融資沃爾瑪

⑴ 沃爾瑪供應鏈金融融資困難原因

供應商。供應商數量過多這個問題一直困擾著沃爾瑪公司，供應商數量一直沒有什麼變化，管理經費一直處於居高不下的狀況。沃爾瑪百貨有限公司，是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司。

⑵ 沃爾瑪戰略管理中存在的問題

中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。

⑶ 沃爾瑪的供應鏈和京東有什麼區別

從理論框架上說就是京東供應商應具備供應鏈意識，能夠同京東進行協同工作，包括實時信息交換、數據共享，物流協同高效運作，符合雙方各自資金政策等；從實際操作中看，那麼就有：1 供應商首先具備供應鏈協同運作觀念意識 2 符合京東入場采購標准京東牛逼在倉儲+日配，沃爾瑪牛逼在采購+倉儲+配送，在供應鏈方面沃爾瑪要比京東涉及的更加寬廣和深入、而且商品種類也比京東要更加復雜。供應鏈方面沃爾瑪要比京東涉及的更加寬廣和深入、而且商品種類也比京東要更加復雜；供應鏈方面沃爾瑪要比京東涉及的更加寬廣和深入、而且商品種類也比京東要更加復雜。

⑷ 股權融資中如何維護控制權

文  法緣

股權融資可以有效解決中小企業融資難問題，因此，成為眾多企業融資的主要途徑之一。

任何事物都是雙刃劍。公司的長遠利益、發展戰略與投資人的利益不可能完全一致，如果公司因融資導致控制權發生變化，公司的發展方向、決策權、管理權等都將面臨極大的不確定性，很容易陷入困境，實際控制人被迫出局幾乎成為最常見的結局。

融資成功僅僅是合作的開始，發展共贏才是真正的成功。融資不能偏離發展的主題，不能以失去控制權為代價。有限責任公司股權融資中維護控制權的核心要素為：

[if !supportLists]一．  [endif]控制融資規模，合理設計股權結構。

融資規模應當適應公司的發展戰略，融資規模大，付出的代價、承擔的風險都要增加，控制融資規模是維護控制權最直接的途徑。

控制融資規模意在控制股權結構，失去控股權，就是將公司和實際控制人的前途命運交給了投資人。

1號店創始人於剛，以80%的股權從平安融資8000萬元。此後，於剛因無力阻止平安又將1號店的股權轉讓給沃爾瑪，最終於剛不得不離開，沃爾瑪全資控股1號店。

[if !supportLists]二．  [endif]合理設計、控制股東會表決權

股東會是公司的最高權力機構，由全體股東組成，對公司的重大事項作出決策。這一功能通過股東行使表決權，作出股東會會議決議來實現。因此，表決權至關重要。

如果失去控股權不可避免，通過控制股東會表決權仍然可以維護控制權。表決權可自由約定，不必須與股權一致，這給了融資方很大空間。1號店的問題如果採用這種方法，可以輕松化解。

京東是最典型的成功案例，因其設置了AB股制度，創始人擁有公司的絕對控制權。京東在美國納斯達克掛牌上市時，劉強東所持B股投票權是A股投票權的20倍，因此，劉強東的個人投票權達到83.7%，擁有絕對控制權。對此，劉強東指出：「掌握投票權更有利於控制企業，AB股結構以後會越來越多，但京東不想將精力浪費在董事會溝通上。」

三．業績承諾或上市承諾等需務實、量力而行。

公司控股股東要充分認識到協議對公司控制權的影響，認識到影響業績的各種因素，客觀、理性估計公司的成長能力。如果沒有兌現承諾，對公司及其實際控制人通常是毀滅性的打擊，失去的往往遠不止控制權。

眾所周知的俏江南張蘭、雷士照明吳長江等案例足以令企業家們警醒。在與投資方矛盾激化時，對於引進投資方，張蘭曾表示「是俏江南最大的失誤，毫無意義」，是「民營企業家交學費」。

四．保持對董事會的控制地位。

董事會是股東會的執行機構，是公司的經營決策機構，是常設機構，承擔公司管理職責。因此，地位和作用同樣重要。享有董事的提名權或任命權，就能從一定程度上控制董事會，進而控制管理層，來確保其控制權的實現。

阿里的合夥人制度是成功控制董事會的著名案例，阿里的合夥人擁有董事會一半以上席位的提名權。

[if !supportLists]五．  [endif]不賦予投資人董事會一票否決權

一票否決權是指《公司章程》約定，某個或多個董事可對董事會決議一票否決。根據《公司法》的規定，有限責任公司可以設置一票否決權。

一般來說，只有在股東權益可能受到嚴重威脅的情況下，才可以行使一票否決權，但股權融資中通常並非如此。

據稱，ofo董事會中，戴威、滴滴、經緯等都擁有一票否決權，ofo的敗局很大程度上歸結於投資人的一票否決權。

股權融資是公司的重大決策，風險高、專業性強，除了控制權問題，股權融資協議中回購條款、金錢補償條款、公司連帶責任條款都風險極高，不可不慎。

⑸ 收縮、裁員、提速、融資，生鮮零售2022年往哪走

文|螳螂觀察

作者|陳小江

生鮮零售這塊「巨石」，在過去數年被各路玩家、沿不同路徑，一次次推著向上，卻又一遍遍從山峰讓老下滑，途中骸骨累累，甚至至今仍未誕生絕對贏家。

回顧過去，在生鮮零售賽道上，所有尚在牌桌或已下牌桌的玩家都曾深信，當絕好機會來臨時就要下重注，也都在自認是「絕好機會」時紛紛入局。遺憾的是，「全面盈利」這道「大坎」，這些年始終橫亘在生鮮零售賽道上，尚未有人逾越。

從以盒馬鮮生、永輝超級物種、京東七鮮、蘇寧蘇鮮生等為代表的生鮮超市，到以叮咚買菜、每日優鮮為代表的生鮮電商，再到興盛優選、美團優選、多多買菜、淘菜菜等社區團購諸強，生鮮零售賽道玩家在消耗大量資本、嘗試多種業態後，如今兵分三路，不約而同來到「盈利攻堅」的重要關頭。

現如今，「巨石」尚未推上山巔，企業未能跨過「全面盈利」的大坎。坦野升無論品牌方，還是投資人，都在渴盼能得到一個更確切答案。在這樣的背景下，行業各玩家的變化也正在加速。

風向變了

雖然生鮮零售賽道一直跌宕起伏，但從2021年至今的戰事，無疑戰況最為強烈。

2021年上半年，生鮮零售賽道還是國內最熱門的互聯網投資賽道，興盛優選、十薈團、叮咚買菜等接連完成數億美元級大額融資，隨後生鮮電商前置倉雙雄「每日優鮮」和「叮咚買菜」，更是在一周內先後成功上市，實現了從「創業公司」到「上市公司」的質變。

此外，滴滴、美團、拼多多等互聯網巨頭於2020年殺入社區團購「賣菜」後，在2021年上半年開始加足馬力，加速了整個賽道玩家的洗牌。

到了下半年，叮咚買菜、十薈團、美菜網等相繼傳出裁員風波。「賣菜」的老牌社區團購玩家除興盛優選外，其它玩家漸漸掉隊，「同程生活」破產、呆蘿卜倒閉，將食享會收入囊中的十薈團，雖有阿里資本加持，最後也不得不「收縮」。

美團優選和多多買菜則一直路狂奔，至今已成為社區團購的頭部玩家。滴滴旗下的橙心優選，一開始擴張非常迅速，爾後因眾所周知的原因迅速收縮，堪稱大開大合。此外，阿里旗下的淘菜菜也加速了進攻步伐，一度沖到行業前三。其專注下沉業務的淘特，則大力推進農產品直營，試圖在生鮮零售賽道搶食。

生鮮電商和社區團購之外，生鮮超市賽道變化也很明顯。

先是盒馬，在其它玩家裁員、收縮的大背景下，於去年6月重啟擴張計劃。僅去年12月就以平均「兩天一家」的速度沖刺，在長沙、重慶、成都等地新開盒馬鮮生門店14家，並於2022年元旦前14天，讓盒馬鮮生全國門店數量達到300家。此外，在阿里全面推行經營責任制後，盒馬去年從體系內事業群轉變為一家「獨立公司」，告別「富二代」生活，開始「自負盈虧」的創業之路。

跟盒馬一樣擴張還有它的「老相識」京東七鮮，2021年年初，原沃爾瑪華東區運營副總裁鄭鋒接過京東七鮮大旗後，原本沉寂一年半，被稱為「局外人」的京東七鮮業務，從2021年第二季度開始，駛上了加速道。

公開數據顯示，去年4月，京脊亂東七鮮GMV同比增長超36%，8月同比增長超85%。2021年全年，京東七鮮超市新開門店20餘家，數量相當於過去三年的開店總和。雖然在門店總量上，京東七鮮不如盒馬，但在2021年的加速度，卻是絲毫不遜。

去年年底，京東七鮮還發布了最新業務戰略規劃，將圍繞全國發展布局、供應鏈建設、商品品質、服務體驗等多方面優化提升，力爭在5-7年內躋身中國連鎖零售行業第一陣營。如在布局上，將重點布局京津冀和大灣區「一南一北」兩大核心區域。在供應鏈建設方面，通過自建北京、深圳「一南一北」兩大商品中心，提升供應鏈效率，以銷定產、降損增鮮，以技術賦能助力菜農精細化運營。

時鍾走到2022年，一系列連鎖反應還在持續發生。

2022年年初，此前投入「不設上限」的盒馬改了「口風」，表示暫時勒緊褲腰帶」「精益生產、精益管理」，實現從「單店盈利」到「全面盈利」。此外，有消息傳出盒馬鮮生尋求獨立融資，估值100億美元。

而一向激進擴張的叮咚買菜，從最新發布的財報來看，也放慢了步伐，開始「收縮減虧」——季度收入首次出現環比下滑，同時凈虧損也在下降。財報顯示，叮咚買菜去年12月在上海地區全面盈利。叮咚買菜創始人兼CEO更在財報電話中表示「力爭Q2末實現長三角地區完全盈利，Q4在全國接近盈利。」

與此同時，據地歌網報道，叮咚買菜泰州站疑似已經關停，若情況屬實，後者將成為叮咚買菜發展史上首個正式關閉的城市站點。1月份，一位認證為「叮咚買菜員工」的用戶則在脈脈平台發言稱，叮咚買菜已經開啟大規模裁員的消息登上熱搜。雖然對此叮咚買菜方面回應為「不實」，但也讓人不免擔心。不久後，有媒體爆料稱美團優選也在裁員，而十薈團則被爆料疑似已「停擺」。

2月10日，多多買菜則宣稱已與極兔、郵政和三通一達等實現系統對接打通簽收環節，還推出高額補貼吸引代收點入駐。試水社區團長快遞代收服務。不過隨後，有消息稱，該服務被多地郵政管理局暫停，稱「多多買菜未取得快遞業務經營許可備案，不具備經營快遞業務資質」。

此外，「預制菜」在春節期間成為各大品牌比拼的主角之一。公開數據顯示，叮咚買菜年夜飯預制菜銷量增長超400%，每日優鮮高端預制菜春節期間增長超2倍，盒馬預制年菜銷售同比2021年春節增長了345%。這也是各大品牌接下來押注的重點。

可以看到，從2021年至今，生鮮零售的各大玩家動作幅度之大超出以往，這也是生鮮零售賽道進入「巷戰」的體現。正所謂「窮則變」，在諸多變化之後，其實是生鮮零售賽道所有玩家都未能實現「全面盈利」的困境。

風往哪吹？

無風不起浪。

《螳螂觀察》認為，在過去的一年多時間里，生鮮零售賽道的滔天巨浪背後，是內外多重因素大風使然，使得生鮮賽道由「跑馬圈地」快速變換為「穩打穩扎」。「全面盈利」的呼聲蓋過了以往「局部盈利」的噱頭和「模式之爭」的口水仗。背後原因有二：

第一，錢不夠燒了。 2021年4月，企查查大數據研究院發布《近十年生鮮電商投融資數據分析報告》指出，自2010年以來各種生鮮電商領域公開披露的投融資事件287起，涉及項目154個，披露融資總額達到463.4億元，其中大部分都打了水漂。

以已經上市的叮咚買菜為例，過去幾年燒掉了約110多億元，截至到2月26日，其市值尚不足70億元。上市前，若按照以往的節奏，其手上的現金流根本燒不了多久。而無數倒下的玩家，大多都是現金流出現問題。

因此，生鮮電商賣菜，也被人稱為繼「長視頻」和「共享單車」之後的第三大互聯網「毒葯」業務。尤其是隨著互聯網各大巨頭紛紛入局之後，賽道更加擁擠，再往後燒依然是個「無底洞」，這或許也是叮咚買菜和每日優鮮在去年加快上市步伐的重要原因。

第二，錢不讓燒了。 生鮮零售賽道的擴張之路，跟以往的百團大戰、打車大戰一樣，也是補貼砸出來的。尤其是在低價的社區團購業務上，低成本價的價格傾銷是行業慣用手法。

但是有錢，也不能為所欲為。去年3月，市場監管總局因利用虛假的或者令人誤解的價格手段，誘騙消費者與其進行交易以及低於成本的價格傾銷等對橙心優選、多多買菜、美團優選、十薈團以及食享會罰款650萬元。還有官媒表態社區團購，指責 科技 公司不要盯著老百姓的菜籃子等，讓各大巨頭都有所收斂，不敢隨意燒錢了。

沒有錢燒、不讓燒錢，那生鮮零售玩家的風要往哪吹？在《螳螂觀察》看來，具體表現在以下方面：

首先是聚焦。 不管是裁員、還是業務范圍收縮，本質上都是為了更好的聚焦。當然，聚焦並不代表不擴張，而是設定一個合理邊界。

見慣了賽道玩家起起伏伏，被戲稱為「局外人」京東七鮮，在這個方面反而比其他人看得更清楚。據鄭鋒介紹，京東七鮮在2021年做的三件「最正確」的事中首當其沖的便是戰略「聚焦」——不僅要精準聚焦用戶，而且精準聚焦推薦商品。通過「聚焦」，京東七鮮在盈利方面表現不錯——連續營業滿三年的門店已經實現盈利，滿兩年的門店也接近盈利。

在服務區域上，京東七鮮也強調「聚焦」，將重點布局京津冀和大灣區「一南一北」兩大核心區域，打造兩大增長極。據鄭鋒透露，計劃到2023年70-100家店，80%以上都在這兩個區域，且只要符合七鮮的選址標准，開店數量上不封頂。

其次是提效率。 多年混戰結果表明，生鮮零售賽道註定需要長時間維系，它的天花板也足夠高。艾瑞咨詢發布的《2021年中國生鮮電商行業研究報告》指出，2020年疫情後生鮮電商加速發展，2020年行業規模達到4584.9億元，預計到2023年生鮮電商行業規模將超萬億。中國生鮮零售市場規模將有望從2020年的5萬億元，增加到2025年的6.8萬億元，這是一條長賽道。

互聯網模式下，拋開規模不談顯然不合邏輯，但拋開盈利只談規模肯定走不到最後。要提升效率，既要圍繞「人貨場」提升人效、坪效和品效各種「效」，還要提升周轉率、增長率、毛利率、好評率等指標。尤其是生鮮零售發展到現階段，各種業態混戰之下，真正比拼的關鍵就在於效率。而在先後嘗試過10餘種業態之後，侯毅提出「精益生產、精益管理」，本質上也是直指「提升效率」。

最後是差異化。 面對盈利或規模困境，不同玩家的差異化做法，也事關各自到底能夠走多遠。比如前置倉模式，在線下獲取的流量有限，就註定其在獲客端需要更大成本，這也就意味著其要尋求更有利潤的產品。

《螳螂觀察》認為，實現差異化的關鍵，除了業態不同之外，一個是往品類延伸。比如盒馬、京東七鮮、叮咚買菜等都有自己的自有品牌，自有品牌下有一些別人沒有的「獨家」產品，容易提供差異化體驗。另一個則是在服務上做差異化，如每日優鮮推出去年三季度推出的管家服務。公開數據顯示，在每日優鮮1V1管家服務下，用戶人均單量相比非管家人群提升了70%，人均月消費額實現了翻倍。此外，還有跨界合作，去年京東七鮮聯合MUJI無印良品在上海開出中國首家生鮮復合店，就是一種差異化嘗試。

毋庸置疑，2022年的生鮮零售行業真正進入到下半場，一方面該入局的玩家基本入局，實力不足的玩家基本也已經淘汰出局。而在經歷各種劇變後還在牌桌上的玩家們，實際上手裡的牌也抓得差不多了，誰能將手中的牌打好，將成為關鍵。

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⑹ 公司應付賬款占流動負債的90%，這可能是什麼原因啊拜求明白人！！！

世界500強之首的沃爾瑪公司，沒有一分錢銀行貸款，所有的負債均來自於對供應商的扎賬（應付賬款），這種融資方式沒有一分錢融資成本，但是卻為沃爾瑪公司帶來了巨額利潤。

公司應付賬款占負債比例較大，其原因大致如下：
1）上游企業對下游企業有利益需要，即使不付賬也願意把貨給下游企業，以求長遠合作。如沃爾瑪就是典型的案例，所有供應商都願意與之合作，即使暫時扎賬，也毫無怨言。
2）上游企業和下游企業是利益共同體或集團內部關聯方，為了整體利益，上游企業放棄部分利益，向下游企業供貨，而不收現。
3）處於納稅籌劃的需要，暫不結賬，使納稅產生時間性差異，納稅後延。

⑺ 都哪些企業和高燈科技有合作

首先來講高燈科技是由騰訊發起成立的，所以高燈科技與騰訊的合作應該是最多最深的。與此相關的還有騰訊雲、騰訊區塊鏈、微信支付等騰訊旗下的品牌。除了騰訊還有我們耳熟能詳的萬達廣場、滴滴、安踏、沃爾瑪、中國聯通、星巴克、中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行等各大國企、外企和合資企業。高燈科技的B輪融資由老股東騰訊、鼎暉攜手中投中財、深創投聯合領投，高瓴、萬達、普思、IDG等原有投資方跟投完成，為目前互聯網+財稅行業最大的一筆融資，融資金額超10億元。。非常高興你能採納我的回答，如果還有什麼問題可以繼續追問，謝謝

⑻ 沃爾瑪公司怎麼利用國際金融市場!!!急急急ㅠ_ㅠ

1.建議開戶外匯期貨和外匯衍生品。並且，設立多元化的外匯期貨入市和衍生品炒賣。從中降低外匯的變化損失，合理化收益。注意對沖和期貨的組合防風險機制。建議設立外匯和金融部門。派專業的經理人打理。
2.用歐元來降低亞洲市場的貨幣風險，並且，採用亞洲貨幣與歐元對沖跟蹤策略，來降低風險。其實，沃爾瑪是美國的，一般採用的是美元策略。
3.一般採取債券和債券基金以及各種金融理財產品多元化策略來降低風險。一般採取的是低利率原則拓展。