蘇寧電器融資結構

1. 蘇寧起步早，為什麼沒有做強做大

原標題：公司研報 | 主營業務已連虧6年，蘇寧的流動性危機早有伏筆

一直在虔誠學習互聯網思維、生怕掉隊的蘇寧，不惜持續數年祭出自己零售業務的利潤。然而這場由互聯網公司不斷拋出新概念、全盤主導的零售業變革，最終又戲劇性地將蘇寧帶回了它的原點。

12月4日，據國家企業信用信息公示系統顯示，注冊資本10億元的蘇寧控股將全部股權出質給了淘寶（中國）軟體有限公司。同日，張近東將其持有的蘇寧置業65%的股權也質押給了淘寶（中國）。

蘇寧控股和蘇寧置業都是張近東控股的非上市資產。公開資料顯示，蘇寧創始人張近東與其子張康陽分別持有蘇寧控股51%和39%的股權。而淘寶（中國）與蘇寧控股皆為蘇寧的上市主體——蘇寧易購（002024.SZ，以下或簡稱蘇寧）的股東，分別持有該公司19.99%和3.98%的股權。

按照蘇寧易購在12月4日9.05元/股的收盤價格，蘇寧控股持有的上市公司價值約為33.5億元。

張近東及兒子張康陽質押股權的目的主要還是為了還上蘇寧易購的債務。截至2020年三季末，蘇寧易購總資產為2211.93億元，總負債1361.4億元，資產負債率61.55%；經營活動產生的現金流和籌資活動產生的現金流均為負值，分別為-24.29億元和-30.13億元。

截至2020年9月末，蘇寧易購的短期借款相比2019年末增加了48.2%，同時，它還面臨46.16億元一年內到期的非流動負債。

「缺錢」的蘇寧在今年第四季度加速變賣資產。

據彭博社11月30日報道，蘇寧易購正在考慮出售旗下電商業務，尋求估值約60億美元，以緩解融資壓力，但其正在接洽的部分潛在投資者認為60億美元的估值過高。蘇寧易購當時否認了該消息。

但是同日晚間，蘇寧易購宣布旗下子公司「雲網萬店」完成由深創投領投的60億元A輪融資。據天眼查顯示，這輪進入的機構投資者，獲得該公司30%的股份。

雲網萬店成立於2020年的雙11，最初的注冊資本為14億元。兩周後（11月27日），由於外部投資人增資，該公司工商信息的「注冊資本」發生變更——由14億元增至如今的20億元。其核心業務表述為「面向用戶和商戶提供電商和本地互聯網等全場景的交易服務，以及面向零售商和供應商提供供應鏈、物流、售後的零售雲服務」。這聽起來差不多就是蘇寧易購電商業務的全部。

質押股權以及成立新公司用於再融資——這些做法只是蘇寧緩解資金壓力的第一步，而不會是最後一步——其業務本身並不賺錢的事實，可以說是從2014年就開始了。

凈利潤逐年增長的魔法

2014年至2016年，蘇寧的凈利潤來源主要靠出售線下資產。

2014年上半年，蘇寧出現公司上市10年來的首次半年報虧損，達7.55億元——2013年同期，蘇寧的盈利額還有7.34億元。作為挽救措施，蘇寧於當年10月將位於北京、常州、武漢、重慶、昆明、成都和西安等地的11家門店產權出售，作價23.81億元。因為這筆交易，到當年結束，蘇寧的銷售額沒有明顯提升，但稅後凈利潤變成正的19.77億元。

2015年，蘇寧又賣掉了14家門店。2016年，位於北京的京朝蘇寧電器有限公司也被出售，同時出售的還有6家供應鏈倉儲物業。這些交易無一例外都及時填補了當年的營收黑洞，在財務報表上施展了凈利潤逐年增長的魔法。

自2017年以來，蘇寧開始靠出售阿里巴巴的股票和「盤活存量資產」的思路活著。

其2018年年報顯示，蘇寧全年以投資收益、處置固定資產，以及理財為核心所形成的「非經常性損益」，總計錄得136.86億元。

如果扣掉這部分收入，蘇寧易購「歸屬上市公司股東的扣除非經常性損益後的凈利潤」實際錄得3.59億元的虧損。

蘇寧在這一年完成了多筆股權出售交易，其中有兩筆交易的收益，對全年凈利潤貢獻巨大。

第一筆是2018年9月30日，蘇寧向蘇寧深創投-雲享倉儲物流設施一期基金（以下簡稱雲享一期基金）出售了5家物流相關公司100%的股權，獲得11.91億元。該交易為蘇寧貢獻凈利潤9.24億元，在全年凈利潤總額中的佔比達到7.32%。

從這只基金的名字多少就能看出它與蘇寧的淵源。

公告顯示，2018年報報告期內，蘇寧易購通過其下屬子公司江蘇蘇寧物流認繳出資25.50億元（實繳出資14.02億元），深創投不動產代表其管理的私募投資基金認繳出資24.50億元，雙方共同募集50億元成立雲享一期基金。蘇寧易購借子公司持股51%，成為這只基金的控股股東。緊接著，這只基金就反過來又花了11.91億元，從蘇寧上市公司買走了它的部分物流資產股權。

蘇寧在自己財報中，將上述這一出一進的兩筆交易，解釋為是為了「盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升」。但這筆被盤活的資產，確實在以「凈利潤」的性質記入蘇寧財報，顯然起到了美化報表的作用。

蘇寧2018年更大的一筆股權出售收益，是它在2018年5月和12月，兩次拋售當年通過換股交易獲得的

2. 請問--國美蘇寧的資金來源

其實，每個民營企業家在資金原始積累時，手段都都不是很乾凈。看看倒霉的黃光專裕（國美），屬也就明白張近東為什麼從政了。

資金周轉對，有名，有影響力的，零售企業很簡單，因為有無數的經銷商，代理商，要進場。你理解的觀念不對。 又是促銷，贈品，降價，真正只是從銷售掙回成本，基本不現實。

1.「店裡和倉庫里的貨物價值7000萬」一般國美蘇寧採用的是代銷月結，
先買廠家的貨後帳期30天後結帳，部分品類商品是經銷，但采
購數量少，這部分是最省錢的，你卻算的最多。

2.「房租是2000萬 裝修是1000萬」這些錢估計還沒開業就掙回來了。
一個門店幾千個廠家，進場費（包括其他費用）少則幾千，多則幾萬。
算算。

開一家店用不了用國美蘇寧多少錢，而且可以掙不少，這也是為什麼開這么多店，還有重裝開業。對經銷商，代理商重裝開業等於新開業的費用。但不是誰都可以這樣。因為它同樣會給進場的經銷商，代理商，大銷量的回報。

3. 蘇寧電器成立於那一年何地

企業名稱：蘇寧電器股份有限公司成立時間：2001年6月29E]上市時間：2004年7月7日發行股數2500~5股融資總額：40825億元主營業務家用電器。電子產品、辦公設備，通訊產品(衛星地面接收設施除外)及配件的連鎖銷售從資本市場成功募集資金約16億元。通過資本市場的融資。蘇寧電器目前初步完成了全國店面布局，全面開始縱向發展滲透；另外，公司還利用社會資本初步建立健全了企業信息化建設與物流平台建設，大幅降低了企業的管理成本與運輸倉儲成本，有效地與供應商進行資源整合。增強了企業的核心競爭力。走上了發展快車道的蘇寧.為了將連鎖像滾雪球一樣越滾越大，越滾越強，越滾越陝，不得不再次解決連鎖企業發展中的關鍵問題：資金緊缺。2007年4月.蘇寧電器中國證監會提出第二次定向增發不超過。7300萬股、融資24億元的融資計劃。根據議案，公司用一年半左右的時間，將募集資金用於開設250家連鎖店.建設沈陽物流中心，購置武漢、上海兩處旅艦店等四個項目。蘇寧電器表示，通過本次非公開發行股票，公司希望進一步完善連鎖布局。獲得規模提升：進一步完善物流布局，支持連鎖發展、服務水平與供應鏈整合：在全國重點城市的核心商圈，合理購置店面，以減少經營風險，降低租金壓力，以旗艦店的良好形象和銷售.帶動區域整體經營能力提升。9月24日.中國證監會發行審核委員會有條件通過了蘇寧電器的再融資申請。蘇寧電器正在鞏固著自己行業領頭羊的地位。2007年7月14日，「第四屆民營企業發展論壇暨民營企業上市公司1(30強揭曉典禮」在中歐國際工商學院隆重召開，蘇寧電器僅次於民生銀行位列第二，並在市值榜單、社會貢獻榜單、股東回報榜單三項子榜單中都位列前三甲，成為中國上市民營企業中注重均衡可持續發展的「排頭兵」。專家分析，蘇寧電器之所以會獲得如此大的成功。應該歸功於對利用資本市場進行長期可持續發展的後台投入、對終端市場的深入認識、服務意識的逐步增強以及品牌價值的長足提升。這多方面的成功，使蘇寧電器得到了廣大投資者和消費者的一致信任，營業收入節節攀高，市值更是得到了大幅度提升。2007年IO月13日。蘇寧電器發布關於2007年l一9月業績預告修正公告.公司預計2007年l-9月份歸屬於母公司所有者的凈利潤比上年同期增長100％一l】0％。「雖然客觀來講，年銷售額數百億元，蘇寧已經是一個中等偏上企業.但同我心目中的規模比.蘇寧還只是一個小企業。」在張近東的眼裡，蘇寧電器還處在「青年成長期」。全球連鎖老大沃爾瑪的現在，就是張近東心中蘇寧電器的未來：全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80年代到90年代，股價翻了500倍。盡管蘇寧電器在經過多次高比例配送之後。復權股價已超千元。但是上漲尚不足加倍

4. 蘇寧電器在制定股利政策時應該考慮哪些影響因素

選擇股利政策應考慮的主要影響因素

公司在制定股利政策時，必須充分考慮股利政策的各種影響因素，從保護股東、公司本身和債權人的利益出發，才能使公司的收益分配合理化。

（一）各種限制條件
一是法律法規限制。為維護有關各方的利益，各國的法律法規對公司的利潤分配順序、留存盈利、資本的充足性、債務償付、現金積累等方面都有規范，股利政策必須符合這些法律規范。二是契約限制。公司在借入長期債務時，債務合同對公司發放現金股利通常都有一定的限制，股利政策必須滿足這類契約的限制。三是現金充裕性限制。公司發放現金股利必須有足夠的現金，能滿足公司正常的經營活動對現金的需求。否則，則其發放現金股利的數額必然受到限制。

（二）宏觀經濟環境
經濟的發展具有周期性，公司在制定股利政策時同樣受到宏觀經濟環境的影響。比如，我國上市公司在形式上表現為由前幾年的大比例送配股，到近年來現金股利的逐年增加。

（三）通貨膨脹
當發生通貨膨脹時，折舊儲備的資金往往不能滿足重置資產的需要，公司為了維持其原有生產能力，需要從留存利潤中予以補足，可能導致股利支付水平的下降。

（四）市場的成熟程度
實證研究結果顯示，在比較成熟的資本市場中，現金股利是最重要的一種股利形式，股票股利則呈下降趨勢。我國因尚系新興的資本市場，和成熟的市場相比，股票股利成為一種重要的股利形式。

（五）投資機會
公司股利政策在較大程度上要受到投資機會的制約。一般來說若公司的投資機會多，對資金的需求量大，往往會採取低股利、高留存利潤的政策；反之，若投資機會少，資金需求量小，就可能採取高股利政策。另外，受公司投資項目加快或延緩的可能性大小影響，假如這種可能性較大，股利政策就有較大的靈活性。比如有的企業有意多派發股利來影響股價的上漲，使已經發行的可轉換債券盡早實現轉換，達到調整資本結構的目的。

（六）償債能力
大量的現金股利的支出必然影響公司的償債能力。公司在確定股利分配數量時，一定要考慮現金股利分配對公司償債能力的影響，保證在現金股利分配後，公司仍能保持較強的償債能力，以維護公司的信譽和借貸能力。

（七）變現能力
假如一個公司的資產有較強的變現能力，現金的來源較充裕，其支付現金股利的能力就強。而高速成長中的、盈利性較好的企業，如其大部資金投在固定資產和永久性營運資金上，他們通常不願意支付較多的現金股利而影響公司的長期發展戰略。

（八）資本成本
公司在確定股利政策時，應全面考慮各條籌資渠道資金來源的數量大小和成本高低，使股利政策與公司合理的資本結構、資本成本相適應。

（九）投資者結構或股東對股利分配的態度
公司每個投資者投資目的和對公司股利分配的態度不完全一致，有的是公司的永久性股東，關注公司長期穩定發展，不大注重現期收益，他們希望公司暫時少分股利以進一步增強公司長期發展能力；有的股東投資目的在於獲取高額股利，十分偏愛定期支付高股息的政策；而另一部分投資者偏愛投機，投資目的在於短期持股期間股價大幅度波動，通過炒股獲取價差。股利政策必須兼顧這三類投資者對股利的不同態度，以平衡公司和各類股東的關系。如偏重現期收益的股東比重較大，公司就需用多發放股利方法緩解股東和治理當局的矛盾。另外，各因素起作用的程度對不同的投資者是不同的，公司在確定自己的股利政策時，還應考慮股東的特點。
公司確定股利政策要考慮許多因素，由於這些因素不可能完全用定量方法來測定，因此決定股利政策主要依靠定性判定。

5. 蘇寧電器（002024）怎麼樣，可以買入嗎請專家給點建議

可以買入,現在的002024從技術上講該股正處於大力吸籌階段,只是盤子較大,所以時間就比較久,如果你想投資?我想做中長線是不會錯的,002024這票我想對你說OK!

從基本面上講,002024該公司有非常好的預期,業績也不錯,有非常強的實力,是非常好的績優股,適合投資,推薦!

6. 兩次籌資決策會給蘇寧帶來什麼影響

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似於麥當勞的模式，但是對於體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可迴避的現實問題。

2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬於母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，辯悄稿中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來一直堅持外延式與內生式並行的兩種增長方式，並且一直保持著家電連鎖企業中最高的「單店盈利水平」，最重要的原因是蘇寧基於後台信息平台系統的建設為內部管理帶來一系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
「在顧客付款的那一刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的ERP系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要許可權足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任一座城市任一個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統已經與一些上游供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序並傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等一系列發貨准備，這一切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。」蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁范志軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益於蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了「在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪」的目標。
「沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和攜孝物流配送系統。」張近東說。
而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作夥伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基於多維控制的信息平台。
張近東表示，蘇寧旨在建立「E連鎖」模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售後服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進一步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成一對一關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的「3515」計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，一個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成後，也將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出台了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇運則寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對於下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。
「最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。」一位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平台實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網路是零售企業的核心能力之一，同時也是零售企業成本開支中僅次於物業成本的第二大成本開支。位於北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區更多分散的後台服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里記者看到，一台夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。
據該人員介紹，經過流程優化之後，這樣的送貨流程5分鍾就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月台、哪個收貨門。因為採用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鍾，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鍾。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鍾就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統後，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業在競爭中最直接刺激消費者的手段之一就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現等，在本質上這些都是讓商品價格發生波動，從而在短期內吸引消費者購買慾望的行為。
這通常是我們看到企業最表層的一面，然而真正使企業戰勝對手的卻是那些幕後的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業和上游供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最後銷售環節的「驚險一躍」。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值佔用，更為重要的是，能夠為一線銷售環節提供快速響應的可能，並消除因脫銷而產生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩定，或者傳遞不及時，就會給上游供應商製造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做「長鞭效應」，是指信息流從最終消費者向上游最原始供應商傳遞時，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，而製造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的「頭部」和「尾部」。
消除長鞭效應需要多種方法共同配合，最核心的就是要實現供應鏈成員之間的信息共享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處於上游製造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等製造商，利用ERP信息技術創造供應鏈管理的透明度，相互之間的數據對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環節中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到共鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上游供應商之間實現高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發揮更大效用，一定規模的區域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！

善假於物
受黃光裕案影響，國美最近一年多業績不振，全國家電連鎖格局正慢慢從「美蘇」雙雄向蘇寧一邊傾斜。3月16日，蘇寧電器公布了2009年業績報告，公司整年總營收為583億元，較2008年同期增長16.84%，實現凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。
但這個業績還是不能令蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民就對《商務周刊》表明了自己的態度：「我們在2009年的增長是近幾年來表現最差的一年。」
從整個行業來看，蘇寧電器年度28.9億元的凈利潤已算可觀，其競爭對手國美電器已公布的2009年前三個季度凈利潤總和為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動進行結算的商業匯票，屬於短期負債)同比大幅增長了97.72%，也表明在「國美事件效應」下，蘇寧在產業鏈中話語權的提升。
這並非一個簡單的「剩者為王」故事。截至2009年年底，蘇寧連鎖網路覆蓋中國大陸30個省的300多個城市，並延伸到香港和日本地區。蘇寧擁有1000家連鎖店、80多個物流配送中心和3000家售後網點，經營面積500萬平方米，與2008年同期相比增加了15.33%，但蘇寧2009年的管理和銷售費用率卻同比下降了1.04個百分點。
規模擴張的同時經營費用卻被有效控制甚至有所下降，孫為民認為，這得益於蘇寧多年的管理，特別是在信息化方面的修煉。
「美蘇爭霸」
「假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假於物也。」戰國時期的荀子曾這樣勸導世人「善假於物」的好處。20年前畢業於南京師范大學中文系的蘇寧董事長張近東深諳此道。
中文系出身並不妨礙他條理化的思維和超強的吸收新科技的能力，蘇寧是國內第一家使用ERP管理軟體的家電連鎖企業。2000年上線的蘇寧ERP管理系統，是武漢金力軟體公司按照張近東的要求訂造的一款適用於蘇寧各子公司內部資源規劃的軟體，用以解決子公司的多點銷售、共享信息和服務等功能。由於當時在合同中沒有約定不能將該系統賣給行業競爭對手，此後，國美、五星、大中等電器連鎖企業都用上了這套蘇寧與金力共同開發的ERP系統。蘇寧信息化管理上的先發優勢逐步遞減。那幾年張近東為此沒少批評蘇寧的IT負責人。
很快，張近東就顧不上為失去ERP信息化優勢而懊惱。從2000年開始的幾年裡，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了一種「跑馬圈地」式的擴張中，黃光裕領導的國美尤為激進。
雖然成也蕭何，敗也蕭何，但黃光裕確實是駕馭資本的高手，2004年蘇寧和國美先後實現上市。黃光裕財富爆發式增長，以105億元身家成為胡潤百富榜中國內地首富。與此相應，蘇寧上市後張近東的身家僅31億元。
國美上市後並沒有放緩腳步。2005年，藉助在香港市場套現的資金，黃光裕將國美電器的店數從200家擴張到400家，平均不到兩天就開一家店，其瘋狂擴張的速度令所有對手吃驚。相形之下，蘇寧在這一輪「類金融」式發展中處於下風。
如果找不到自己強有力的工具，那就只能眼睜睜地看著人家的成功。這顯然不是張近東所願意見到的。2005年夏天，他讓孫為民接洽SAP和IBM公司，打算全國同步上線SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源共享，提升整個公司的運作效率。
SAP接待了第一位來自中國零售業的顧客。作為系統供應商，SAP和實施方IBM拿出的方案中實施時間為兩年。但時不我待，國美這時候正在積極策劃收購國內家電零售業第三把交椅的永樂電器，戰火已經越燒越旺了。孫為民最終給了它們9個月的實施時間。這讓三方都很有壓力，SAP為此三次從德國總部調來業務專家支援中國區。
最後，在2006年4月蘇寧實現了該系統的全國上線。通過實施 SAP/ERP項目，蘇寧逐步將傳統的粗放經營模式提升到現代化的運作水平。為了防止再次外泄，蘇寧也同SAP與IBM簽訂保密協議。
在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每億元銷售額需要1000平方米的倉儲面積來支撐，現在倉儲面積降低到600平方米，此項為蘇寧節約了40%的成本。
2006年，國美成功收購中國永樂，2007年又乘勝收購了大中電器。兩次收購讓國美的門店數一躍達到了1000多家，成為行業巨無霸。雖然門店數目和銷售網路上不能相提並論，但讓張近東有底氣的是，蘇寧也能夠以自己的信息化方式持續進步，蘇寧之後又在全公司普及了多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。
20多年前，通過到賣場去賣商品，張近東能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張近東足不出戶就可以看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過查看各地公司的客流和資金流，再配合ERP系統顯示的實時銷售數據，他就可以及時准確地做出相應的決策。此後，通過聯合視頻會議系統，公司管理層能夠與各子公司、各職能部門進行溝通指導，保證將指令清晰、快速的傳達至每一級員工，管理的執行力大為提高。
網購時代的顛覆性變革
這時的國美和蘇寧已經都很難輕易打敗對方，勝負主要是看時間、運氣，以及誰的失誤更少。2008年11月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在了蘇寧這邊。沒了競爭對手，又有著自己強大的效率工具，蘇寧已經確定了行業龍頭的地位。
但此時行業環境發生了變化。即使沒有席捲全球的金融危機，整個家電連鎖行業也已告別高增長時代，平均利潤率不斷地降低。作為行業領先企業，蘇寧近三年業績增速也在逐步放緩，其年增長率從2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民不滿意2009年業績報告的主要原因。
2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，借IBM「智慧的地球」概念，提出打造「智慧的蘇寧」。「當一個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次的挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。」蘇寧總裁孫為民給《商務周刊》詳解了「智慧的蘇寧」的構圖以及實踐現狀。
簡單來說，在上階段的SAP/ERP系統中，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。但如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，蘇寧還提供給供應商增值數據服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
此前，海爾的家電產品從生產到上市大規模流通大概需要3個月的周期。而實施改造後，海爾在蘇寧連鎖店新品上市的時間縮短到1個月，大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的新品首發權。當然，這種增值服務並不是免費服務。對蘇寧而言，與供應商後台信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以產生1億元的收益。
「目前，我們只跟供應商共享銷售和庫存等信息，還沒共享客戶的信息。」孫為民解釋到，蘇寧的信息化起步就是消費者售後服務系統，但那是靜態的系統，如今的蘇寧售後服務系統具有動態和可監管性。
除了對自身業務的指導，蘇寧也在積極擴展客戶塊的增值服務。蘇寧正在搭建一個基於會員管理的平台。蘇寧電器會員的積分將來可以跟更多賣場、商場的積分進行互換，以及實現會員資源方面的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極打造移動增值服務平台。實時發布活動和促銷信息只是蘇寧建設移動增值服務平台建設的一個目的，更重要的意義在於利用這一平台實現「增值」。「如果平台運營得好，我們甚至可以做SP運營。」孫為民對自己這套系統十分自信。
但考驗實際就在眼前。從經濟學角度來說，只要某行業的利潤率高於資本的平均利潤率，而領先企業又無法設置過高的進入門檻時，就會有眾多的企業湧入。在實體店經營上，蘇寧前期的投入已經成為難以跨越的資本門檻。在這一領域，除開那幾個老對手，很難有新興企業能夠讓張近東皺下眉頭。但網購時代的來臨使整個業態面臨顛覆式的變革。2009年1月至9月，淘寶網的家電數碼產品交易額為430億元人民幣，全年有望可以達到600億元，這個數字跟蘇寧的全年銷售額旗鼓相當，淘寶還於2010年1月正式推出「淘寶電器城」。除此之外，京東商城、新七天、世紀電器網等專業的3C在線商城也在分食日益增長的中國3C家電消費市場。
根據市場調研公司艾瑞咨詢的報告顯示，2009年中國網路購物市場交易規模達2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年全年銷售額增速達200%。德國市場調查公司GFK更是樂觀預計，2010年國內家電網購將近800億元。
作為傳統實體店業態的行業老大，張近東自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧的網購平台「蘇寧易購」正式上線，並將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電筒子商務B2C領域。
這實際上也是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，蘇寧已經在內部組織管理和供應鏈上實現了「智慧管理」。雙方下一階段合作的重點在於將智慧模式運用到銷售終端，打造「智慧購物」。目前雙方就此制定了詳細的推進方案，為蘇寧建設零售研究學院，探索最新零售技術，研發新的零售模式概念店，並攜手打造智慧的網上購物平台，為消費者提供「智慧的購物」體驗。
有著實體門店、物流中心和服務網點的支持，蘇寧易購自上線以來，在服務平台、采購優勢等有利因素下，周銷售呈現環比20%以上的增長。蘇寧易購計劃三年內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C B2C網站。

7. 據悉蘇寧將被國資控股後重組：實控人張近東擬轉讓20%-25%股權

備受市場關注的蘇寧易購股權轉讓一事有了最新進展。

2月28日晚間，蘇寧易購發布消息稱，公司控股股東、實際控制人張近東及其一致行動人蘇寧控股集團，公司持股5%以上股東蘇寧電器集團，西藏信託有限公司簽署《股權轉讓框架協議》，擬將所持公司23%的股權轉讓給深國際控股（深圳）有限公司（以下簡稱：深國際）及深圳市鯤鵬股權投資管理有限公司（以下簡稱：鯤鵬資本）或鯤鵬資本指定投資主體。

轉讓完成後，上市公司將處於無控股股東、無實際控制人狀態。不過，張近東及其一致行動人蘇寧控股集團、蘇寧電器集團持股比例合計為21.83%，張近東仍為第一大表決權股東。

資料顯示，本次股權受讓方之一深國際是深圳國際控股有限公司（以下簡稱：深圳國際）的全資子公司，深圳國際是一家於百慕達成立、在香港聯交所上市，由深圳市人民政府國有資產監督管理委員會控股，以物流、收費公路為主業。

另一受讓方鯤鵬資本是一家以股權投資管理為主業的戰略性基金管理平台，致力於通過母子基金聯動整合優質資源，推動深圳市產業布局優化和協同發展。深圳市國資委直接和間接持有其100%權益。

依據框架協議，本次股權轉讓價格6.92元/股，合計轉讓股份約為21.41億股，累計交易價格約為148億元。轉讓完成後，鯤鵬資本持股比例為15%，深國際持股比例為8%。蘇寧易購控股股東、實際控制人張近東及其一致行動人蘇寧控股集團、蘇寧電器集團持股比例分別為15.72%、0.66%、5.45%，張近東的表決權比例為21.83%。

談及本次引入國資戰略投資者，蘇寧易購方面在接受《證券日報》記者采訪時表示：「公司基於打造國際一流現代流通企業的目標，一直在思考如何對公司股權結構進行優化。公司本次主動引進深國際和鯤鵬資本作為戰略投資人，有利於公司進一步聚焦零售服務業務，夯實全場景零售核心能力建設。本次股份轉讓方獲得的資金，股東方將優先用於通過增資蘇寧電器等方式來提高股份轉讓方的資本實力，優化財務結構。」

就蘇寧易購引入國資戰略投資者一事，中南財經政法大學數字經濟研究院執行院長、教授盤和林在接受《證券日報》記者采訪時表示：「引入國資對於蘇寧融資端是一顆定心丸，對於公司來說，最大的積極影響是緩解了蘇寧當下的流動性壓力。從股權比例上來看，張近東依然是第一大表決權股東，這意味著蘇寧易購整體經營團隊將保持穩定，規避了重組帶來的不確定性。」

「張近東保留第一大表決權股東，說明國資並不會繼續插手上市公司的經營事務，也隱藏著『解鈴還須系鈴人』的考慮，由張近東自己化解自己的負擔，而且不排除在接觸債務危機之後，國資獲利逐步退出、張近東重新全盤掌控的可能。」香頌資本執行董事沈萌在接受《證券日報》記者采訪時表示。

據了解，經蘇寧易購向深交所申請，公司股票將於今日（3月1日）開市起復牌。

8. 蘇寧小貨是什麼意思

蘇寧小貸就是蘇寧金融的小額貸款，蘇寧小貸是由香港蘇寧電器有限公司與關聯方蘇寧電器集團有限公司，共同出資發起設立的一家小額貸款公司。貨速融，是與蘇寧物流合作的企業向重慶蘇寧小額貸款有限公司以下簡稱蘇寧小貸以提供其合法擁有的存貨或采購訂單作為質押擔保的融資業務。

貨物質押時間分為存貨融資與訂單融資兩大類

存貨融資指已使用蘇寧倉儲服務的企業，將其存放於蘇寧倉庫的貨物作為質押品，由蘇寧小貸直接給予授信。訂單融資指蘇寧小貸為企業提供貸。

蘇寧小貸全稱重慶蘇寧小額貸款有限公司該公司是由蘇寧電器公司境外全資子公司香港蘇寧電器有限公司與關聯方蘇寧電器集團有限。