飲」的線下零售載體，還承擔了物流、用戶運營、輸出體驗等功能，從本質來看，盒馬鮮生是阿里觸達線下的一個入口，也是用戶轉化、數據化的中心。

實際上，阿里的目的很明確，用技術、互聯網來改變線下零售業，尤其是在效率和客戶體驗上做文章，待到模式跑通之後，其將迎來復制時光，那時也將是阿里新零售對線下零售的「大反攻」之時。

如今，盒馬鮮生神話般崛起，作為零售數字化的樣板工程，也是全國為數不多的新零售標桿，其在阿里體系內的地位也不斷地得到提升。

盒馬鮮生的地位，也折射了阿里新零售的戰略地位。

換軌道

隨著盒馬鮮生的成績不斷披露，其戰略路線，可窺。

盒馬鮮生的策略是，前期打造IP的概念，從更大的服務半徑內篩選和吸引需要自己服務的中高端消費者，繼而縮小開店的半徑，離篩選出來的消費者更近。簡言之，盒馬鮮生先打造IP，做大覆蓋，再增加密度。

首先，它創造一個高品質的用戶體驗，不管是到店還是到家服務，實現線上線下協同；其次，針對目標客群提供一系列的極致產品，如波士頓龍蝦、帝王蟹、法國生蚝等，進行標准化加工的成品或半成品；第三是提供一整套增值服務，開辟海鮮加工區域、提供線下堂食、體驗廚房，3D互動區等；第四，通過APP建立一個高粘性的用戶圈層，特別是年輕白領階層。

盒馬鮮生這一新物種開始普遍被業界看好，稱其「重構生鮮電商格局」「場景殺手」「超市變革者」......

盒馬鮮生走上神壇，也開始全國撒網。

顯然，重模式的盒馬，不是你想做就能做，模式跑通離不開阿里巴巴的錢袋子。

2018年上半年是盒馬鮮生狂飆突進的高峰時期，彼時它以每「4天開1店」的速度跑馬圈地，伴隨盒馬鮮生的擴張步伐，阿里在「購買商品和設備」一項的費用也隨著劇增，財報顯示，2018年第二季度，此項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環比增長高達73.77%。可見，盒馬門店對阿里現金流的消耗。

然而，速度並不能掩蓋問題。盒馬前端問題迭出，其中有管理問題，也有產品問題，因而也引起了盒馬模式成功與否的討論。

根據中國連鎖協會百強數據顯示，盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元，考慮盒馬開店量、開店時間和門店面積等綜合因素，經過測算，盒馬2018年平均坪效在2萬至3萬元。作為對比，根據華泰證券研究報告，2017年中國標准超市坪效為1.4萬元，大賣場為1.3萬元，便利店為2萬元。

兩組數據對照，整體來看，在坪效這一核心數據上，盒馬鮮生與行業平均水平相差無幾。換言之，阿里重金打造的盒馬鮮生，泯然眾人矣。不難預測，隨著新店的增加，盒馬鮮生的坪效數據將會持續下滑。

即使侯毅也在強調盒馬鮮生的四大指標：坪效-單位面積產出不斷提高；人效-怎麼配置人力；時效-所有商品最短時間內打包完成；流效-供應鏈怎麼流動。

但，不掙錢的商業總歸是耍流氓。

事實上，盒馬鮮生也在進行調整，一方面，盒馬鮮生門店擴張降速，同時今年4月還關閉了盒馬崑山店；另一方面在擴張的道路上，盒馬為不同場景的線下場景「量身定製」不同的盒馬業態。

此番調整也投射到財報上，根據阿里2019年二季報數據顯示，在「購買商品與設備花費」項上，反映出新零售投入水平的指標數據為58.56億元，略高於上一季度的56.88億元，遠低於2019三財季的100.11億元。

顯然，燒錢不可維續，轉軌盈利才是正解，盈利也是盒馬模式能夠復制的前提條件。

經過三年多的攻城掠地，如今，盒馬鮮生已轉變高舉高打的勢頭，轉向盈利的實質性落地。不過，擺在盒馬眼前有兩大挑戰。

其一，盒馬要保持阿里核心電商新業務中C位增長的勢頭，持續成為阿里抓取線下流量的入口；其二，盒馬鮮生要去掉燒錢的網紅體質，進一步壓縮成本，以期待更大范圍的復制，比如，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。

「盒馬模式在『（下有）緊綳的成本警戒線』與『（上有）確定的流量極限』之間的狹窄地帶艱難盈利。」業內人士如是評價。

毋庸置疑，如果只是單純地為了掙錢，阿里並不需要用數據化的標准來孵化盒馬鮮生。熟悉阿里的人，無不清楚阿里的投資邏輯。通常來說，阿里巴巴戰略投資都以控制為目的。阿里注資高德、UC、銀泰、餓了么等都經歷了先少數股權投資，後整體控制的命運，當然也有「不聽話者」，像美團、ofo等。

顯然，盒馬的孵化更重要的意義在於戰略。

新零售之新在於數據化，然而，新零售再新也逃脫不了零售的本質。但是，在流量抓取這個指標上，門店越多觸角才能越廣泛，現在看來，四年時間盒馬跑出171家全國門店已經在資本助力下，和時間賽跑的狀態可見。不過，如今盒馬鮮生保有的2000萬的活躍買家數量，依然不足以支撐這一模式的神話。

從某種意義而言，盒馬鮮生換軌道一是回歸零售本質，二是進一步完成阿里抓取「增量用戶」的使命。

數據陽謀

近日，在雲棲大會上，阿里的號角也從「五新」階躍到「百新」，似乎新零售之風已過時。但是，「數字化」這一光鮮的外衣並沒有褪去。

阿里巴巴CEO張勇曾經在接受地歌網采訪時，談到阿里新零售投資的三個標准：①能否獲得新的增量用戶；②能否提升用戶體驗；③變革技術的創新和發展。

顯然，「增量用戶」是關鍵字眼。

貝恩公司大中華區總裁韓微認為，馬雲提出新零售概念的原因是在電商行業增速放緩的趨勢下，阿里需要盡可能地搶占線下市場份額，從而做出一種探索性嘗試。

零售線上化其背後隱藏的是規模和用戶，尤其是移動互聯網流量紅利消失殆盡之時，傳統零售又到了不得不變之時，加上移動支付、技術等零售基礎設施不斷完善，空軍（線上零售）對陸軍（線下零售）的打擊即具備了充分條件，也具備了必要條件。

「用戶和規模」是新零售背後兩大核心訴求

其實，在阿里巴巴上市之後，整個電商行業每年的增長速度是一個下降的趨勢，據相關分析，到了2019-2020年，行業增速可能會跌到百分之二十幾。一邊是降速，一邊是高估值，阿里業績承壓，需要找到穩住增速的辦法。因而，新零售戰略呼之欲出，也成為阿里的「五新」之首，率先落地。

從阿里的財報數據中，可窺新零售推進近三年來的效果。

根據阿里的最新財報，2019財年，阿里Q4營收達到了934.98億元，同比增長51%。凈利潤也達到了200.56億元。阿里的增速大概是同期中京東的2.5倍，唯品會的6倍。即使和全球的互聯網巨頭相比，亞馬遜（17%）和Facebook（26%），阿里在全球互聯網的增速中都處於領先地位。

用戶增長情況也明顯，2019財年，阿里系電商的活躍用戶達6.54億，比截至2018年12月31日的12個月增加1800萬，值得注意的是，其在移動端的月活躍用戶達到7.21億，比2018年12月增加2200萬。

有如此體量，還能保持如此增速，新零售「流量」戰略的效果看得見。

反過來，阿里財報數據的增長，也側面印證了名創優品創始人葉國富的解讀。

葉國富分析道，馬雲為什麼要去收購大潤發，收購實體？要的是數據。在A股和港股，所有上市零售企業加起來是2000億港幣，但是，螞蟻金服的估值是1萬億人民幣。如果我是馬雲，超市我全收了，賺不賺錢不重要，重點是數據，在金融行業賺的錢比做零售賺錢要容易一千倍，一萬倍。

數據、數據、數據，重要的事情說三遍。

顯然，阿里、京東、騰訊、蘇寧等互聯網企業入局新零售，它們並沒有把目光放在短期的盈利上，大量的真金白銀砸向線下，就是要搶了線下用戶的觸點，並以此為依託來推進數據化。數據就是增長，就是長線的利潤價值。

有了數據，就有了巨頭們所設計的圖景，未來的零售是線上線下一盤貨，從產到銷實現零庫存，用戶所見即所得的高效......

從本質看來，新零售是一場數據陽謀，而盒馬鮮生是支持這場陽謀的「一號工程」。

「列印機」模式

復制才是盒馬模式的終極使命。

唯有復制才能打通阿里一路「收編」的諸如銀泰、新華都、大潤發等線下商超、百貨等零售業態場景，也唯有復制才能讓阿里數字經濟體在「活躍用戶」這個指標上得到更多的源頭活水。

一路走來，盒馬鮮生摸著石頭過河。自從2017第二季度，盒馬鮮生和阿里核心電商業務並表之後，盒馬模式的實驗顯然提速。

去年12月，盒馬接管易果生鮮，在生鮮供應鏈上，盒馬鮮生有了更多的支撐；今年6月，阿里調整組織架構，將盒馬升級為阿里體系內部獨立事業群，侯毅先生繼續擔任盒馬總裁；不久前（9月12日），盒馬鮮生和餓了么進行單向度的戰略打通。

盒馬線上和餓了么數據的打通，其意義無外乎在於，盒馬鮮生得到了餓了么這一流量入口的扶持。至此，盒馬生鮮在線上至少擁有了五個渠道入口，即盒馬APP、手淘首頁的淘鮮達、天貓超市中的鮮美菜場、餓了么APP、支付寶APP中的餓了么頻道。

一系列的動作折射了兩個問題：首先，盒馬鮮生作為「導流」入口仍需阿里生態的助力，遠未達到張勇所給出的盒馬獨立流量的標准；其次，阿里生態體內各組織之間的協同將成為盒馬模式復制的掣肘。

拿易果生鮮並入盒馬生鮮來說，經過8年的探索之後，易果生鮮接受了阿里這一戰略夥伴，第一次開始融資。然而，開弓沒有回頭箭，隨著2013年的A輪融資之後，阿里及天貓已經先後參與過易果的四輪融資。對易果生鮮而言，資本是救命稻草，而對阿里來說，顯然，投資易果的戰略卡位價值已經出現，隨著盒馬鮮生的節奏加快，易果生鮮「阿里化」宿命也到來了。

顯然，這是「奉命行事」的結果。

值得注意的是，在業務層面上，兩大組織之間的配合不僅是在團隊、管理、文化等維度的不同，更在於二者在數據化要實現一盤貨，二者之間的線上對接能力，介面的承壓能力等都是棘手的問題。

盒馬在不斷沉澱新零售改造和復制的基礎設施能力。然而，線上線下的零售數字化，並非一蹴而就。盒馬模式的復制仍然困難重重。

不難發現，盒馬鮮生在內外部都在調整，以追求阿里數字經濟體生態之間的協同。

對內，盒馬在標准門店之外，戰略部署了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬等多種業態，輻射范圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。

「今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。」侯毅表示。

比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的快閃店，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。

對外，盒馬鮮生在嘗試進行協同，復制。

今年 6 月，大潤發借鑒盒馬模式及經驗，將遍布中國一、二、三、四線城市的 100 間大潤發門店升級改造；改造後的門店，出售來自盒馬日日鮮等自營食品之外，也為門店周邊 3 公里范圍的用戶提供 1 小時送達的服務，試圖通過線上線下一體化，提升經營效益。

此外，在盒馬的門店之中，寧波甬江店及杭州拱墅區運河上街店都是與三江購物合作的，而貴陽荔星店就是與星力集團合作的。

可見，盒馬鮮生是阿里重金孵化出來的零售數據化星星之火，並試圖走向大賣場、便利店、百貨公司等橫向復制的可能。

那麼新零售燎原之勢何時出現？

不難推測，待到大潤發、盒馬鮮生以及銀泰百貨等零售數字化的鏈路成熟之後，阿里新零售底層能力錘煉出來之時，其燎原之勢自然會出現。

待到那時，伴隨而來的是，阿里新零售增量用戶的到來，活躍用戶的增長，帶來的必是新零售的紅利釋放。

⑻ 盒馬鮮生代理還是自營

合作優勢
1、品牌形象
品牌支持是很好理解的，畢竟盒馬鮮生在業內還是比較知名的，在消費者中的口碑也是很不錯的，使用品牌形象後，就能直接吸引到一大批的忠實消費者，提升門店的業績。
2、整店輸出
傻瓜式的整店輸出模式，讓合作商輕松便可獲得成功。
3、免費培訓
公司根據具體情況不定期應投資者、店長及店員的要求為其提供專業化、系統化的培訓，不斷提高門店的經營水平和管理能力，專業的營運指導，使門店管理輕松簡單。
4、物流配送
總部開通的電子訂貨渠道，合作商可隨時在線下單，總部會在第一時間為合作商處理訂單，快速、及時、安全的為合作店配送貨物。
5、媒體廣告
總部充分利用企業資源，為客戶進行360°廣告媒體宣傳。
6、市場運營
盒馬鮮生招商總部提供全國統一的品牌運營指導系列手冊，強大的系統安心護航您的經營。
7、跟蹤服務合作優勢
1、品牌形象
品牌支持是很好理解的，畢竟盒馬鮮生在業內還是比較知名的，在消費者中的口碑也是很不錯的，使用品牌形象後，就能直接吸引到一大批的忠實消費者，提升門店的業績。
2、整店輸出
傻瓜式的整店輸出模式，讓合作商輕松便可獲得成功。
3、免費培訓
公司根據具體情況不定期應投資者、店長及店員的要求為其提供專業化、系統化的培訓，不斷提高門店的經營水平和管理能力，專業的營運指導，使門店管理輕松簡單。
4、物流配送
總部開通的電子訂貨渠道，合作商可隨時在線下單，總部會在第一時間為合作商處理訂單，快速、及時、安全的為合作店配送貨物。
5、媒體廣告
總部充分利用企業資源，為客戶進行360°廣告媒體宣傳。
6、市場運營
盒馬鮮生招商總部提供全國統一的品牌運營指導系列手冊，強大的系統安心護航您的經營。
7、跟蹤服務
從簽約開店到經營管理，「盒馬鮮生」總部將全程扶持，安排專業人員定點、定期電話指導，解決經營中的各種問題。
8、選址裝修
公司有經驗豐富的終端設計團隊，根據合作商實際情況免費提供店面裝修設計方案。
9、區域保護
根據所在地市場情況嚴控合作店數量，確保每個合作店有充足的客源，保證盈利。
合作條件
1、經營負責人沒有受到任何刑事處罰，是具有合法資格的法人或自然人。
2、對於盒馬鮮生的品牌定位沒有異議，並且認可該品牌的經營理念與其企業文化。
3、具備項目開辦資金和一定周轉資金。
4、擁有獨立店鋪，相關證照齊全。
5、嚴格遵循總部力行的管理制度。
6、有過獨立經營的能力，在所在地區擁有一定的人脈以及擁有很好的信譽度。
7、誠實守信，心態樂觀，溝通意識強。