戴爾融資

Ⅰ 張朝陽的六種力量是什麼

確定一種目標，你將採取一種行動；採取一種行動，你將養成一種習慣；養成一種習慣，你將收獲一種性格；收獲一種性格，你將改變一種命運。

張朝陽和拼圖的故事

一位教師准備在星期六完成下周要作的一篇講演稿。那天天下雨，妻子出去買東西了，他的6歲的兒子卻在身旁吵個不停，令人厭煩。這位教師在無可奈何中拿起一本舊雜志，一頁一頁地翻閱，翻到一幅色彩鮮艷的大圖畫——一幅世界地圖，他就撕下這一頁，再把它撕成碎片，丟在客廳的地板上，說道：

「兒子，如果你能拼攏這些碎片，我就陪你一起玩。」

教師以為這件事會讓他安靜地得到一上午的時間。但是沒過10分鍾，他的兒子就來敲他的房門。教師驚訝地看到了一幅完整、正確的世界地圖。

「兒子，你怎樣把這件事完成得這樣快?」教師問道。

兒子說：「這很容易。在它的反面有一個人的照片，我就把這個人的照片拼到一起，然後把它翻過來。我想如果這個人是正確的，那麼，這個世界也就是正確的。」

教師笑了起來，緊緊地擁抱住他的兒子：「你也替我准備好了下周的講演稿：如果一個人是正確的，他的世界也就會是正確的。」

這個故事告訴我們的是：每個人都應該抱有積極的心態，如果你想改變你的世界，首先就應該改變你自己。如果你是正確的，你的世界也會是正確的。

而張朝陽也說過：「你必須告訴自己，你自己對你才是最重要的，相信你自己，一切從自己出發，這樣你才能不斷設計出一條適合你自己的道路。」

「在沒有SANDHILL大道的北京，年青、雄心勃勃、極富冒險精神的張朝陽挾幾百萬美元，開始了他的尋夢之路。」這是《時代》眼中的張朝陽。作為國內互聯網產業的象徵性人物，張朝陽的知名度最高。從1998年2月25日推出搜狐，到10月5日榮登《時代》雜志的「數字化英雄人物」榜，其間只有短短的7個月時間。

1995年7月，時任麻省理工學院亞太地區中國聯絡負責人的張朝陽，陪同麻省理工學院校長訪問中國，安排他們跟朱鎔基總理的見面。回到美國後，張朝陽就決定三個月內一定要回國去。於是他找到了ISI，一個靠風險投資起來的很小的創業公司，它當時要做互聯網，張朝陽決定加入。當時ISI整個公司才30個人，張朝陽擔任公司駐中國的首席代表，從雇第一個人開始，經歷了艱苦的創業過程。當時張朝陽借住在萬泉庄園，工作、住宿都在一間24平方米的房間里，熱水也沒有，窗戶外面有個鍋爐，老是半夜三更響，他每天覺也睡不好。經過8個月的艱苦奮斗，張朝陽建立起了ISI基本的資料庫，並且第一個把有關中國的商業信息資料庫弄到了網上。更重要的是，他能在國內把事情做成，這為後來說服風險投資家愛德華·羅伯特給予投資奠定了信心。

張朝陽加盟ISI的時候曾簽訂過一個協定，除了做好ISI在中國的業務之外，他可以花30％的工作時間來作調查，創辦一家新公司是否可行。1996年4月，張朝陽和麻省理工學院教授、風險投資家愛德華·羅伯特進行接觸，介紹了自己在中國做公司的經歷和創辦新公司的想法，最後問他願不願意來出錢扶持這個新的公司。張朝陽的誠意和說服力打動了羅伯特，他願意考慮，但有一個條件，就是得說服其他人向這個公司投資。羅伯特的加入使張朝陽新公司的圖景一下明朗了，7月份，張朝陽正式開始了在美國的融資。11月，尼葛洛·龐蒂的投資到賬。1年零3個月後，第一家全中文的網上引擎——搜狐在中國誕生。

成功者的六種力量：

(1)積極心態(2)認識自我(3)樹立目標(4)立即行動(5)正視失敗(6)努力多做一點第一種力量：積極的心態

張朝陽把自己的成功首先歸結於自身內心的成熟。他是一個很專注、不喜歡被打擾的人，看上去有些咄咄逼人，有一種與他年齡幾乎不大相稱的成熟和穩重。他說過，「要想說服別人，先說服自己，要想成功，先做一個自己內心的成功者和勇敢者」。

對張朝陽影響最大的是他的前後兩次的融資：對愛德華·羅伯特教授和尼葛洛·龐蒂教授的游說。這種經歷非常有用，因為正是在這個過程中，他開始自己學習去琢磨，真正懂得了如何去說服別人、如何做企業、如何從跟別人打交道中學會某些東西，甚至於最後才真正了解了互聯網是什麼。

成功人士的思維能力並不見得比一般人來得更優秀，但他們的聰明才智之所以更突出、更被充分利用，實際上不外乎他們具有積極的思考方法。對任何事情都保持興趣，不怕困難，一切都按照自己的願望逐步進行。

而且一個具有積極的心態的人能自動從另一個同樣擁有積極的心態的人身上產生共鳴，獲得助益。

一切成功的起點都是積極的心態所要取得的確定的目的。要經常向自己發問題：「我的目標是什麼?我真正需要的東西是什麼?」這樣做的好處是：

(1)第一個巨大的好處就是你的下意識心理開始遵循一條普遍的規律，進行工作。這條普遍的規律就是：「人能設想和相信什麼，人就能用積極的心態去完成什麼。」如果你預想出你的目的地，你的下意識心理就會受到這種自我暗示的影響，它就會進行工作，幫助你到達那兒。

(2)如果你知道你需要什麼，你就會有一種傾向：試圖走上正確的軌道，奔向正確的方向，於是你就開始行動了。

(3)現在，你的工作變得有樂趣了。你因受到激勵而願意付出代價。你能夠預算好時間和金錢。你願意研究、思考和設計你的目標。你對你的目標思考得越多，你就會越發熱情，你的願望也就變成熱烈的願望。

(4)你對一些機會變得很敏銳了。這些機會將會幫助你達到目標。由於你有了明確的目標，你知道你想要什麼，你就很容易察覺到這些機會。

這個世界上有許多成功者，但要注意到一個事實：沒有什麼人會主動把成功送給我們所談到的任何獲得了成功的人。事業剛剛起步時，世界對每一個人都不會特別親切。然而每個人都能做出令自己滿意的事業。每個人都是通過發揮他所發現的、他本身所固有的許多才能，而做到了這一點的。

不管你成了什麼人或者你是什麼人，如果你以積極的心態行事，你都能成為你想要成為的那種人。

第二種力量：認識自我

張朝陽喜歡從人的本原心理上去思考問題，他認為，一個人心理上的自我觀察和文化感受是否深刻，決定了他在事業上的成敗得失。因此要學會用第三隻眼睛看自己，學會觀照內心，獨立思考，經常體會自己本原的東西是什麼，通過每件事情來了解內心。這樣能不斷地醫治自己心靈上的創傷，在內心深處做一個勇敢者，做一個成功的人，最後就會有許多機會向你走來。

張朝陽把每種經歷當做認識自我的途徑，在麻省理工的博士論文答辯、每一個關隘的越過，生活中的一件件事情都使他的內心得到磨煉，最後跟投資者談判的時候，內心已沒有了誤區，別人就容易相信你的誠意。

你必須認識自己，作一番自我期待。所謂自我，其實就是有助於把握自己與自己希望的心力。強大的自我可超越任何限制，使我們變得強壯、聰明。

一個人想獲得成功，首先要相信自己。世間的道理沒有任何規矩可言，沒有成套的既定的說法。也許某種既定的說法是對的，但未必適合你，一定要傾聽自己內心深處的聲音。你也許目前是弱小的，對某些事情內心感到很恐懼、很不安，沒有信心，你會聽到別人對你的評論和批評，但你必須告訴自己：你自己對你才是最重要的，相信你自己，一切從自己出發，這樣你才能不斷設計出一條適合你自己的道路。

從具體的實踐上來講，你必需多參加各種活動，在參加社會實踐的過程中觀察自己內心的成長，做一個內心成功的人、內心的勇敢者，來消除誤區。

一個優秀的推銷員都具有一個明確的觀念，認為自己本身和所銷售的商品都是「卓越的和一流的」。有了這種信心，生意就不會失敗。如果你的自我意識非常強烈，就極易獲得成功，當自我主張動搖時，如果能把自己的外觀和意識都變得使自己滿意，就可以恢復自我的信心。

自我是非常個人化的主觀意識，而盡量多觀察別人，是提升自我的方法。此外，形成自我的某些策略也可以成為激勵自我的手段，如果你能發現一個最適合自身的方法，就等於挖掘出了一座寶藏。

那些幸福而滿意的人，能控制自己的心態。他們積極地對待自己的工作，他們總在尋求好的東西，當某種東西並不太好時，他們首先摸索是否能改進它。他們努力學習有關的知識，以便能更加熟練地掌握工作技能，從而使工作更加令人滿意。

能否發現工作中令人滿意之處與所做的工作無關，只與你的心態有關。如果你想有愉快和滿意的心情，你就要控制你的心態，把你的情緒從消極的一面轉到積極的一面，你就能找到正確的態度和方法，創造幸福。

工作滿意的秘密就是能看到超越工作本身的東西，只要你把日常工作和生活瑣事看做是前進的階梯，就會從中找到令人滿意的地方，通向你所選定的目標。

這就是積極的心理態度所面臨的全部問題。當你抱著積極的心理態度時，你的世界將無比廣闊和美妙。

第三種力量：樹立目標

張朝陽希望搜狐成為中國人上網的第一站，跟每個中國人相關的一個品牌。將來將繼續加強內容的服務、隊伍的建立、品牌的發展和市場的運作，使公司全方位、均衡地發展。

張朝陽對於能否成為中國首富不感興趣，反正錢夠花就行。他看重的還是自我實現和創造、參與的過程。像比爾·蓋茨，本身就是一種很大的自我實現。在比爾·蓋茨的背後，有多少人想成為比爾·蓋茨，就有多少人會把他創造性的熱情爆發出來，這樣勢必就不可能造成一家公司壟斷的局面。

如果你想在人生舞台上扮演成功者的角色，必須知道自己的目標，同時要能完全掌握自己的心態趨向，擁有認為這些事物都屬於自己的確實信心。

一旦成功意識在心中萌芽，你的眼前就能浮現追求的目標，同時發現實踐理想的方法。這與是否受過正規教育無關，只與人生態度有關。你也會重新認識自己，樹立為了達到成功而縮小失敗意念的態度，然後把目標牢固地從一個人心中擴展到他人內心，並且善於吸收自己認為要引進的具有建設性的良好意念。不僅如此，樹立目標也能對消極、負面的干擾進行強有力的抵制。

具體的實施要求是：

(1)寫下你的目標。當你在書寫時，你的思維活動會自然地使目標在你的記憶中產生一種不可磨滅的印象。

(2)給自己確定時限，安排達到目標的時間表。這一點的重要性在於激勵你不斷地向目標邁進。

(3)把你的目標訂得高一些。達到目標的難易程度與你付出的努力之間有著直接的聯系。一般來說，你把你的主要目標訂得越高，你也就會越努力。

(4)胸懷大志。樹立人生更高的目標，不斷地對自己提出更高的要求，因為更高的目標將激勵人更努力奮斗。

第四種力量：立即行動

張朝陽認為，對於每一個想創業的年輕人來說，要想做點事情出來，一定得先去做，這也是他在麻省理工學院所領悟到的務實精神的精髓：DOITYOURSELF，想好就做，邊做邊想，做了再想。「事情不去做，連它難在哪裡都不知道，也就一輩子在那裡畏難，結果一事無成」，他告誡後來的創業者，一定「要加大單位時間事情發生的頻率，這樣才有更多的機會出現」。

張朝陽說：「在做的時候同時想。只有在做的時候，你的潛意識才會最大限度地來吸收你做時的感悟，這也是麻省理工的一個重要思想，一種務實傳統。在麻省理工做實驗，什麼時間、什麼地點、什麼事情，一個想法先在圖紙上畫一畫，到機器里去測一測，拿激光打上再看一看，只有做了，你才有想法。」

目標確立之後，重要的事就是採取行動。你必須邁出第一步，然後一步一步地走下去，否則，不論你花多少時間去思考和學習，都是不會有收獲的。

許多人都有拖延的習慣，小的可能出門誤車，上班遲到，最要命的是可能會失去改變自己一生的良機。世間上的道理沒有任何規矩可言，沒有成套的既定的說法。也許某種既定的說法是對的，但未必適合你，重要的是去做，只有做才能帶來某種真實，如果只是在思想里打轉，你就永遠跳不出自己潛意識的圈子。讓事情發生，讓單位時間里事情的發生頻率加大，這樣，機會就會加大。在這里，做是最重要的，然後從做的裡面領悟該領悟的道理來。

「立即行動!」是自我激勵，記住了這句話就是向前走了重要一步。它可以影響你的各方面的生活，能幫助你去做你不想做但又必須做的事，同時也能幫助你去做那些你想做的事。它能幫助你抓住寶貴的時機——這些時機一旦失去，就決不會再回來。

與任何人的交往都是你成長的部分，你要加大你每天事情發生的頻率。必須牢記，重要的是去做：

(1)制訂下一周集中精力要實踐的一個想法或一種原則；每當一個機會來臨時，就用適當的行動作出反應。

(2)在接下來的第二周集中精力對付第二個想法或第二種原則，並且以第一周的實踐為基礎。每周集中力量於一個方面，而留下其他方面由習慣來執行，這種習慣是當機會來臨時，在你的下意識中形成的。

(3)當你已經獲得一種令人滿意的結果或原則時，就用新的東西去替代原有的東西，不斷加大行動的頻率，結果會更令人滿意。

第五種力量：正視失敗

張朝陽有這種體會：社會總是把一大堆優秀的年輕人放在一起，24小時里都在進行著激烈的競爭，每個人都懷著同樣偏激的思想，沒有任何保護措施。這種無謂的競爭耗費了人的許多精力，由此造成的心理壓力更大。

從1977年到1981年，報紙上的英雄人物都是自學成才，整個社會都有一種很偏激的觀念——念書是唯一重要的事情，造成了一種風氣：念書最好的學生就是最好的學生，才可以去拿諾貝爾獎，才能成就一番大事業。1981年張朝陽考上了清華，清華的5年是非常艱苦的5年，是張朝陽心理成長比較艱難的一段時間。當時應試教育給張朝陽的壓力特別大。那時他瘋狂地想證明自己，拚命地學習，成績是班級的前三名。為了緩解這種壓力，張朝陽每天繞著圓明園跑上五六公里，還練習冬泳。這樣做與其說是想得到一種自我肯定，還不如說是自虐，因為在這種競爭中，每個人都會產生自我懷疑，直至造成很大的心理傷害。

清華的5年也使張朝陽學會了在極端壓力下如何去生存。這段經歷也是對他後來能在競爭中保持戰斗熱情的一種心理承受能力的考驗。

逆境涵含著順境，失敗孕育著成功。一個人要保持很強烈的成功願望，除了奮斗之外，還應該不停地去思考，忍受內心的煉獄和折磨，才能夠從灰燼中站起來，反敗為勝。

失敗是來自於對自己失敗的執著，就像囚犯拖著腳鐐一樣，終生糾纏著一個人，以致於與失敗形影不離，很多人就是在種種壓力下未能堅持下來，變得平庸了。一個人上中學時，他的才學和未來看起來不錯，但後來在一系列變故之後，對生活滿腔火焰般的熱情就熄滅了，人就是這樣未老而先衰了。更要命的是，他們對失敗的經歷始終念念不忘，生活在這種「過去式」中。反過來，成功者關注的是未來，失敗只能成為經驗而不能成為成功的絆腳石，如果你能堅持到最後，在失敗中存活下來，你的心理承受力就煉出來了。

因此，要使你個人產生根本性的變化，你務必要把通往過去的那扇門關閉，把悲傷和愁悶扔在一邊，只需用快樂的、對自己有益的情緒面對未來，把未來作為自己奮斗的目標。縱然錯失了一次很大的機會，甚至於遭遇其他不幸事件，也無需認為自己永遠不再有贏的機會；再走下去，新的機會又會在你的眼前出現。世界上許多成功人士在邁向最後成功的過程中，也是累積了無數次失敗才達到最終目標的。即使遭遇到不利條件，只要下定決心，那麼，不利條件也會變得有利於你自己。

失敗是寶貴的財富，上帝在關上一扇門的同時，又打開了另一扇門。只談失敗只會遭致失敗，談論成功才會獲得成功。成功者不是一味敵視別人、或不肯努力上進的人，而是無論任何行動或思考，都能夠將理想定得更高，以奠定良好基礎的人；都是能夠正視失敗，把失敗轉化為前進動力的人。

第六種力量：努力多做一點

張朝陽在美國融資的成功，應該歸功於他的真誠：精誠所至、金石為開。無論做什麼事情，他都是特別的真誠，先得說服自己，讓自己相信。這樣哪怕是一件特別難做的事情，別人也能感受到你的誠意：可能真是這么回事，對他來說可能真是一個賺錢的機會。

關於IT成功學的秘訣，張朝陽傳授給他的清華師弟們的是五個字：IT無定法。對於IT的淘金者來說，IT就是冒險家的樂園、造夢者的天堂，也是期待信息「牛仔」們去征服的西部大沙漠。那裡沒有法則，僅有的法則也是IT的創業者自己制定的，並且每時每刻都在被刷新。因此，除了努力多做一點外，別無他法。

要比別人取得更大更快的成功，要把消極的情緒留在過去，有什麼好方法?尤其是事業與職業和工作有關時，該怎麼處理?最好的方式是：努力多做一點。

所謂努力多做一點，也就是將自己轉化為強者，主動地在自己本身該做的事情之外再多做一些事的積極態度，每一天都要為自己的人生創造出有價值的東西。就是說，要做比如今所賺取的工資或報酬更多的服務。也就是在自己的工作范圍之外還需加上某些非自己所要負擔的事情。如果你是一個上班族，那就必須多從事公司對你要求的工作。

楊致遠從白手起家到坐擁9．05億美元資產，只用了3年多時間，戴爾銷售個人電腦年收入上百萬美元時還只是個大二的學生；張朝陽至今沒有自己的車，但在網站營運普遍不景氣的2001年，搜狐第3季度營運收入為360萬美元，比上一年同期增長122％。這就是比別人努力多做一點的結果。

每一天比別人多做一點，日積月累，等於延長了有限的生命，比別人多上了幾級台階，比別人多積累了經驗，也就比別人多增加了成功的機會。這不是苛求自己，而是成功者的人生境界，有了這樣的境界，你每一天都能為自己的人生創造出有價值的東西。

Ⅱ 為什麼戴爾應該退出PC業務

戴爾公司的最新盈利狀況說明了為什麼公司正在退出公眾市場--並可能需要退出個人電腦業務。

電腦市場的快速萎縮，對像戴爾公司一樣的PC廠商在銷售伺服器，網路和雲服務的進一步舉動和離開更深度商業化的PC行業帶來了更大的壓力。

2012年全球個人電腦的出貨量相比2011年下降了約3.2%。但是這一消息比它看起來還要糟糕。通常為電腦銷售熱季的第四季度的出貨量環比下降了6.4%。

截至到1月份的戴爾公司第四季度銷售情況也有所下降。其台式電腦銷量與去年同期相比下降了14%。第三方軟體和周邊設備呢？下降了11%。服務設備下降3%， 而存儲產品的銷量更是下降了13%。然而，伺服器和網路設備的銷售與去年同期相比增長了18%。由於戴爾公司在移動產品方面已經落後，解釋25%的銷售下降似乎是毫無意義的。戴爾所有的以及消費者想要的似乎不是很多。

戴爾公司該何去何從？假設此時你就是CEO。增長的唯一標識是伺服器，這是嚴格面向企業銷售的。存儲，服務和軟體都依賴於企業銷售。台式電腦呢？不會消失，但也不會有所發展，因為越來越多的人發現了智能手機和平板電腦可以滿足他們大部分的計算需求。而增長是滿足華爾街的游戲。

IBM公司幾年前曾經做的讓戴爾公司的戰略更有意義：退出商業PC業務，專注於公司可能想購買的伺服器、軟體和服務。但是，有一個問題。離開PC銷售意味著舍棄掉數十億美元的收入。即使該定位最終是走不下去的，當惠普公司宣布該公司考慮撤離PC業務時，投資者們證明了該決定的危險性。在很大程度的損失是由於前任CEO李艾科（Leo Apotheker）的工作，因為惠普公司董事會需要有人為這個想法承擔責任，即使董事會也不得不同意這種轉變。

如果想要離開PC行業，戴爾公司也將會面臨到類似的投資者反抗。這可能是邁克爾·戴爾（Michael Dell）和私募股權投資公司Silver Lake尋求公司私下與微軟公司融資的主要原因。避免每一個決定要得到股東的滿意，你可以在認為有必要使公司的做出轉變的時候做出強硬的決定。

Ⅲ 戴爾公司 2013 年選擇私有化，2018 年又恢復上市，戴爾恢復上市的原因有哪些

騰訊科技訊 據外媒報道，邁克爾·戴爾（Michael Dell）花了12個月時間與股東鏖戰，並最終同意向他們支付約140億美元現金。但如果一切進展順利，美國最大的私有科技公司戴爾科技公司（Dell Technologies，以下簡稱「戴爾公司」）將在本周五再次成為一家上市公司。

Ⅳ 邁克爾,戴爾的經歷,給了你怎樣的啟發

戴爾公司由邁克爾·戴爾於1984年創立。戴爾公司的創建沒什麼背景，主要就是戴爾十分熱愛電腦，19歲退學創建了戴爾公司。1984年1月2日，戴爾注冊了"PC有限公司"。一開始，戴爾就在當地報紙上打出廣告把印有自己名字（Dell）的成品組裝機賣給用戶，每月收入達5～8萬美元。5月份，一年級課程考試完畢，"Dell計算機公司"成立，注冊資金為1000美元。此後公司一路發展，1986年，Dell年收入已達6000萬美元。到了1987年3月，才22歲的Dell就被美國學院企業家協會評為1986年度的"青年企業家",就此在美國商界脫穎而出。幾經努力，1988年戴爾的名字受到華爾街關注，DELL公司在納斯達克公開上市，融資3000萬美元，市場價值達到8500萬美元。80年代末，Dell在加拿大和當時的西德創了全資子公司。隨後，大膽改革公司結構，提供了一個更有效的全球范圍統一的產品資源，使銷售和市場配套集中起來。1989年，Dell收入高達2.5億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好，又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些歐洲國家開設了分公司及事處，並於1991年3月在愛爾蘭成立了歐洲製造中心。進入90年代，Dell的發展如同脫韁野馬，收入平均年增97%，凈利更是達到166%。

Ⅳ 戴爾-卡耐基成功的28項黃金法則是什麼

第一章 一個目標

一艘沒有航行目標的船，任何方向的風都是逆風
1、你為什麼是窮人，第一點就是你沒有立下成為富人的目標
2、你的人生核心目標是什麼？
傑出人士與平庸之輩的根本差別並不是天賦、機遇，而在於有無目標。
3、起跑領先一步，人生領先一大步：成功從選定目標開始
4、賈金斯式的人永遠不會成功
為什麼大多數人沒有成功？真正能完成自己計劃的人只有5%，大多數人不是將自己的目標舍棄，就是淪為缺乏行動的空想
5、 如果你想在35歲以前成功，你一定在25至30歲之間確立好你的人生目標
6、 每日、每月、每年都要問自己：我是否達到了自己定下的目標

第二章： 兩個成功基點

站好位置，調正心態，努力沖刺，35歲以前成功
（一）人生定位
1、 人怕入錯行：你的核心競爭力是什麼？
2、 成功者找方法，失敗者找借口
3、 從三百六十行中選擇你的最愛
人人都可以創業，但卻不是人人都能創業成功
4、 尋找自己的黃金寶地
（二）永恆的真理：心態決定命運，35歲以前的心態決定你一生的命運
1、 不滿現狀的人才能成為富翁
2、 敢於夢想，勇於夢想，這個世界永遠屬於追夢的人
3、 35歲以前不要怕，35歲以後不要悔
4、 出身貧民，並非一輩子是貧民，只要你永遠保持那顆進取的心。中國成功人士大多來自小地方
5、 做一個積極的思維者
6、 不要敗給悲觀的自己
有的人比你富有一千倍，他們也會比你聰明一千倍么？不會，他們只是年輕時心氣比你高一千倍。
人生的好多次失敗，最後並不是敗給別人，而是敗給了悲觀的自己。
7、 成功者不過是爬起來比倒下去多一次
8、 寧可去碰壁，也不要在家裡面壁
克服你的失敗、消極的心態
（1） 找個地方喝點酒
（2） 找個迪廳跳跳舞
（3） 找幫朋友侃侃山
（4） 積極行動起來

第三章： 三大技巧

1、管理時間：你的時間在哪裡，你的成就就在哪裡。
把一小時看成60分鍾的人，比看作一小時的人多60倍
2、你不理財，財不理你
3、自我管理，游刃有餘
（1） 創業不怕本小，腦子一定要好
（2） 可以開家特色店
（3） 做別人不願做的生意

第四章： 四項安身立命的理念

35歲以前一定要形成個人風格
1、做人優於做事
做事失敗可以重來，做人失敗卻不能重來
（1） 做人要講義氣
（2） 永不氣餒
2、豁達的男人有財運，豁達的女人有幫夫運
35歲以前搞定婚姻生活
3、忠誠的原則：35歲以前你還沒有建立起忠誠美譽，這一缺點將要困擾你的一生
4、把小事做細，但不要耍小聰明
中國人想做大事的人太多，而願把小事做完美的人太少

第五章： 五分運氣

比爾·蓋茨說：人生是不公平的，習慣去接受它吧
1、人生的確有很多運氣的成人：謀事在人，成事在天：中國的古訓說明各佔一半
2、機會時常意外地降臨，但屬於那些不應決不放棄的人
3、抓住人生的每一次機會
機會就像一隻小鳥，如果你不抓住，它就會飛得無影無蹤
4、 者早一步，愚者晚一步 ``

Ⅵ [討論]為什麼貨幣越來越成為借貸 的主要對象 ( 即動力機制) 對貨幣又提出了

什麼貨幣越來越成為戴爾借貸的主要搖搖對象及其針對貨幣，又提出了貨幣應該及時的流通，然後社會在社會上流通的過程當中發揮他們最大的作用。

Ⅶ 戴爾企業文化的概述

1、塑造出戴爾企業文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、製造、信息技術等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為後，會帶進更多的優秀的人才。
2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助於抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。
4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然後盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。
5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 6、一旦現金善重新上軌道之後，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是「成長，成長，再成長」，取而代之的是「資金流通，獲利性，成長」，依次發展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。
要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表後，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時，沒有人會思考：是什麼方式讓戴爾成功的？為什麼會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業結構做一番細分；依照這項分析，發展出一套評定的公式，判斷業務項目的表現，並且加以比較，確認發展潛能，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之後，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資、市場行銷與產品製造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關鍵在於最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。
10、規模大、成長快的公司，很顯然不能採用傳統的功能性結構來分工，也不能完全採取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創立了一種「雙主管」制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。
常有人說，「一軍不容二帥」，或「矩陣式管理法行不通」。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在於許可權雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果，即使在技術上那是屬於他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。
這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的「細分化」過程來創造成長。 11、戴爾在伺服器市場的機會，無異於最初在台式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場佔有率，同時強迫對手也降低他們伺服器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有餘力補貼其他產品的虧損。
12、大家會問戴爾：「你怎麼讓你的員工願意用電子郵件？」戴爾回答：「很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。」沒有人希望自己漏掉信息，對不對？
13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。
14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找並發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在准備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。
15、當事業突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過於龐大與復雜，連最有事業心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發展，要精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。
以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易於管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。
工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，並且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。
工作細分化也有助於戴爾找出自己的弱點，並因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。
其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由於做了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。 16、有問題產生的時候 ，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恆常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力於做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優勢的關鍵。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。
17、要深入了解所有事情發生的原因。經由提出問題，可以開戶創意的新大門，最終便有助於提升公司競爭力。
戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可藉此讓全公司各事業單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。
18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。
19、戴爾的企業文化不屑於只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什麼方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？
20、要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂於見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：「只要別搞砸就行了。」然而，所謂失敗，有各種定義。
戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：「如何迅速確實地完成這個任務？」 21、「自我批判」的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，並且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時候，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的「能人治理制度」。
22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由於戴爾處在分秒必爭的行業里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網路，進行及時的「討論」。早上發生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之後，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老闆，你必須以老闆的思維來思考。當大家的思考行事都像個老闆時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什麼大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。
要讓員工以老闆的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是「投資資本回報法」。
24、一家所有員工都是自律的「老闆」的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標： 把學習視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。
如果失敗可以創造學習的機會，就要樂於接受。
不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。
與所有人溝通組織目標。
即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老闆。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資並存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感.
讓你的員工擁有知識、能力及許可權，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到「公司屬於員工」的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種「直接連結」讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。
把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業競爭的下一道戰線。
這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發展。
戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什麼行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。 26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什麼，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與製造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。
顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創意，消費者很快就會採用。他們會問：「你們為什麼不像某某公司那樣做？」這是很好的學習機會。
沒有人能獨占所有的好創意，因此，學習與執行創意的速度便是關鍵。重點不在於你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。與顧客建立直接關系後，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。
28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網路，戴爾提供內部發展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統中取得信息。
比如說，顧客可以直接與產品製造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。通過「頂級網頁」，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。
戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由於戴爾網路上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節省八美元。
關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。
29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客採用。
在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。
30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點後所得到的概念，遠勝過邀請他們到「你」的業務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什麼樣的影響。
製造和產品發展的策略，應該基於顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產業內的其他公司而言，看來並無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：「謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些。」而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，並融入戴爾的策略當中。 31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創意，但並不值得去追求，因為顧客不感興趣。
33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴於顧客所給的諸多寶貴建議。
34、與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。
戴爾想出「培養親近關系，必獲利」這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標准推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高於工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由於零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。
一旦你與全球性的供應商合作，那麼在不同國家或地區，由於對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：
開發專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創造最大價值，至於其他部分，就去找傑出的合作對象，由他們來負責。
保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀的態度。在合作關系中，必須訂出公司的品質標准和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，並且貫徹執行。使用具體的衡量標准，以判斷供應商在達到標准和自我評量的制衡系統上，表現如何。
這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。 36、當了解減少存貨的重要性之後，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的製造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由「依計劃來購買」，改變為「依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量」。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變為依需求來決定供給量。
關鍵在於要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。
「以信息代替存貨」
供應商了解你這樣做的理由後，他們的工作得以大大簡化。
37、由於戴爾的製造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。
確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。
由於戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。
但如果你與供應商成為科技合作夥伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下：
不可低估信息的價值。
與決策者直接溝通。
反轉供需的模式。
立即思考。
研究開發經費要用得其所。
連上網際網路。
38、自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場佔有率的重量級戰士之後，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：「當你只擁有個位數的市場佔有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。」
39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身後努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最後才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場佔有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。
了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場佔有率、而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。 41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。
42、對於戴爾公司的許多人員來說，戴爾關於執行方式的領悟，來自於公司草創初期舉辦的「顧客權益推廣會議。」在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的「權益說客」，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。
43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。
44、強化自己的競爭極限的方法：
想著顧客，而非顧著競爭
維持一種健康程度的緊迫感和危機意識
把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。
見機行事，保持快速
當一個獵人，而不是獵物
45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網路，因而具備如同大企業一般的營運工具。
46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網路經濟之中的成功。
期待改變，並且預作計劃。
發展網際網路。
重定事情的優先順序。
刻意追求成長。

Ⅷ 求助：關於戴爾的CEO

「健康的企業文化應該是贏利的文化，只有有利潤才能投資，才能幫助商務的增長。如果不會創造價值，這個企業就不具有生命力，就不能長期生存。」
姓 名：邁克爾·戴爾
性 別：男
出生日期：1965
學 歷：大學
專 業：醫學
單位職務：戴爾公司董事會主席
行 業：信息傳輸、計算機服務和軟體業
邁克爾·戴爾——戴爾公司董事會主席
戴爾1965年出生於休斯敦〈一支著名的NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地〉，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人。
1973年,當時還只有8歲的邁克·戴爾看到了一則廣告,說經過一種專門考試,就可以免除不必要的環節,直接拿到高中畢業文憑。小戴爾馬上就拿起電話申請,滿懷希望能多快好省地解決自己的文憑問題,直接進入大學。當然,這件想一步登天的好事最後成了戴爾身上的一個大笑話,不過,這次經歷卻深深影響了他的日後商業操作理念。
1983年,戴爾進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。
1984年,19歲的戴爾帶著對電腦的熱愛退了學,創建了自己的公司，Dell電腦公司。
1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
1987年,年僅21歲的邁克·戴爾被美國學院企業家協會評為1986年度青年企業家。
1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。
1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
1992年,邁克·戴爾入選<<財富>>雜志,成為全球500強企業里最年輕的CEO。
1993年,戴爾公司已壯大為年銷售額達20億美元的電腦直銷商,成長率高達127%。
1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的「年度最佳25位經理人」之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為「富有影響力的首席執行官」。
2001年，戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志「2001年度首席執行官」、《Inc》雜志「年度企業家」、《PC Magazine》雜志「年度風雲人物」、《Worth》雜志「美國商界最佳首席執行官」，《金融世界》和《工業周刊》雜志「年度首席執行官」等稱號。
2003年被評為<<財富雜志>>2003年商界10大影響力人物和<<金融時報>>的最受尊敬的世界領導人中都可以看見「戴爾」兩個字。在擁有了財富以後,他和妻子成立了一個基金,為兒童慈善事業而努力著。
直銷之王---Dell公司總裁：邁克爾·戴爾（Michael Dell）
目錄
邁克爾·戴爾簡介
大多數新公司都是從高科技領域開始的，電腦行業尤其如此。盡管一些資產高達幾十億美元的大公司如IBM、AT&T、蘋果電腦公司在控制大局，機遇之窗依然洞開，即使讓一位資金不足的大學生把握住了，也能成就一番事業。
邁克爾·戴爾，1965年出生於美國休斯頓的一個中產家庭。12歲時小戴爾就在集郵雜志上登廣告做郵票生意，由此賺得了2000美元並用這筆錢購買了他自己的第一台個人電腦。這次經歷讓戴爾認識到越過中間商做買賣的好處。時隔不久，他便按捺不住心中好奇的沖動，拆開了自己的電腦，試圖弄清楚它是如何工作的。16歲上中學時，邁克爾找到一份差事--替休斯敦《郵報》拉訂戶，他設想新婚夫婦是這種報紙的最佳訂戶，於是雇同學抄錄下新領結婚證者的姓名和地址。他將這些資料輸入電腦，並向新婚夫婦們寄去一封頗具特色的信，並免費給每對夫婦贈閱兩周的《郵報》,結果他大獲成功賺了1.8萬美元並買了一輛寶馬汽車。中學畢業後戴爾遵父母之命進入得克薩斯大學選修醫學，大學第二年因過度迷戀電腦和立志在PC機領域有所建樹而退學。
戴爾從玩計算機時發現,一方面本地的一些計算機批發商接手的PC機無法及時出售,而另一方面用戶又無法得到他們所希望配置的計算機。於是, 戴爾就到批發商那裡將積壓的PC機以批發價買回,再在機器上增加一些特性,如更多的內存和磁碟驅動器,然後在當地報紙上登出很小的、只有一頁紙的廣告,以低於零售價10～15%的價格出售這些計算機。後來, 戴爾回憶說:"由於批發商的高價與用戶得到服務有差距,這給我作直銷創造了機會。"
1984年1月2日,戴爾注冊了"PC有限公司"。一開始，戴爾就在當地報紙上打出廣告把印有自己名字（Dell）的成品組裝機賣給用戶,每月收入達5～8萬美元。5月份,一年級課程考試完畢,"Dell計算機公司"成立,注冊資金為1000美元。此後公司一路發展, 1986年,Dell年收入已達6000萬美元。到了1987年3月,才22歲的Dell就被美國學院企業家協會評為1986年度的"青年企業家",就此在美國商界脫穎而出。幾經努力，1988年戴爾的名字受到華爾街關注，DELL公司在納斯達克公開上市，融資3000萬美元,市場價值達到8500萬美元。年代末,Dell在加拿大和當時的西德創辦了全資子公司。隨後, 大膽改革公司結構,提供了一個更有效的全球范圍統一的產品資源,使銷售和市場配套集中起來。1989年,Dell收入高達2.5億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好,又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些 歐洲國家開設了分公司及辦事處,並於1991年3月在愛爾蘭成立了歐洲製造中心。進入90年代,Dell的發展如同脫韁野馬,收入平均年增97%,凈利更是達到166%。
為什麼Dell公司的股票會在短短幾年內一飛沖天？幾年來，Dell公司從一家名不見經傳的小公司不斷壯大，現已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實力已與康柏、IBM這些業界元老們難分伯仲。這多半要歸功於低價直銷的經營策略，現在這種策略正為業界千萬廠商競相炮製。邁克爾·戴爾的成功，其中最突出的也是不同於一般公司的是：Dell公司迅速崛起並不是依靠領先的技術，它依靠的是一種觀念、一種商業模式，而且更難能可貴的是這是一個並不被普遍看好的模式。實際上，Dell公司從誕生之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，但是戴爾卻不為潮流所動，而是抓住市場新苗頭，預測市場變化，引導新的需求，正所謂取人之棄，獨得其利。
實行電腦直銷並不是什麼創舉，如同山姆·沃爾頓把沃爾瑪超市開到鄉村一樣並不是什麼超凡創意，沃爾頓之所以成其為天才（當然也成了億萬富翁）在於他知道如何有條不紊地建立市場基礎，處處從小事做起，而戴爾的過人之處正在於他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特·托福爾說："在我看來，邁克爾的天賦並沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創造了Dell公司經營模式的要素。"Dell公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學：組裝和銷售計算機。戴爾深信最佳的電腦經營模式便是為客戶提供"量體裁衣"的服務。因為只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的產品。通過"直銷"這項獨特的策略，Dell公司的業務獲得了迅速的增長。
1997年，32歲的邁克爾·戴爾在就成為德克薩斯州的首富，擁有43億美元的凈資產。今年,《財富》雜志將邁克爾·戴爾評為美國四十歲以下最富有的人。據《財富》雜志稱，邁克爾·戴爾的個人凈資產高達214.9億美元，"足夠為每一位美國中學生購買一台電腦"。
今年5月，Dell公司榮登全球電腦市場佔有率第一的寶座，成為世界領先的電腦系統廠商。公司創辦人、首席執行官邁克爾·戴爾(Michael Dell)本人也榮獲《首席執行官》雜志評選的「2001年度首席執行官」。
戴爾今日如此成功，聽聽他的職員對他是如何評價。Dell女員工：「誰能比我們老闆年輕？誰能比我們老闆有錢？誰能比我們老闆帥？面對著他，我們都嫁不出去了(認識了他，還能看得上誰啊？)。」戴爾依然保持著他一貫樸素務實的作風，他把心中最重要的部分都留給了對手和顧客。這一點就連英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨都對戴爾大加贊賞。格魯夫評價戴爾說：「他雖然沒有拉里·埃利森那樣的影響力，也不具有史蒂夫·喬布斯那種傲慢的氣質，但邁克爾具有超凡的膽識，在處理那些別人認為十分棘手的問題時，他總顯得那樣的從容不迫。」
戴爾之所以能取得今天的傑出成就，與那些神奇的軟體和晶元並無太大聯系，而是在於戴爾敢於逆流而上、取人之異。Dell公司的副總裁康爾特·托福爾說：「在我看來，邁克爾的天賦還沒有得到應得的肯定；他對市場的每一絲動向都有敏銳的感覺，是他創造了Dell公司的經典傳奇。」
[編輯]直銷造就帝國，蓋茨成為夥伴
戴爾為世人所矚目的一個創舉就是將大型計算機市場的營銷策略成功地應用在了個人電腦市場之中，也就是通過直銷進行產品銷售。
由於Dell公司富有創意的營銷方式，使得它的庫存周轉次數是它的競爭對手的一倍多，這使得Dell公司在占據市場方面具有了一種其他競爭對手所不具有的優勢。
根據分析家的預測，PC機直接銷售的份額將進一步增加，增長率也許將以原份額的50%遞增。這也正符合了戴爾的預測，「將來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更滿意的服務。」
戴爾在鞏固和擴展自己傳統直銷市場的同時，也在不斷地尋找著建立其他銷售渠道的可能性，隨著網路的飛速發展，戴爾決定進軍互聯網。2000年一年，Dell公司通過互聯網的成交額更是達到了160億美元。
Dell公司在網路方面所取得的巨大成就令IT業的巨無霸——微軟公司的總裁比爾·蓋茨都無比欽佩，他決定與戴爾在互聯網方面展開合作。1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯汀去拜訪了戴爾。
現在，Dell公司已成為了微軟最大的合作夥伴之一。天下之大，令蓋茨為之折腰的能有幾人！
[編輯]興趣壓倒一切，創業不惜輟學
戴爾1965年出生於休斯敦——一支著名的NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。
[編輯]敗中修正坐標，業績一飛沖天
戴爾決定正式成立Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態，Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，「我又從空中落回到了地面上」。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區「追求最大的生產量」中解脫了出來。取而代之的新的經營策略「流動、利潤和增長」成為了公司以後發展的坐標。從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志「2001年度首席執行官」、《Inc》雜志「年度企業家」、《PC Magazine》雜志「年度風雲人物」、《Worth》雜志「美國商界最佳首席執行官」，《金融世界》和《工業周刊》雜志「年度首席執行官」等稱號。在1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的「年度最佳25位經理人」之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯（Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為「富有影響力的首席執行官」。
戴爾公司於1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的「最受仰慕的公司」，2001年排名第10位。

Ⅸ 討教:戴爾公司創立的背景

戴爾公司創立的背景剖析：

1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個歲的得克薩斯大學學生在美國登記了「戴爾電腦公司」（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，藉助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第一財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了一場可稱作奇跡的革命，藉助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這一步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大一部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了一個大台階後，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的嚮往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定製。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、製造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。
一、永不知足，追求「制勝」

雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：「我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。」是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。

戴爾與羅林斯規劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養一代又一代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把「所有權」的概念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於「直接經營模式」，更重要的是在公司內還有一種與這種模式相匹配的 「制勝」（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。

二、務實與速度

戴爾以一種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：「完成這件事最有效率的方式是什麼？」如此一來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麼問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。

同時戴爾公司充分展示了「速度」這一競爭優勢，「事無巨細的參與」可能會產生一定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。

三、積極的溝通

戴爾公司以一種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認「我們遇到了問題，必須進行修正」。戴爾公司的口頭禪之一是：「不要粉飾太平」。這句話的意思是「不要試圖把不好的事情美化」。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麼做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老闆。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。

四、步伐一致，整齊劃一，把「小我」融入「大我」

戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。

戴爾公司採取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄「小我」，因為只有「大河滿」才能換來「小河有水」。戴爾公司發現在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關注彼此的成長。

五、節儉

戴爾公司的節儉體現在兩個方面，一就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有「博物館關注的是過去」。當一個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是「用十億分之一的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。」另一方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這一業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：「能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業里摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。」

但是，他們的節儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手錶示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。

但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了列印機、網路設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！

另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助）

一九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年 l 推出首台自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo採用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年 l 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年 l 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年 l 成為全球五大計算機系統製造商之一l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網路伺服器市場l 成為標准普爾500成分股之一
一九九七年 l 第1,000萬台戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)

Ⅹ 對聯想並購ibmpc融資方式的評價

聯想收購IBM PC的的背景及帶來的組織變革

背景

PC產業的締造者出售PC業務，也許有人回會不理解。其答實，從上世紀九十年代開始，IBM就成行了戰略轉型，為集團客戶提供IT服務業務成了IBM新的利潤
增長點。鑒於戴爾、惠普在商用台式機和筆記本電腦上積極的價格策略已經嚴重影響到了IBM個人電腦的銷售。2002年，IBM公司將硬碟業務賣給了日立公
司，將PC製造業務賣給了Sanmina-SCI公司，個人電腦逐漸退出IBM的生產領域。目
前IBM的個人電腦業務占其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。放棄低利潤的硬體業務，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的伺服器、軟體和服務業務中投入更多的精力，正是IBM董事長兼首席執行官薩姆·帕米薩諾接過帥印後一直奉行的策略。