順馳融資

Ⅰ 學習與思考： 1.作為房地產企業，「順馳」的經營管理與金融企業有何不同之處

為地產企業，這個一定要經營管理與企業融資相結合。

Ⅱ 怎樣做好策劃工作

您覺得？
郝文柱：我想最主要是深度。從幾個方面來談：
一、對市場的把握能力。我覺得非常的重要，整個指導方向失誤等於全盤崩潰。
二、一定要研究區域的特徵。區域對樓盤的定性非常的重要，原來講服務半徑，現在半徑的概念也不清楚是擴大了還是縮小了，不過我覺得銷售的半徑應該是延展了。
三、了解地塊的結構。做一個策劃前首先要對地塊的結構有所了解，這個地塊到底適合做什麼？做地產的項目，如果對地塊了解不透徹，你的設計和規劃超出了這個地塊所承受的范圍，或者和地塊地形不對稱的話，這個產品就很不合適。要是面積佔地大了，整個推廣的內涵肯定不一樣。
看地塊結構的時候要看兩點：一、看這個地塊適合做什麼產品。二、要看投入多少。本來你預計九個月或者一年賣完的，如果心態調整的好、地塊周期準的話，完成周期也會縮短，這樣會事半功倍，但是往往很多企業意識不到這一點。
四、知識層面，特別是一個樓盤的策劃知識層面很重要。不說博覽群書，至少是要經常出去走走。
我贊賞學習不贊賞克隆，因為盡管很多時候地塊和區域的特徵是一樣的，但是克隆的東西還是不好，因為可能有的地塊背景和企業內部的背景不一樣，如果全部克隆的話就會出現問題，比如說執行力，原來別人做的思想是其他的樓盤已經特有的模式，在他們的企業內部也已經達成了共識，這樣的話可能執行力更好一些，但是如果到你這里就不一定行，所以說千萬不能克隆，如果克隆肯定會失敗。
我也見過一些代理公司給我提供的方案，說句實在話，對他們的方案我真是不敢恭維，好多代理公司給我提供的方案，都是我原來做的方案的模板，我看了都想笑，我是三四年前做的策劃，現在我已經是不當大哥好多年了。現在的整個風格和模板應該都有創新，不創新只能說你沒有深度，對這個樓盤來說很不合適。
資金，房地產企業的「原罪」
新浪：您怎麼看待鄭州的房價和房地產發展空間？
郝文柱：關於房價的問題，我們在業內溝通時說鄭州的房價一定要漲，現在已經漲上去了，這兩年說句實在話鄭州的房產真是熱的不得了，前不久我們也在探討鄭州房價的問題，有一些人在說鄭州的房價到年底得賣到六千，我不相信，我覺得鄭州的房價到明年的年初能過五千都不錯了。這是一個分水嶺，到六千我覺得是需要時間的。
至於企業，我們原來在代理公司預測了一個比較好的現象，那就是「三外」進入房地產企業，這三外就是「外資、外企、外地的人」。目前從鄭州來講，外資放的步子慢一些，但是外企，像順馳、綠地，鄭州的曼哈頓、普羅旺斯，基本上是江浙一代的企業，這是我們本地的企業抗拒不了的。
從鄭州拿地的角度來講，比較難的是成本太高，沒有一個太好的模板，我覺得房地產企業的發展就像以前的國企改制一樣需要磨合，這個過程時間會很長，也可能會出現鎮痛
目前河南省的地產發展受兩個方面的影響：一、市場結構；二、國家政策。國家的政策一直在調控，我相信鄭州的一些小的企業，他們追求的是資金流、人力資源和人脈關系。最重要的還是資金，隨著國家政策的調整，要是沒有資金做後盾肯定會被市場淘汰，你沒有抗戰的能力了，就要敗下陣來。
我們發現鄭州很多企業往下一級市場發展，這些發展的房產公司並不都是資金有限，是因為很多地市的項目做得還是不錯的，包括順馳在地市做的項目都賣得很好。
談到這個，聯想到我們個人，也就是職業經理。我覺得我個人比較低調，這兩年我做了幾件事：一是對營銷深層次的研究；另外一個是策劃和營銷的問題。
我覺得策劃跟營銷是分不開的，大家問我側重於哪方面，我覺得哪一塊我都可以當老師。目前在長葛有一個項目是我自己做的，前不久駐馬店有一個項目也是我自己做的，我從整個做策劃和營銷的本身外延到資本運營、融資。
剛才談到人脈關系，我在這一段時間也接觸了金融界的朋友，也就是我們所謂的擔保公司和產權經紀公司，我想往這些渠道介入，來提升自己的融資渠道，最早我們提出信託的概念，目前我們河南用的比較早的是思念果嶺，我最早給洛陽的樓盤提出來一個信託的概念，人家不敢用，他說鄭州都沒人用，我不敢用。
由於洛陽的那個項目是步行街，需要很大的資金支撐，後來隨著市場環境的好轉，那位老闆現在對我說，你的思想理念的確高了一個層次，所以我覺得房地產的發展，資金在其中的作用的確很重要。
打字不易，如滿意，望採納。

Ⅲ 中國房地產研究比較有影響的人

王石萬科企業股份有限公司董事長
羅康瑞安集團主席
馮侖北京萬通地產股份有限公司主席
黃光裕鵬潤投資集團董事長
孫宏斌融創集團董事長

資本事件

2004年順馳中國在高速擴張的同時，為了緩解資金的壓力，在地產金融領域，順馳也通過信託、海外基金以及資本市場等多種途徑來融資。

順馳歷來善於利用信託工具。2003年7月7日，順馳即通過天津信託正式發行資金規模為3000萬的順馳「藍調街區」集合式信託計劃，該計劃是天津市第一個以房地產項目為指定項目的信託產品，也是順馳與天津信託在信託產品上的首次合作。其後，順馳一發不可收拾，先後與多家信託公司合作發行信託項目。

可以說，順馳對於信託融資的運用已經得心應手，未來順馳將逐步擴大信託融資，並計劃於2005年推出全國首個「房地產信託基金」。

除上述融資渠道之外，戰略合作者的引進也是順馳解決資金問題的一個有效途徑。其合作夥伴中既包括天津信託、華廈、濱海市政建設、市政投資、天津路橋基建等實力機構，也有摩根士丹利這樣的國際金融巨頭。2004年5月，順馳與摩根士丹利房地產基金正式達成戰略合作投資意向書，雙方將成立合資公司，共同進行房地產開發投資。

希望對你有所幫助

Ⅳ 國外融資是從國外借錢么

國外融資是指通過招商，或者入股的方式來投資一種更具有價值的產品或品牌

Ⅳ 中小房地產企業融資渠道分析

一、我國房地產企業融資現狀與渠道分析

（一）房地產資金來源現狀

房地產資金現在主要來自七個方面，國內貸款，利用外資，外商直接投資，自籌資金，企事業單位自有資金，購房者的定金和預付款以及其它資金。04年1~11月，國內貸款、自籌資金和其他資金來源占當期房地產開發全部資金來源的76.4%，其中直接國內貸款融資占所有資金來源的26.4%，與去年同期相比，國內貸款金額同比增長5.75%，利用外資金額同比增長10.12%，增幅很大。行業資金來源結構存在嚴重缺陷，銀行貸款數量巨大。

圖2.16 房地產行業不同資金來源所佔比重

（二）本期不同渠道融資金額變化

圖2.17 不同渠道融資金額變化

2004年8月份以來，房地產投資的各種渠道中，自籌資金、定金及預付款、利用外資、外商直接投資和其他資金均呈現回落趨勢，而國內貸款和企事業單位自有資金在10月止跌反彈，略有增長。

（三）現有七大融資方式剖析

受一系列宏觀調控政策影響，金融機構、特別是銀行都提高了對房地產行業貸款的要求，開發商通過其它渠道融資的需求大增，面對資金的瓶頸，現行解決的途徑並不是很多。

1.國內銀行貸款：

銀行貸款是房地產開發商趨之若鶩的主要融資渠道。雖然央行121號文件規定，銀行貸款現階段從緊，對於項目開發程度和開發商自有資金的開門檻，將大多數開發商排除在門外。但是，對於企業而言，便捷，成本相對較低，財務杠桿作用大的銀行貸款有著致命的誘惑，更何況，其還債壓力大等缺點還可以通過調整長期負債和短期負債的負債結構加以規避。同時，房地產信貸業務目前仍普遍被銀行視為優質資產，商業銀行的信貸熱情絲毫未減。

2.信託項目融資：

信託是目前房地產業新興的融資熱點，從2003年到2004年，全國共發行 房地產信託163隻，融資額175.8億元。信託資金的分量遠不足以支撐行業的發展，之所以大受青睞，主要是它在串接多種金融工具方面獨具優勢：一可以引入海外基金，二可以充分國內的產業投資信託基金，三可以以固定回報的方式，以股權投資方式進入項目公司，四可以在適當的時候將項目公司包裝上市，五可以完成項目前期建設，使項目符合銀行貸款條件，對融資渠道的整合提升具有積極的作用。

3.海外房產基金：

國外房地產基金看好以上海為主的中國房地產市場。摩根士丹利下屬房地產投資基金RSREF、荷蘭國際房地產、瑞安集團、新加坡嘉德置地等紛紛出手。目前國際資本絕大多數都集中在基金上，借財務管理公司、投資公司等形式介入。海外基金雖然前景遠大，但對於如飢似渴的中國房地產來說難解近渴，更何況，現行政策和法律的障礙以及國內企業動作的不規范和房地產市場的不透明，都造成了國際資本的進入。

4.國內產業基金：

毫無疑問，利潤率相當豐厚的房地產市場對證券市場上現有的6000億元的私募基金而言，吸引力是致命的，然而，有關產業基金法律的缺位，卻難以讓人無視風險的存在。目前這些資金也是借財務管理公司、投資公司等形式存在，自然，在具體運作上缺乏規范，留有隱患。

5.非上市股權融資：

土地儲備豐富的沒有資金，資金充備的拿不到地，強強聯合似乎給房地產融資開辟嶄新的渠道。然而，股權投資雖然可以充實自有資金，但一般房地產企業注冊資金額較小，不會輕易出讓控股地位，也不甘心將大部分開發利益拱手相讓，只能眼巴巴的看一場城市運營商和專業房地產開發商等實力雄厚公司的並購秀。

6.上市融資：

上市是企業獲取資金，實行資本運作的主要方式之一，也是企業品牌提升的良好應。然而中國證監會的《關於進一步規范股票首次發行上市有關工作的通知》讓大多數房地產公司只能望洋興嘆。新規則面前，真正有實力，守規矩的開發商方可順利上市，然而在目前開發商數量過多、信用水平普遍低下的情況下，欲通過大規模的上市解決行業性的資金短缺，並不現實。

7.債券發行：

先不說我國債券市場的規模相對較小，交投清淡，發行和持有的風險，因為根據《公司法》，發行債券主體要求嚴格，只有國有獨資公司、上市公司、兩個國有投資主體設立的有限責任公司才有發行資格，而且對企業資產負債率、資本金以及擔保等都有嚴格限制，這同樣註定了大多數房地產企業對發行債券只能好夢難圓。

總而言之，房地產融資額度巨大，單純依靠銀行貸款或其他方式都不能完全解決問題，需要進行金融產品創新組合。同時，構建房地產證券公的法律體系，盡早出台《產業基金法》，完善現有的《公司法》和《證券法》，搭建房地產企業融資領域制度平台，才能有效支撐房地產行業健康有序的發展。

(四)房地產企業融資新動態

1.與海外基金的合作：

海外的房地產基金一改對中國房地產市場的觀望態度，投資的慾望轉強。目前雷曼兄弟、德國房地產投資銀行、英國Grosvenor、美國凱雷、荷蘭Rodamco等海外基金正在變得非常積極。上海復地已與摩根士丹利房地產基金達成合作協議，雙方將合作投資約5000萬美元建設「復地雅園」項目。順馳中國控股公司和摩根士丹利房地產基金宣布合資設立項目公司，投資房地產。由荷蘭國際集團和北京首創集團在海外共同募集成立的「中國房地產開發基金」在京投資的「麗都水岸」項目正式進入市場。金地集團與摩根士丹利房地產基金Ⅳ(下稱MSREF)、上海盛融投資有限公司共同出資設立項目公司，摩根士丹利房地產基金出資55％。

2.籌備赴港上市：

赴港上市將使地產公司增加國際化的色彩，通過與國際資本市場的接軌來提升自身的運營能力，故繼首創置業之後，上海復地也在香港聯交所正式掛牌，順馳與香港匯豐銀行簽訂上市保薦人協議，也啟動香港上市之旅。

廣州富力地產、中山雅居樂集團06年均在港上市。北京SOHO中國、上海仲盛地產等內地知名地產商，均有意在條件成熟時到香港發行H股。2005年內地首支地產信託基金越秀城建在香港上市了，它的上市為地產融資提供了 一個新的渠道。

3.土地資金強強聯合:

從華潤成功入主萬科之後，房地產行業大開強強聯合之風。SOHO中國和華遠集團簽訂關於尚都項目合作的系列協議。雙方採用股權合作的形式，SOHO中國負責二、三期開發，華遠持負責一期銷售。天津泰達集團全額認購萬通地產增發的3.08億股，擁有了萬通地產27.8%的股權，成為萬通地產的戰略投資人。

國內十餘家知名房企聯手打造的行業連鎖的組織——中城聯盟的第一個實質性地產項目也正式進入實施階段，鄭州聯盟新城在鄭州破土動工。

8.31之後， 「收購兼並」也是一波剛息一波又起，合作開發似乎成了房地產行業有別於其它行業的特色之一。10月11日，萬科企業股份有限公司與招商局地產在深圳蛇口簽訂協議，雙方各自投資675萬元分別取得45%的股權，聯合開發位於天津西城區的佔地342.81畝的住宅項目。

(五)房地產融資渠道再添新品

1.典當融資:

典當以其快速、短期、便捷的特性，成為中小開發商的融資渠道之一，利用手上包括不動產在內的不易變現資產來換取企業所急需的後續發展資金，典當行業作為銀行信貸融資的拾遺補闕，已開始顯現出其靈活便捷的特性，為房地產個人投資和中小企業融資提供了全新途徑。

一些手中已經有新項目開工的發展商，由於前期資金尚未回籠，銀行貸款又遲遲未到位，因此短期資金壓力對地產來講也很難度過。所以為此目的而走進典當行的地產企業也在增多。以上海為例，在華聯、恆隆等典當行里，各企業都在融資。恆隆典當行日前就剛剛接受一筆房產整體項目的典當抵押融資，融資協議總額度達到2000萬元。「土地典當」的方式也受到許多城市開發商的追捧。

2.外資銀行貸款:

外資銀行放開人民幣業務為國內房地產開發企業融資新添又一渠道，但外資銀行普遍認為中國的房地產開發很不規范，存在風險較大，不會輕易開辦房地產開發貸款業務，因此經營人民幣業務對於緩解目前國內開發商融資困難的作用不大，同時外資銀行對其貸款的審批和評估遠比中資銀行嚴格。

二、股權融資渠道選擇與分析

（一） NASDAQ上市融資

優點：如果上市融資成功則迅速與國際資本市場接軌，並解決企業發展的資本瓶頸；

難點：1）從已在NASDAQ上市和准備上市的中國企業來看，均為處於行業上升階段的高科技類公司，目前尚無中國的房地產公司在NASDAQ首次公募發行上市的案例，海外投資者對該類公司的投資興趣與估值預期難以判斷，至少尚未形成市場熱點。因此，若想通過IPO在NASDAQ上市，應先與有關的投資銀行和海外基金進行實際溝通，摸清自己的市場定位；2）若通過反向收購借殼在NASDAQ上市，可暫時避開行業問題和投資者預期，但買殼上市法律風險較高，需支付一定成本，而後期進行增發融資難度並未減輕，仍會面臨上述提到的各種問題。

分析判斷：NASDAQ上市融資成功收益最大，操作難度最高。

（二） 香港上市

優點：1）如果IPO融資成功仍可進入國際資本市場，解決企業發展的資本瓶頸，轉變身份；2）地產類的行業概念不會成為上市障礙；

缺點與難點：1）香港市場對國內地產類公司估值水平較低，融資額度被降低，成本提高；2）上市審查嚴格、監管力度均比國內市場高。

分析判斷：從收益角度而言較為中庸，但從操作角度以及短期內給公司提供有效的資金支持看不失為一個選擇。

（三） 國內A股上市

優點：1）市盈率估值水平仍較海外市場高，融資成本低； 2）股權分置辦法已啟動，發起人股的流通性問題基本解決；3）從案例看，2004年6月，保利房地產股份有限公司的首發申請獲批。其後，金地集團（600383）的增發獲通過；萬科A（000002）和金融街（000402）的再融資申請皆獲批准，A股市場對方地產企業融資需求持歡迎態度；

缺點：1）A股市場股票未來形勢難以判斷； 2）審批嚴。

分析判斷：上市收益較高，但短期內IPO不具有可操作性。

（四）私募基金

國際資本市場有大量資金，它們十分看好中國的高增長性和增長空間，非常樂意到中國來進行私募投資。 戰略私募是指通過非公共市場的手段定向引入具有戰略價值的股權投資者，即戰略投資者。其優勢主要體現在以下幾個方面：

首先，可以幫助企業改善股東結構，同時建立起有利於上市的治理結構、監管體系、法律框架和財務制度。

其次，可以幫助企業比較好地解決員工激勵問題，建立起有利於上市的員工激勵制度。

第三，可以通過引入戰略資本幫助企業迅速擴大規模，從而在未來上市的時候更容易獲得投資者的追捧。

第四，戰略投資者（特別是國際戰略投資者）所具有的市場視野、產業運作經驗和戰略資源可以幫助企業更快地成長和成熟起來，也更有可能產生立竿見影的協同效應，在較短的時間內改善企業的收入、成本結構，提高企業的核心競爭力並最終帶來企業業績和股東價值的提升。

最後，比較而言，戰略投資者更加著眼於未來市場的長期利益，而不像金融投資者那樣往往尋求短期的投資回報。筆者一直認為，中國大多數企業面臨的最主要的問題其實不是資金的問題，而依次是產權結構、治理結構、運營機制以及產業運作經驗的問題。戰略性私募恰恰在這幾個方面都能夠為企業帶來直接的助益。

私募的3種模式

* 增資擴股：企業向引入的投資者增發新股，融資所得資金全部進入企業，有利於公司的進一步發展；比如興業銀行通過私募引入香港恆生銀行、新加坡政府直接投資公司以及世界銀行下屬的國際金融公司，獲取資金27億元人民幣；

* 老股東轉讓股權：由老股東向引入的投資者轉讓所持有的新東方股權（當然是高溢價），滿足部分老股東變現的要求，融資所得資金歸老股東所有；比如，易趣在去年3月由美國最大的電子商務股份公司eBay出了3000萬美元買了30%的股份，今年又花1.5億美元買了餘下股份，前提是CEO邵亦波必須留在公司服務至少5年。

* 增資和轉讓同時進行：可以兩全其美。今年2月，當當網完成第三輪私募，老虎科技基金以1100萬美元的代價入股，佔到當當15.7%的股份。而IDG等當當網的老股東也順利套現350萬美元,獲利3倍以上。

在進行戰略性私募的時候應該著重考慮以下幾類目標投資者：

第一類是全球領先的產業巨頭，它們既是我們標桿也是我們的一個潛在出口，同時它們的參與對企業在資本市場的價值能夠起到巨大的拉升作用。

第二類是亞洲或者港台地區急於或已經進入中國的同行，它們是競爭對手也是合作夥伴。

第三類是同自己有上下游關系的、或者雖然沒有上下游關系但是在資源和業務上能夠形成互補的境內外企業，從協同效應和多元化發展的角度看，它們可能會對募集企業有相當大的興趣。當然私募相對於公募市盈率較低，募股價格偏低，這也是不得不考慮的問題。

（方毅，北外商學院客座教授，國內金融學院科班，澳洲新南威爾斯MBA，就學著名經濟學家董輔仍攻讀博士。歷任國有銀行、股份制銀行、商業銀行總行信貸主任、行長；95年掛職地方，謂當時全國中央黨校地廳級班最年輕的學員。96年赴香港出任中國海外財務公司總經理，並擔綱兩家上市公司總裁，市值飆升近10倍，一時為資本市場熱門。新千年赴美國繼續深造，回來後出任中國西部最大證券公司主管國際業務的總裁。國內著名購並專家，一直在資本市場頗有作為。）

Ⅵ 孫宏斌的順馳融創

融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水平。此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄託在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所採取的解決方案和自己為融創開出的葯方完全不同，不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。
之後，他宣布撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳後才被「復制」過來。但是，這些使融創成功「剎車」的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。
回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作「實驗」。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的「試驗」中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後，他以為這一模式已接近成功，於是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。
當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫宏斌所「垂青」，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖「猛葯」之後，融創的運營開始逐漸步入正軌，於是，這幾帖「猛葯」被作為已試驗成功的對症之策，運用於順馳。順馳最終被出售的命運，並不能說明孫宏斌的「實驗」失敗；但融創的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。」但經歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，「我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。」「同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險」。
孫宏斌的激情以及「偏執」的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，「使命般的激情」作為公司核心價值觀的第一句被提出，而「對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍」也在公司文化中被強調。但是，除此之外，融創遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。 孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速復制。而現實中，中國房地產行業是標准化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標准化行業，試圖快速地精確復制，只能找死，而且是自尋速死。
2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關系。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。與孫宏斌的走冷不同，「順馳」熱度不減，但與2004年決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為「因擴張過速而資金鏈斷裂」的失敗案例代號，「下一個順馳」在2008年房地產市場上足以與「拐點論」、「百日劇變論」等關鍵詞並駕齊驅。
事實上，「順馳」一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中，速度極富沖擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。 孫宏斌畢業於清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因「經濟問題」與柳傳志發生沖突，獲罪入獄，一呆將近四年。聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是准備進軍房地產。
在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得「先達小區」的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目「香榭里」小區。
7個月，這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。
天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產周期主要受制於拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的「超級大盤」太陽城，基本確立津門老大地位。
孫宏斌
從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。 孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作「現金—現金」模式或者「地產戴爾」模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。
事實也證明了這一點。
首先，孫宏斌憑借這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。
其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式復制到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。
論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻准備過冬的危機感。
房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。
從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。
在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。
忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。 孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恆大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。
孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫宏斌就是王。
2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。
在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城「北京世紀第一拍」，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高於2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。
合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度復制順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裡已經演變成吹牛扯蛋。
孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平台，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。 孫宏斌曾有一段話：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。」
20年前，孫宏斌的夢想是「做一家全國性的大公司」，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優於常人的敏感--柳傳志評價他是極少數「能審時度勢、一眼看到底」的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。
1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨後，順馳在天津開始迅速擴張，並成為當地絕對的「大哥大」。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。
一切皆因「招拍掛」發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協議價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的「萊茵春天」就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。
2003年8月，在一次業內會議上，孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：「也就是要超過在座的諸位，包括王石。」坐在台下的王石拉長臉予以反駁，「提醒」他要注意風險。
2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。
從2003年到2004年，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動迅速令人咋舌，「天價地製造者」的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。「孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。」這是多年以後，一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。
5年之後，如孫宏斌所預測，中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳，仍然是老大萬科。也正如王石所預測，2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由於資金鏈過於緊綳，孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。 關於順馳「災難性」的驟變，現任全國工商聯房地產商會名譽會長的聶梅生曾表示：「別人都用一個瓶子一個蓋或者兩個瓶子一個蓋地周轉，但孫宏斌是十個瓶子兩個蓋地玩，這能不出問題嗎？」
言語中，聶梅生流露出惋惜。「只要再撐一段時間，孫宏斌就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣，絕處逢生。」如今在業界叱吒風雲的龍湖地產也曾徘徊在生死邊緣，龍湖一位內部員工向記者回憶道：「2008年，龍湖幾乎都發不出工資來，內部傳聞稱，高層已在談收購，但後來『四萬億』刺激計劃一下子讓龍湖活過來，飛速發展至今。」有時候，地獄與天堂就在一念之間。只不過，在順馳的前世，「幸運」沒有來到。
多年以後，再談起順馳，孫宏斌冷靜地說，中國MBA案例教學，幾乎每個大學都有順馳失敗的案例，這挺荒唐的。「順馳是有做錯的地方，但也不全是不好，現在的高周轉、招拍掛、現金流(管理)等，別人都是跟我學的。」
「我打心裡覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之後真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以後是一個經驗積累。」痛定思痛的孫宏斌說，「這些坎坷之後，我的性格並沒有變，變的是我對做企業的認識。」
基於新的認識，東山再起的孫宏斌極度強調公司運營的安全性、穩健性和紀律性。
正在快速成長的融創中國，如今賬面上有超過100億元的現金，銷債率(銷售額/凈負債)接近2，幾乎是行業的最好水平；2013年，孫宏斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不盲目爭搶「地王」。
2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由於央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產暫時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤軍奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的「貼身肉搏」後，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束後一小時，孫宏斌更新了一條微博，公開回應「失地」稱：「我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。」
在瘋狂的搶地面前，孫宏斌選擇了忍耐。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低於30%。
鑒於順馳當年在全國攤子鋪得過快過大最後傾覆的教訓，在區域戰略上，融創開始堅持「區域深度聚焦」，只布局京、津、渝、滬、杭五大區域，縮短管理半徑，在一線城市回暖的2012年，區域聚焦的策略讓融創賺得盆滿缽滿。
「對我自己來說，沒變的是理想、激情，變了的地方就是要講究平衡，不走極端。但這並不意味著，企業不需要承擔任何風險。承擔風險和控制風險是一個矛盾。」孫宏斌說。
2012年12月31日，中國房地產企業2012年度銷售TOP50榜單出爐。融創中國全年銷售額上升為356億元，位列12位；2011年，融創中國位列18位；2010年，其排名還遠在30名之外。

Ⅶ 私募基金有銷售期限嗎

有的,如果募集期內募集的資金達不到最低要求的話,基金合同就不能成立,錢會退還給投資者的。
一、私募基金(Privately Offered Fund)是相對於公募（public offering）而言，是就證券發行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發行或公開發行證券的區別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。在我國近日，金融市場中常說的「私募基金」或「地下基金」，往往是指相對於受我國政府主管部門監管的，向不特定投資人公開發行受益憑證的證券投資基金而言，是 一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基於簽訂委託投資合同的契約型集合投資基金，二是基於共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。
二、私募基金公司比較著名的有哪些？
1、CVC為全球十大私募基金之一，管理資金逾230億美元。該公司是全球一級方程式賽車(Formula1)的主要股東，過往較為注目的投資包括英國汽車協會(AA)及義大利黃頁(Italian YellowPages)。至於亞洲地區，CVC過去曾投資26個項目，企業價值逾162億美元，與其他著名私募基金如KKR及凱雷齊名。
2、黑石基金：華爾街是世界的金融中心，黑石集團更堪稱華爾街上最知名的私募基金。黑石的成功，離不開史蒂夫·施瓦茨曼的功勞，他靠著一系列眼花繚亂的交易以及破紀錄的並購，被稱作黑石集團的「精神教父」，他被《財富》雜志譽為「華爾街新一代的領軍人物」。
3、凱雷投資集團（Carlyle Group）：
成立於1987年，創辦人：大衛魯賓斯坦因。現擁有39隻基金，管理資金總額390億美元，位列世界私募基金公司前茅。業務遍及世界各地。
凱雷號稱「總統俱樂部」。其經營思想是：「如果你把有錢人和有權人聚到一起，有權人能得到錢，有錢人能得到權」，也就是中國人熟知的「權錢交易」。
成員包括：美國前國防部長弗蘭克.卡路西（助凱雷成為美國第11大軍火商）；前總統老布希（助凱雷、摩根大通以4.3億美元收購韓國韓美銀行，再以27億美元賣給花旗集團）；英國前首相約翰.梅傑（助凱雷在歐洲設立11億美元的凱雷基金），以及菲律賓前總統、美國前國務卿、泰國前總理、德意志銀行前行長以及IBM、雀巢、波音、BMW、東芝等世界最大企業的高官。
2000年凱雷進入中國。到2006年6月，在中國投資21個項目。在中國的投資項目一般不超過5000萬美元，凱雷偏愛和別的投資機構聯合行動以降低風險，偏愛投資行業領先或者技術領先的公司，且有很強的控制欲。
2005年8月，凱雷和軟銀聯手注資順馳置業。2005年，凱雷和保德信以4.1億美元購入太平洋人壽的24.975%（非一次性投入），被質疑為賤賣；入股中國最大的實木地板生產企業安信地板；2006年用2.75億美元絕對控股中國工程機械龍頭徐工機械，遇到全社會抵制。從中獲得的基本經驗是：「項目成功在很大程度上取決於政府關系的搭建」。
4、KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co）
成立於1976年，是全球私募基金業的開創者。業務主要加拿大、歐洲等地。擅長管理層收購。其投資者包括企業及公共養老金、金融機構、保險公司以及大學基金。30年累計完成146項私募投資，交易總額2630億美元。至2006年9月投資270億美元，獲得700億美元回報。
2006年初，KKR在香港和東京設立了分支機構，投資重點日、中、韓。公司網站宣稱，投資原則是「控股行業中的龍頭企業」。
2006年，在山東濟南鍋爐集團改制並購案中失敗。濟南鍋爐集團為國家大一型企業，在循環流化床鍋爐（CFB）領域國內領先。2005年醞釀改制，在初選戰略合作夥伴名單中列入KKR。後外資公司全部出局，後一家國有企業參股。
在中國聘請的高管：
董事總經理劉海峰：曾任摩根士丹利亞洲部聯席主管，領導蒙牛、平保、南孚、海螺水泥、恆安國際、山水水泥等投案資。
董事總經理路明：曾任摩根大通亞洲投資部合夥人，常駐香港。
JohnBond：曾任匯豐控股主席，現沃達豐集團主席、上海市長國際商界領袖顧問委員會主席、中國發展論壇委員、香港行政長官國際顧問委員會成員。
中國區資深顧問：柳傳志（全國工商聯副主席）、田溯寧（中國網通前副董事長兼CEO）。
5、華平投資集團 (Warburg Pincus）：
號稱美國歷史最久的私募資本之一。1995年至今，華平在20餘家中國公司投資超過5億美元，包括亞信科技、卡森實業、港灣網路、富力地產。2004年12月聯手中信等收購哈葯集團55%股權，創第一宗國際基金收購大型國企案例。2006年投資國美電器和銀泰百貨。2007年以3000萬美元,以股權投資的方式部分買下中凱開發，獲得了一個具備中國房地產開發資質的殼。進一步展開在華地產投資業務。
目前，華平集團在中國及全球范圍內的投資集中在醫葯及生命科學、通訊及高科技、金融服務、製造業、媒體及商業服務、能源和房地產等行業，用於投資的基金包括目前管理的100餘億美元及新近募集的80億美元。
6、德州太平洋集團：
在全球所管理的資金超過300億美元。
旗下的亞洲投資機構--新橋投資，命名為德州太平洋-新橋(TPG-Newbridge)。新橋集團成立於1994年。1999年出資5000億韓元收購南韓第一銀行51%的股權。中國網通收購亞洲環球電訊，新橋投資出過力。收購深發展銀行為中國上市銀行外資並購第一案。參與過聯想收購IBM個人電腦。
7、漢鼎亞太：
總部在美國，1985年由徐大麟和Hambrecht &Quist合資成立，總規模約21億美元，管理過19隻基金，投資回報率超過30%，投資星巴克、希爾頓中國區酒店等。2007年初募集到5億美元，成立了亞太增長基金V，用於在大中華區、日本和韓國等北亞地區的私有股權和並購方面的投資活動。
8、貝恩資本：
成立於1984年，資產超過250億美元。已完成200多個股權投資，總值超過170億美元。2006年初以30億美元先進收購著名半導體公司—-德州儀器旗下的感測器與控制器業務部門。
2006年12月，據傳正在募集10億美金的首隻亞洲基金，專注於投資中國與日本。參與海爾收購美泰克。
國內的話有有深國投、平安、鵬華私募基金有限公司、國信私募基金機構，這些都是深圳的，還有北京的傑思漢能資產管理有限公司和肖華管理。