o2o融資案例

Ⅰ 拿了騰訊投資，他們還是把項目搞砸了

近日，騰訊有兩件事值得關注。

一是，騰訊控股發布了未經審計的第三季度財務報告，各方面的數據一如既往地非常亮眼：財務上，總收入為人民幣 1254 億元，同比增長 29%，其中網游、增值業務增長強勁；二是，騰訊和其他機構聯合領投了一家中式快餐品牌「和府撈面」的 D 輪 4.5 億元融資，這在餐飲業也是一筆巨額投資。騰訊的投資觸角向來不分國界、行業，從硬科技到新消費，從金融到教育，都是其囊中之物。

在 Q3 財報中，騰訊的投資 收益 亦十分亮眼，按照非國際財務報告准則調整後，截至 2020 年 9 月 30 日，騰訊「其他收益凈額」為 115.51 億元，具體騰訊持有的哪些公司股份「賺錢」了，我們不得而知。

根據 IT 桔子數據，截止 2020 年 11 月 5 日，騰訊主體共投資了超過 790 家公司，其中，可能給騰訊帶來直接收益的包括眾多 上市公司 名單，如嗶哩嗶哩（B 站）、斗魚、 京東 、拼多多、美團、58（正在私有化）等；未來將給騰訊帶來受益的包括滴滴出行、車好多集團、快手、知乎、喜馬拉雅、猿輔導、每日優鮮、喜茶等這些獨角獸公司。

不過俗話說「常在河邊走哪有不濕鞋」，給將近 800 家公司出資過的騰訊，也有走了眼的時候。

據 IT 桔子統計，被騰訊投資過，目前已關閉的創業項目有 24 個（註：項目宣告關閉、項目超過一年無人運營、產品已下線，項目已完全放棄原有的主營業務轉型新業務或新項目、項目被其他主體吸收合並且品牌不再獨立運作等以上情況均視為該項目失敗和關閉）。我們列出來的這些項目中，騰訊大多是在 A 輪及以前投入的，以領投為主，但單筆投資金額較小，總金融也不到 50 億元，對於龐大的騰訊投資來講，確實也是毛毛雨了。

失落的高朋：騰訊棄之，美國「爸爸」Groupon 已沒落

高朋網的出身很高貴，他有兩個「爸爸」，美國「爸爸」是團購鼻祖 Groupon，中國「爸爸」是社交鼻祖騰訊——2011 年 2 月 28 日中文版 Groupon 團購站「高朋網」正式宣告成立，騰訊和 Groupon 分別出資 5000 萬美元（約 3.25 億人民幣），根據當時媒體報道「雙方各占 50% 股權」，但其實雲鋒基金在高朋網組建時也對外宣稱過入股投資，三方對於投資占股份額均保持緘默。但無論如何這豪華背景讓高朋網的誕生被認為是當時團購賽道的終結者。

回歸彼時的中國團購市場——前有聲勢浩大的窩窩團、拉手網、融過三輪的 F 團，後有剛上線運營一年的「小兄弟」美團網，外加最佳競對 CP「滿座網」（高朋滿座），高朋的這一仗也容不得疏忽。

在最初的設計中，高朋網 CEO 由騰訊方面負責擔任，運營由 Groupon 團隊負責。兩個「爸爸」都很強勢，股權相對均等、主次不明，歷史上這樣的合作鮮少成功，也為高朋後來發展留下隱患。

當時整個團購行業處於野蠻生長期，運營模式非常粗放。由於團購券設定的有效期較長，多數用戶在線開團購買團購券後並不會及時消費，因而平台上存在著大量「預收款」現金，這其實是一筆負債。但是，許多團購平台將這筆未消費資金挪作他用，最常見的便是投入新的城市用於運營和補貼，以獲取源源不斷的訂單，以此形成一個循環支撐著團購業的高速擴張。

而當時美團網堅持不「燒錢」，不盲目追求擴張的速度，並率先推出「隨時退、過期退」的政策，讓用戶更放心地團購消費券，這也是美團網後來在「千團大戰」中存活並異軍突起的重要原因。

2011 年 11 月 4 日，Groupon 在美國納斯達克上市，融資 7 億美元，一舉成為自 2004 年 Google 上市之後最大的科技業 IPO。

在上市的歡呼掌聲中，高朋網有些迷失，並沒有審視周圍，意識到自己的處境；也沒有「放下身段」，像本土團購網站那樣「接地氣」，運用「地毯式」地掃街推廣方式，而是寄希望於騰訊的流量輸送和資源整合。

可惜，Groupon 在上市後的一年股價從高位 500 美元一路下跌至 100 美元以下，宣告了團購故事在海外資本市場落下帷幕。而在國內團購網站的競爭中，高朋網的表現也乏善可陳。

2012 年 8 月 1 日，騰訊將旗下自營 QQ 團購業務與 F 團、高朋網進行整合，成立「網羅天下集團」。合並後騰訊持股 30%，Groupon 持股 10% 多，原 F 團 CEO 林寧任新公司 CEO。2012 年 12 月 26 日，合並後的新公司獲得 Groupon 和騰訊追加 4000 萬美元的投資。

僅僅在半年後——2013 年 7 月，搜狐 IT 就爆出高朋網在一年內有 9 位副總裁離職，公司搖擺，業務動盪。網羅天下集團之後退出團購業。

沉寂 4 年之後，網羅天下集團在 2017 年進行了一次資產重組，騰訊、雲鋒基金和深圳某科技公司共同再次為其注資，騰訊依舊為其最大股東。官方公告網羅天下新設業務線為項目孵化、投資和垂直電商，但市場上再鮮有其動靜。

如今，Groupon 也垂垂老矣，在走向沒落的道路上一去不復返，目前股價不到 25 美元，市值僅有 7 億美元。

騰訊想再拉一把當時的小高朋，也不容易啊。

寂寞的開心網：還記得你偷過的菜嗎

從投資方角度而言，開心網也許並不能成為評判騰訊投資失敗的一個案例；但從項目本身的角度來說，開心網確實是在被騰訊投資後走向了衰落，最後完全放棄社交業務，且被賣掉了。

開心網定位於白領社交網站，成立於 2008 年，經歷過 18 個月時間用戶數從 300 人增長到 6000 萬的奇跡，曾經引領了全民「偷菜」熱潮。如今開心網對 00 後而言是陌生的，再說起這些往事，彷彿過了幾個世紀那麼漫長。

2010 年是開心網鼎盛之際，也是騰訊在社交領域腹背受敵的一年，開心網（白領社交）、人人網（校園社交）、新浪微博（明星紅人、粉絲經濟）、QQ 空間（熟人社交）形成了 SNS 的四足鼎立格局。其中，新浪微博兼具社交和媒體屬性，與其他項目的定位懸殊。

開心網憑借偷菜種菜游戲爆發，從 2010 年第二季度實現規模盈利，每個月盈利超過 1000 萬元，年收入 3 億元，廣告收入佔比最大。為了擺脫對廣告商業模式的依賴，2011 年初開心網還嘗試推出團購服務，但僅運營 9 個月就外包給 F 團運營。

2011 年 10 月，騰訊戰略投資開心網，投資金額未透露，據報道約為 1 億美元。據分析，騰訊重金投資開心網的主要原因是削弱競爭對手，搶占白領高端用戶市場，彌補 QQ 人群低齡化的不足以鞏固騰訊在社交領域的絕對地位。

在騰訊投資後，第三方應用、游戲開發者可以在騰訊和開心網的開放平台上同步接入和運營其應用，而過度依賴偷菜游戲的開心網在用戶被分流後不可避免地走向了衰落。

此後，開心網徹底轉型為手機游戲研發公司，創始人程炳皓於 2016 年 7 月離職，退出了公司。2017 年，A 股上市公司「賽為智能」以 10.85 億元收購開心網運營主體「開心人信息」。

「瘋狂老師」不再瘋狂：家教 O2O 狂歡下的炮灰

2014 年 O2O 模式大行其道，家教 O2O 領域也颳起了一陣熱風，在這前後有一批線上預約老師上門教學的家教 O2O 平台先後成立，包括老師來了、跟誰學、好老師、瘋狂老師、輕輕家教、請他教等。

這類項目模式十分接近，且都獲得了不錯的投資，畢竟給中小學生找家教老師的需求是長期存在過的，只不過互聯網平台希望通過更高效的資源匹配方式來解決這個需求。

其中，騰訊連續投資了瘋狂老師兩輪——2015 年 6 月騰訊獨家投資了「瘋狂老師」的 B 輪，金額為兩千萬美元；一年後，騰訊再次跟投了瘋狂老師的 1.2 億元 C 輪融資。那麼，騰訊為什麼選擇的是瘋狂老師？

這里有一個關鍵人物——騰訊高級執行副總裁吳宵光，他創立的微光創投於 2015 年 1 月領投了瘋狂老師的千萬元級 Pre-A 輪融資，為該項目做了很好的投資背書；在業務模式上，瘋狂老師更注重老師個人 IP 的打造，不直接和培訓機構合作，也沒有完全放開教師的入駐；

在團隊方面，瘋狂老師創始人張浩從傳統 K12 課外培訓白手起家，瘋狂老師是其在教育領域的二次創業項目，為了彌補自身在互聯網產品方面的不足，他還邀請了 PPTV 創始人姚欣加盟，負責產品和技術。

當騰訊提出投資之意時，張浩團隊已經和幾家知名投資機構在接洽，為此，張浩也要求在最短時間內完成融資。最後，該項目 36 小時商定 Termsheet(投資條款清單)，20 天完成盡職調查、協議簽署並 close 交割，實屬瘋狂。

對騰訊互聯網基因的「仰慕」，以及騰訊總裁劉熾平的說服是促使張浩接受騰訊投資的重要原因——「騰訊能給瘋狂老師帶來什麼？第一是品牌背書，沒有老師不知道騰訊是誰；第二是技術支持，家教 O2O 如果像打車軟體一樣迎來用戶增長爆點，騰訊強有力的技術團隊能處理高並發的難題；第三是用戶 共享 ，QQ 和瘋狂老師的用戶群體高度重合，不排除騰訊未來把 2 億用戶群體的埠開放給瘋狂老師的可能性」。

目前來看，第一點和第二點都部分實現了。在獲得騰訊的加持後，瘋狂老師一度走上輿論的風口，成為明星項目。同時在第二次投資中，雙方已經有了業務合作。彼時，瘋狂老師正孵化直播事業部，並與騰訊達成排他性戰略合作，運用騰訊的技術服務支持直播業務，2017 年瘋狂老師轉型推出「叮當課堂」在線直播課。

不過，隨著家教 O2O 行業的轉型倒閉潮來臨，在沉寂兩年後，2019 年 4 月 30 日瘋狂老師也宣布停止運營，APP 頁面顯示：「曾經的瘋狂已經謝幕，感謝過往一路的相伴。」

「安卓之父」再創業失敗：喬布斯的成功無法復制

除技術專業人士外，大概沒有人知道 Essential Phone 這個智能手機品牌，但實際上項目創始人卻是 Android 之父 Andy Rubin。安卓被谷歌收購後 Rubin 在谷歌任職，後因性丑聞辭職，同時還拿到了高達 900 萬美元的遣散費。離職後，他創辦了消費電子品牌 Essential。

牛人背景使得該初創公司備受矚目，剛成立便獲三千萬美元 A 輪融資。2017 年 6 月，騰訊、亞馬遜 Alexa 基金等參與了 Essential 的 B 輪 3 億美元融資，投後估值超過 10 億美元。

Essential 發布的第一款智能手機名為 PH1，無邊框、大尺寸、多個顏色可選的設計正是瞄準了高端智能手機品牌蘋果、三星，然而該手機在 2017 年的出貨量不到 90,000 部，並在一年後（2018 年 12 月）停產。

2019 年，團隊又做出了 Project Gem，像電視遙控器一樣的「加長版」智能手機，可以單手握持、語音控制，但還沒有到量產交付的階段。在 2020 年 2 月，Essential 舊宣布停止運營並關閉。

隨著 Essentia 的關閉，2018 年底公司收購的由 CloudMagic.Inc. 開發的電子郵件管理應用程序 Newton 也將不可用，Newton 因搜索、跨平台功能而聞名，可適用於 iOS，Android，MacOS，Windows 和 Chrome OS。

通過梳理後，我們將騰訊投資失敗的項目分為四大類：

第一類，騰訊想切入自身並不擅長的交易領域——騰訊和」Groupon 合作先後投資 1.4 億美元的團購網站高朋、和教育培訓機構新東方的合資公司明日微學推出的智能學習 APP「優答」、地產企業萬達合作的電商網站「飛凡網」（騰訊後來退出投資）均告以失敗，其中騰訊投入最多的是高朋網。

第二類，騰訊在自身擅長的游戲、社交領域，作為領投方或獨家投資了國內外眾多相關項目，但有的項目後期因錯失移動互聯網紅利而發展不利：比如因「種菜偷菜」游戲風靡一時的 SNS 網站「開心網」和專注 SNS 游戲開發的「長遠互動網路」；還有的項目比較小眾，用戶規模沒有做起來，典型項目有基於地理位置的匿名聊天軟體「GeGe APP」、街遇社交應用「誰 APP」、韓國寵物網游開發商「GoPets」等。

第三類，在 O2O 的風口期騰訊跟進了一些投資，部分項目藉助 O2O 的聲勢前期發展較快，但幾年後 O2O 格局大變，有的項目淪為了「炮灰」，造成騰訊投資的失手。典型項目包括騰訊投資了 2 次的家教 O2O 項目「瘋狂老師」、2015 年獲騰訊 B 輪融資意氣風發但後來在外賣預定平台大戰中銷聲匿跡的「南京零號線」、手機打車軟體「嘟嘟叫車」以及提供公交查詢、商戶查詢服務的本地信息搜索服務商家「愛幫網」、手機點菜 APP「悠先點菜」等。

第四類，其他領域零散項目，比如智能硬體可穿戴品牌「Pacewear」、Android 之父 Andy Rubin 創辦的智能手機品牌及消費電子品牌「Essential Phone」。

以上的案例或許可以證明，在新興市場的投資，並沒有所謂的「一招鮮吃遍天」——牛人再創業會失敗，曾經成功過的項目會隨著時代浪潮的改變而走向失敗，在風口上飛起來的項目也會摔得很慘——所以說，再牛逼的投資機構和公司都有看錯、失手的時候。

因為項目的成功與否是復雜因素下的綜合結果，而「時、事、人」永遠在發生變化，機構遵循的投資准則更多是過去的「經驗主義」下的復盤總結，或許可以提高其投資成功的概率，但在投資失敗這件事上是無法預見且不可避免的。

Ⅱ 2億美元C輪融資，家裝O2O土巴兔是怎樣一家公司

資源整合，省時省力吧，

Ⅲ O2O營銷模式的國內發展

網站案例：採用」O2O模「式經營的網站已經有很多，團購網就是其中一類，另外還有一種為消費者提供信息和服務的網站，再有就是剛興起的房地產網。 網路憑借流量入口的優勢，其很多業務進展都相當順利。讓商戶自主通過網路的平台開展O2O業務是網路更願意接受的方式。
平台
1、由網路和新京報共同投資的京探網於2009年6月上線，定位於區域性生活服務平台，網路和新京報各佔一半股份，具體內容由新京報提供和運營，網路提供的是則是資源和流量支持。
2、2010年11月，網路的LBS產品「網路身邊」正式上線，以美食、購物、休閑娛樂、酒店、健身、麗人、旅遊等類目為主，整體屬於信息點評模式，並整合了各種優惠活動信息。
3、網路的C2C平台網路有望於2010年10月推出生活頻道測試版，2011年4月正式轉型生活服務平台，同年11月改名愛樂活，並分拆獨立運營，網路聯合IDG和啟明創投向愛樂活注資5000萬美元。
4、2010年6月，網路旗下的Hao123上線了團購導航，2011年6月，「hao123團購導航」被升級為「網路團購導航」，網路團購開始由單純的導航向O2O的方向進化。
5、網路於2013年2月開始上線自營團購業務，2013年8月以1.6億美元戰略控股糯米網。
6、網路地圖2008年上線，2010年4月開放API，開始引入第三方網站增加POI信息。網路的O2O戰略以網路地圖為中心，網路團購和網路旅遊（包括去哪兒）作為兩翼，打造大平台和自營相結合的模式。 阿里系是涉足O2O最早的一家，也是布局鏈條最長的一家。其布局明顯提速，先是淘寶推出了地圖服務，本地生活信息服務平台丁丁網正式宣布獲得阿里巴巴與花旗銀行的投資，以及2014年阿里巴巴集團對銀泰商業進行戰略投資，並將組建合資公司。
阿里O2O正在向「閉環」大邁進，整理如下：
1 、淘寶本地生活平台
2006年，阿里巴巴收購了由前員工李治國創辦的口碑網。後調整成為淘寶本地生活平台，提供本地商戶信息、電子優惠券、團購、租房、外賣和演出等6類服務，並擁有本地生活、淘寶電影等兩個移動客戶端。
2、團購：聚劃算、中團
淘寶2011年2月宣布，此前專注於網路商品團購的「聚劃算」重心將調整為線下區域化的團購，正式加入「千團大戰」。
2011年7月，美團網完成的B輪融資是由阿里巴巴領投，隨後，阿里副總裁干嘉偉宣布加入美團網擔任COO，負責管理與運營，加強線下隊伍。
3、與線下零售業
2014年3月31日，阿里巴巴集團與銀泰商業集團共同宣布，阿里集團將以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。雙方將打通線上線下的未來商業基礎設施體系，並將組建合資公司。
工具
1、線上線下比價：一淘網
淘寶旗下比價網站一淘網，提供有掃二維碼比價應用「一淘火眼」，可查詢商品在網上和線下的差價。
2、支付工具：支付寶
支付寶已經在手機搖一搖轉賬、NFC感測轉賬以及二維碼掃描支付方面有所布局，並在線下和分眾傳媒、品折扣線下商場達成了合作。在虎嗅之前的報道《支付寶O2O的為與不為？》中，支付寶CEO彭蕾明確表示，支付寶在阿里O2O的定位是工具，向後端靠，提供與支付相關的場景應用。
3、淘寶地圖服務
LBS在移動互聯網時代，基於地理信息的搜索，向用戶推薦地圖及地理位置信息相關的商戶信息變得尤其重要。淘寶剛剛推出的地圖服務，具有定位、找周邊團購優惠、找本地商戶等功能。其中團購優惠由聚劃算提供，商家來自淘寶本地生活，地圖由阿里雲提供。 之前虎嗅曾經多次分析了騰訊O2O的路徑選擇與困難，如騰訊電商控股公司生活電商部總經理戴志康所言，以「二維碼+賬號體系+LBS+支付+關系鏈」構成的騰訊路徑，其重要的環節包括：
入口
微信+二維碼。馬化騰多次強調：騰訊和微信就是要大量推廣二維碼，這是線上和線下的關鍵入口，「微信掃描二維碼」的成為騰訊O2O的代表型應用。
工具
財付通宣布與微信騰訊電商等進行深度整合，以O2O的方式打開手機支付市場。其核心業務「QQ彩貝」計劃打通商戶與用戶的聯系，實現精準營銷，打通電商和生活服務平台的通用積分體系。
平台
F團與高朋合並的公司獲得4000萬美元融資，Groupon主投，騰訊跟投。前後加起來，騰訊在團購業務的投資已經超過1億美元。據搜狐IT的消息稱，F團的業務未與微信進行整合，但並不意味團購不會成為騰訊擴張O2O的助推器，「F團高朋的團購業務將給騰訊帶來豐富的商戶資源，有助微信的發展」，電子商務觀察員魯振旺說到。
QQ地圖
戴志康曾經講過，手機最大的不一樣是有位置，入口即地圖，地圖是讓線下的人和線上的東西產生關系的非常有價值的手段。騰訊的思路是通過多樣化方式提供的地圖平台，開放的API允許更多開發者的接入和調用。
自從騰訊地圖平台2011年開始立項街景服務，全球定位數據遍布除非洲外的其他大洲，據說最新的騰訊街景即將面世，支持手機，以後LBS的應用可以調用騰訊的街景和地圖介面，直接在應用里顯示所在地方的實際街景數據。

Ⅳ 吃透大數據 O2O才能挖掘潛能

吃透大數據 O2O才能挖掘潛能

歷經谷歌、阿里、萬達等牛公司的龔義濤去年做了一件相當聰明的事。

他在和自身有強關系的牛公司名單中又添進了一個——國內金融巨頭平安集團。去年，平安集團戰略投資萬江龍網路。

這使得這家萌發不到兩年的小型創業公司迅速被拔高，跟阿里、萬達站在了互聯網風口O2O的同一條起跑線上。

而到2014年10月底，萬江龍又跟印力集團簽署全面的戰略合作，後者旗下所有購物中心有關O2O的運營全部交由萬江龍。而寶龍集團旗下購物中心的O2O運營也和萬江龍達成合作。

相比老東家萬達電商仍處於高管動盪、進展未明的體制束縛中，走出萬達將O2O社會化做得風生水起的龔義濤在挖掘出更大的市場。日前，中國商報記者獨家專訪萬江龍創始人兼董事長龔義濤。

購物中心互聯網在於場景優化

在河南新鄉的寶龍廣場，萬江龍的O2O運營團隊進場兩個月之後，新鄉店的客流增長在寶龍所有的二十幾家已開業的購物中心中排名第一。而當時龔義濤團隊用的手法還比較簡單，還是萬江龍的第一代和第二代產品。如今，萬江龍簽約印力集團和寶龍地產總計50多個購物廣場後，到印力集團旗下的購物中心已是萬江龍O2O的「第三代產品」。

中國商報：寧波印象城的O2O有什麼亮點？

龔義濤：首先是放大傳統的會員模式打造大會員體系概念，將會員卡作為商場體驗服務的一種促進，這與原來需要到服務台去辦卡的方式是體驗的促進。

同時，不管有沒有消費，走進商場的顧客留一個電話號碼都能成為購物中心的會員，這是給顧客一個基礎的嘗試。最初寧波印象城是幾千個會員，萬江龍接手運營3個月後增長了10倍，已經是一個金字塔。

中國商報：國內購物中心目前也大都採取類似的手段，比如銀泰對於會員注冊也沒有設門檻。

龔義濤：萬江龍的模式是做統一體系，做的是一個平台。統一體系是不管顧客是WI-FI注冊，還是微信注冊，還是辦卡注冊，全部能在一個平台，而且從任何一個入口進去都可以識別，所有的埠都已接通，比如WI-FI鏈接、POS機鏈接、影劇院的鏈接、公交查詢系統鏈接等，第三方開放信息化、社交軟體的鏈接，以及各種線下落地活動鏈接。

做某一個不難，難的是全部打通，因為廠商的代碼模式和結構等都不一樣。為了「全打通」，在技術攻關上萬江龍已花了四五個月的時間。淘寶有很多第三方的介面，借鑒互聯網的開放功能，我們也已經把「鉤子」（API程序介面）放出來，讓全世界願意玩的人都跟我們一起。這會是一個加速度。

中國商報：除此之外還有否其他功能？比如消費追溯記錄。

龔義濤：現在還沒有追溯功能。但目前，線下刷卡消費變化在1秒中之內可以在微信上顯示。顧客原來的數據積分會顯示在微信，能給顧客增加親切感。

中國商報：萬江龍平台的護城河在哪？是否會遭到快速復制？

龔義濤：誰都願意做平台，但第一必須有這個能力做。第二，做平台一開始啥都沒有就是「純燒錢」。我們就是這么干起來的。前期天使投資數百萬元，我自己的錢燒了大幾百萬。

中國商報：創業不到兩年，萬江龍的O2O產品現在已迭代到第三代，相比前兩代的進化在哪？

龔義濤：首先是投入成本大為降低。O2O的投入之前沒有標准。萬江龍現在在建立標准，建立標准後整個O2O的投入在大范圍下降。在早期，萬達投資一個購物中心O2O項目可能要大幾百萬元，萬江龍前兩代產品對比萬達雖然已經很便宜，但投入還是很高，比如建造一個10萬平米的購物中心鋪設WI-FI設備就需要100多萬元，還不算購物中心自己的投入。萬江龍投入一個購物中心O2O項目的成本可能就得100萬元，這100萬元主要是工資成本，都是高級工程師研發。現在如果一個標准產品，購物中心不提特殊需求，萬江龍能將投入成本降至幾萬元，並且還可以做一些附加的東西，效果更好。成本縮減到原來的1/10，效率卻大為提升。平台成本越來越低，別人就無法再參與競爭。

其次是服務能力增強。萬江龍的第一代產品是積分加優惠券。第一代產品在模式上能走通，但功能太少；第二代產品添加團購、秒殺、活動拆分應用；第三代產品主要做標准化介面開發應用和定製化，可以快速迭代，效率更提升。

同時，我們通過和印力、寶龍的合作探索，在平台上「固化」好的模式和功能，固化後就形成一套標准，不用再一一的寫開發程序。實現標准後與客戶的對接越來越簡單。

中國商報：一般而言，萬達也好其他購物中心也好，投入數百萬元的O2O效果到底體現在哪些方面？

龔義濤：業績提升。之前，萬江龍第一代O2O產品上線運營8個月，新增會員15萬；杭州西溪印象城上線2個月，新增會員10萬多。這是明顯的區別，效益大為提高。採用智能刷卡機的商戶也有100多家。

中國商報：有多少會員能貢獻實際的利潤？而不是「僵屍會員」。

龔義濤：除了大會員，萬江龍的O2O特點是將電子化模式應用到消費者手上。

銀泰和阿里做的O2O跟大商集團的模式差不多，更多屬於百貨業的探索。萬江龍很多的理念和前者相通，但業務場景完全不一樣。比如說SKU做單品化，這是百貨公司和大商必須要做的，但購物中心沒必要做這個事情。換句話說，百貨最典型的模式是追逐短期效益最大化，追逐單天單品銷售最高峰值。看線下商業的發展，購物中心大規模替代百貨公司也是這么個邏輯。因為消費者會發現，雖然價格便宜了，但沒有買到自己真正想要的商品。怎樣的消費算是合理的消費是根據頻次來算的。

購物中心的促銷模式在於有更寬松的租金模式。寬松的租金模式帶來的是購物中心業主把經營權放到商家。商家會根據自己的客層關系、管理能力、增長率以及對周邊市場的判斷研究，去合理調配消費狀況，而不是只考慮怎樣利潤最大化。

所以，從這個角度來說，互聯網下的商業也會面臨相同的模式。

從2000年看馬雲到現在，整個互聯網就是一個百貨公司的模式。純粹為賣東西而賣東西，很多人還是不會選擇網購，因為沒有感受。而交易很大一部分恰恰不能缺少感受。

網購在慢慢變成「屌絲經濟」是因為網購在把一些常規的、原本大眾認為應該是三五個朋友去秀一秀、砍價的快感等過程全部省略掉了。購物中心的互聯網是要用最方便的模式、最輕松的場景，讓顧客想起來，打開手機就能用，而不是去追逐所謂的絕對低價，或是性價比。

購物中心會成為中國第一大消費目的地

在用三代產品迅速「迭代」後，原本計劃12個月全國上線100家購物中心O2O的萬江龍計劃現在目標上調為500家。計劃背後，是O2O標准化後的效率提高十幾倍。

中國商報：當初是什麼激發您一定要進入購物中心O2O的市場？

龔義濤：因為我看到美國購物中心占整個消費的50%，而中國目前只有不到8%。中國現在已進入小康社會，人們擁有品質生活，中等階級快速崛起，所以我判斷，購物中心會成為中國第一大的消費目的地。

中國商報：這個判斷是您去萬達之前就有了？

龔義濤：去萬達之前我確實不知道幹嘛。我花了三個月才決定要去做。王健林對萬達電商的冀望是實現社會化，但我覺得萬達沒必要社會化，社會化的風險高。萬達電商只圍繞萬達現有購物廣場做客流提升和銷售提升，對萬達來說是更好的選擇。

中國商報：您在萬達呆了快兩年，回過頭來您怎麼看這兩年？

龔義濤：我個人覺得最大成就是，在我工作兩年後，萬達集團把萬達電商作為萬達的四大支柱產業之一。

中國商報：可是萬達的電商到現在也沒有成型。

龔義濤：我離開時，萬達購物中心已經上線，電商與商業地產、文化旅遊、金融等共同被列入萬達的四大支柱產業和集團的戰略。傳統企業轉型最重要的是要在一個好的時間找到一個合適的人。萬達找了很多人，但是我做首任CEO應該是比較合適的，因為我之前在大公司做過很多從零到一的事情。

萬達是潛在的對手，他以後會擁有成百上千個購物中心，萬江龍最後是做商圈，第二步是城市化運營。

中國商報：自掏腰包「燒錢」來做O2O希望達到的目標是什麼？下一步計劃是什麼？

龔義濤：購物中心O2O唯一可行的就是購物中心在O2O上打造自身的品牌，第三方服務商做成類似「英特爾IN」的內核支持，這樣才能實現投資的高性價比。購物中心也只有靠第三方才能把互聯網串起來。

寶龍地產經過兩年的摸索，下了很大的功夫，也經過嚴密的調查研究和戰略部署。寶龍認為應該充分發揮自己的商業運營能力和數據這兩個核心競爭力，至於平台搭建可以交給萬江龍這樣的第三方公司來做。

而第三方給一個基本的半成品，購物中心只需要在平台上嫁接各種自身需求的東西。

目前，O2O的投資回報也是算得出來的。萬江龍馬上會出爐的一個產品是把平安的理財產品改造移植到購物中心，由不定向變為只能在購物中心花的能產生收益的「鎖定消費」產品。

這樣有兩個好處：第一，解決了購物中心長期不可能像百貨那樣發行購物卡、鎖定消費的問題。第二，對消費者有極大的誘惑。比如顧客在印象城一個月要花費2000元，那現在可以把這個錢放印象城的電子錢包里，顧客慢慢花。

這樣，顧客在理財產品上獲得的收益大概在6%左右；第二，購物中心再給顧客加10%的收益就能到達16%，超過放銀行收益的三四倍。

印象城為什麼要補貼呢？比如印象城再去進行融資的話，需要看的是他的資產的增值部分，

假如印力一個購物中心的年租金是5-8億元，如果有1億的購物卡資金已經提前鎖定，購物中心的增值空間就變得很大。

購物中心要的不是資金的收益。根據國家的監管，這個錢是放在平安裡面的，購物中心要不到。但平安布局O2O的優勢就出來了。我們會創造出更多適合消費者、適合商家、適合購物中心的金融產品。

中國商報：所有電商資本其實都在搶金融的蛋糕，但理財是一碼事，消費又是另一碼事。兩者如何自然地連接起來？比如顧客會經常到印象城購物，但不太可能先把兩千塊錢存到他那裡。消費者普遍沒有這種習慣。而獲取理財收益的互聯網消費金融產品市場實際已很多。

龔義濤：我們做的是某一家購物中心的理財錢包，顧客的錢進得去、出不來，只能在購物中心用。而購物中心願意這樣來融資，用100萬引1000萬進來。非常直截了當。而且我們只會把顧客要花的錢放進來，比如你一個月花兩千，就不可能先放兩萬。但放100元，可以當116塊錢花，一定會有人願意，而且這個錢本來是要花的。購物中心再貼補10%，長遠來說刺激消費。而在印力旗下的購物中心，一年消費幾十萬元的顧客都有。

購物中心O2O是「馬馬王」的PK戰場

站在平安的肩膀上，龔義濤認為其創業不到兩年的萬江龍公司可能是跟阿里、萬達相匹配的一個競爭對手。龔義濤說，藉助平安的金融資源，萬江龍的目標是要成為中國最大的消費服務平台。

中國商報：對於O2O業界看法各異，有認為一定要有收益，有認為是為增強與顧客的溝通，購物中心一定要做O2O嗎？除了電商的沖擊之外，O2O真正給購物中心帶來的是什麼？

龔義濤：必須做。本質是購物中心競爭加大，導致必須運用互聯網技術手段尋找增量。

比如在三公里內，兩家一模一樣的購物中心，有O2O和沒有O2O的購物中心會有區別，前者首先會用電子錢包把消費者的口袋撈出來，同時將購物中心周邊的餐飲、家教等小商圈內的消費都覆蓋在內。

說沒有收益投資O2O就是失敗的，觀點不完全正確。萬達對於電商的投入，不是直接求回報，是要在資本市場找回來。

中國商報：但是對中小型企業來說，開玩大數據、金融不現實。

龔義濤：對。不過，一個交易最重要的不是錢在你的口袋裡面流，而是你知道他的真實性。這個數據會比這個錢進你口袋更有含金量。因為錢進到口袋，因為有各種監管也動不了，但是知道數據的真實性之後，可以做各種信用消費，以及商家的各種產品。

中國商報：現在所有資本都在布局O2O，您如何看待購物中心O2O的市場格局？

龔義濤：現在購物中心O2O是「馬馬王」的PK戰場——平安馬明哲、阿里馬雲和萬達王健林。

馬雲在小商家零售上有優勢，王健林是擁有線下規模優勢，那其他的呢？2014年，全國購物中心已突破3500家的規模，每年還新增超過300家。全國還有大幾千個購物中心怎麼辦？那就由我們來做。我們是馬明哲的「戰車」。

目前，平安和萬達的戰略一致，但一定是馬明哲做O2O比王健林有優勢。為什麼？王健林有線下資源缺金融，所以萬達收購控股接近金融的公司快錢來做金融。馬明哲金融上無人能比，有各種金融執照，平安陸金所上千億市值，所以他投資線下O2O的團隊，由萬江龍來做線下。一個是幫購物中心提供O2O服務，一個是金融的資源，一定是金融更難復制。金融做得好最終是要有生產資料——資金。

王健林O2O的戰略很正確，但單獨靠快錢很難實現，首先快錢就是個支付公司不是金融公司，沒有金融執照，他只是個中介。可能到今年年底，萬江龍服務的O2O的數量會遠超萬達。而快錢能超越平安嗎？不可能。金融門檻很高，王健林要做金融還只是剛剛開始，成功與否還有待觀察。要做O2O必須抓住金融。這是核心。

中國商報：在O2O普遍沒有成功案例之前，到底如何定義購物中心O2O？是工具還是營銷手段？

龔義濤：在短期內，購物中心會供過於求。這種現狀下，O2O是一種提升運營的管理方式。但現在O2O效果不明顯是因為還沒累積到足夠多的數據，跑不出東西來。必須有了足夠多的數據後，才能精準調商。比如根據消費者動線追蹤、定性，推動消費者購買，有大概十種調法，其中需要多少銷售額和人員都可以預測。

目前的O2O效果看兩個關鍵指標：用戶黏性和會員消費佔比，其中第二個指標是最關鍵的。怎麼讓會員消費佔比高？首先消費者要願意用，商家要會用，這是正循環。商場對消費者和商家的把控力就越來越強，「無形鎖」的作用就很大。

萬達早期一段時間內做的最好的購物廣場的會員卡消費佔比是接近一半。現在印力和寶龍一般會接近兩位數。還有一個大的參數是看線下粘性，顧客到購物中心的次數是不是多了，呆的時間是不是長了。

中國商報：阿里O2O產品喵街已正式上線，同樣以平台的方式快速擴張，業內預期在購物中心O2O領域內也會開打激烈的價格戰？

龔義濤：首先是喵街不可能作為購物中心的日常運營平台，他本質上是商家的促銷工具。喵街給消費者提供了一些功能，但給商場方提供的功能幾乎沒有，而我們給商場提供多功能管理，能提升購物中心最後的資產。

喵街跟美團的模式接近，他們是競爭關系，但喵街要跟美團競爭還有很大的距離。而平台和平台基本很難合作。平台和工具可以合作，平台和應用可以合作。萬江龍是用購物中心的平台來做，是順的，購物中心用萬江龍的工具，數據歸購物中心所有，萬江龍只要數據的使用權。

中國商報：類似萬江龍和購物中心的合作如何分成？

龔義濤：具體數字不方便透露。不是分，不能要求購物中心裡的商家再在平台上面投入，因為租金已經高企,萬江龍要創造新的增量。比如萬江龍把寶龍的一千萬注冊用戶拿到，圍繞這一千萬會員挖掘來的商家的消費需求能有廣告收入，以及購物中心之外的生活消費需求。

O2O給購物中心帶來三方面的利益：一，開源：讓商家多賺錢，讓租金能漲，並通過各種方式調商、定位。

第二，節流：通過自身平台完成效率更高的營銷。第三，就是產生新的商業模式。O2O一定可以為購物中心創造新的商業模式。

按測算，在淘寶1個人一年廣告收入是100元。購物中心對消費者的洞察雖然暫時不如淘寶，但是對用戶的消費了解比其他任何平台都要更多，所以每人的廣告做到淘寶的十分之一是有可能的，這也是一個巨大的廣告市場，此外還有金融收益，比如平安給商家無擔保放的貸款萬江龍也可以有收益。

中國商報：O2O的培養期，您認為幾年能見效果？

龔義濤：在中國還沒到一個生長周期。引用美國的數據，多渠道的人的消費是單渠道的三倍；第二，O2O交易模式也在變，可以買後配送到家裡或者自取。

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Ⅳ 專訪華興周亮：與摩拜簽訂兩年合同的背後是華興求變

專訪華興周亮：與摩拜簽訂兩年合同的背後是華興求變

火熱的共享單車市場，隨著摩拜單車獲得新一輪融資，在競爭規模和激烈程度上再次升級。

2017年的第四天，共享單車平台摩拜單車宣布完成D輪2.15億美元(約合人民幣15億元)的股權融資。由騰訊、華平投資領投本輪，新引入的戰略和財務投資者包括攜程、華住、TPG等;紅杉、高瓴等現有股東均跟投本輪融資。

在當前稍顯平淡的創投市場，摩拜的此輪融資無論從融資金額還是投資人背景上，都是一筆足夠引發關注的交易。華興資本，正是這筆交易的財務顧問。

這不是華興資本的名字第一次出現在新經濟知名企業的融資信息中，作為一家創立超過十二年的投行，華興資本參與了多起新經濟企業融資，包括京東、趕集網等。

在2015年的互聯網合並潮中，華興資本在滴滴快的、美團點評合並案中擔任財務顧問的成績，也一步步加持著這家投行在中國互聯網創投圈的地位。

在獲得2億美元D輪融資後，摩拜單車創始人王曉峰對外表示，(對速度)不滿意，“2016年一年才融五輪，我希望融六輪。”

與大部分公司的融資速度相比，王曉峰設想的這種融資速度看起來雄心勃勃，但華興正在成為這個雄心勃勃融資計劃的一部分。

在此次交易中，華興與摩拜單車的合作方式顛覆了華興過往的行事風格，但在新的環境下，這可能將成為常態。

摩拜單車財務顧問的直接負責人，入職華興已滿十年的華興資本董事、私募股權融資團隊負責人周亮告訴騰訊科技：華興會有越來越多類似與摩拜的這種合作方式，如果說整個市場對這樣的模式越來越接受的話，我想它也一定會越來越常見。

不一樣的合作模式

此次華興資本不僅擔任了摩拜單車D輪融資的財務顧問，並且還與其簽訂了一個長達兩年的服務合同。

在未來兩年，華興將成為摩拜單車獲取外部資本注入的重要幫手，持續引入優質資本，並且在共享單車領域，華興也將只服務摩拜一家。

無論對摩拜還是對華興，這都是一種並不尋常的合作方式，但周亮看來，這種合作方式是應對大環境變化的合理選擇。

兩年的財務顧問背後意味著什麼?“意味著我們會跟這樣一個共享單車領域中國最優秀的公司進行更深度的綁定，並且在未來很長一段時間內走在一起。”

脈沖式融資是過去大多數互聯網公司融資的主要方式，需要錢的時候再去考慮融資。在行業飛速發展的情況下，優秀的公司對於資金的需求已經逐漸成為長期持續的過程，一年進行幾輪融資並不罕見，滴滴、包括現在的摩拜單車就是典型代表。

在短期合作的模式下，作為客戶單一輪次的財務顧問，需要在比較短的時間內對客戶有非常深入的了解和判斷，盡快幫企業找到合適的投資人，完成融資。但如果把服務時間拉長，就會發現專業的財務顧問能夠給客戶提供的幫助遠不止於此。

“融資正在變成一個持續性的過程，既然是持續性的，那麼我們作為這家公司的獨家財務顧問，在一個相對更長期的服務中其實可以避免做很多短視的事情。”周亮解釋。

具體到實際操作中，就包括怎樣避免FA與公司的利益不一致、避免股東跟管理層的利益不一致。

“我們會給他很多的資本和節奏建議，會更站在一個長遠的角度去看。甚至比如我也許會建議他這個月不是你融資的好時機，再等兩個月可能更合適;或者可能會有一個什麼樣的時機，業務達到一個什麼量級的時候，我們覺得你出來會更好地受到資本的認可。”

摩拜求快，因此選擇與華興達成長期合作，不再採用脈沖式的融資方法，未來通過華興持續性地和投資機構接觸並融資;而華興求變，摩拜是華興實踐業務新思路的第一單，求變的背後，是不斷調整的市場環境給財務顧問行業帶來的挑戰。

正在改變的市場

作為一畢業就加入的華興人，周亮已經擁有十年的投行經歷。

十年前的市場環境與現在存在很大差別，周亮回憶道，當時的市場環境是行業投資人不多，美元投資人和人民幣投資人比較涇渭分明，而華興的大部分項目也是以美元的VC或者美元投資人為主。“在那個時代，基本上認識200家投資機構就OK了。”

但認識200家投資機構就足夠開展業務的時代已經過去。根據周亮的介紹，當前國內針對中後期項目的投資機構可能有兩千家，包括美元投資人、人民幣投資人，以及一些A股上市公司，險資、銀行系、證券系，五花八門。

周亮對騰訊科技感慨：入行十年，不認識的投資人不是越來越少，而是越來越多。盡管熟識的投資人數量呈幾何式增長，但還是會發現不少各類背景的投資人，包括他們的投資風格和邏輯需要了解。專業化、成體系、成建制的投資人覆蓋勢在必行。

投資人變多與中國的整體大環境有關。

中國在經濟發展的相對初級階段更多是資本輸入，但隨著國內的人和機構掙到錢後，他們產生投資需求，在把錢放到銀行、買房產之外，還需要去投一些新經濟領域的機會，大量資本開始關注本土的項目。再之後，等到本土的項目不能完全滿足本土資金的投資需求時，這批資金就必然會出海。

周亮把這個過程概括為從資本輸入到資本內循環再到資本輸出的過程，中國的整體環境就正處這個變化的趨勢中，本土資本的市場環境和參與機構變得更加復雜便是趨勢外顯的主要表現。

不僅是投資人在變多，交易架構也在發生極其復雜的變化，十年前或者五年前，融資基本上以增資為主，大都是以VIE架構下的美元投資人投資的單一架構，但現在情況要復雜許多。

“今天有的公司在融資時候要做一輪拆VIE，拆VIE意味著你要用人民幣投資人把老的美元投資人接替過來，在這個過程中，首先交易架構就是很復雜的。作為財務顧問，你怎麼去協同新的投資人、老的投資人，適應不同類型的投資人的風格，用什麼樣的交易架構讓各方都能達成共識，這是一個挑戰;同時，交割方式、付款方式、未來上市退出等等都是財務顧問需要考量的;如果涉及到新三板、A股，資金出境還會需要跟監管部門去協調、溝通，這些都是很復雜的問題。”

有的公司在一輪融資裡面，需要考慮是整體融資還是分拆一塊業務融資，甚至在一筆大交易中，出現兩到三塊業務同時獨立融資。有的項目，在融資的過程中，同時在做一輪並購甚至在募一個並購基金做一些產業布局。總體而言，客戶的需求日趨復雜多變使得交易越來越復雜，項目時間也在變長。

市場越來越復雜，市面上通行的財務顧問小團隊單槍匹馬的打法在新的市場環境下顯示出局限性。即使入行多年的財務顧問，單憑個人也不容易做到既對不同項目及所處行業都十分了解，又對多變的市場和紛繁的交易產品各個精通。

面對市場的新趨勢，華興也開始尋求變化。

華興的解決之道

華興團隊規模在2016年一年發生了很大變化，由200多人擴充為500多人。

團隊快速擴充主要源於華菁證券的成立，更底層的邏輯則在於，面對市場上越來越多樣的'需求，華興在內部架構上正在細化專業分工，希望根據不同需求拆分出不同維度，以便為客戶提供更全面的服務。

在周亮負責的私募股權融資業務上，小團隊打法早就發生了改變。五年前一個項目由兩三個人負責，主要依靠小團隊的個人能力。隨著投資人種類增多、交易結構變復雜，華興開始改變這種打法，開始做了一系列專業化的分工。

首先是把資產端跟資金端做了區分。

在資產端，有專門的團隊去判斷一個行業里哪些公司是好公司，在不同賽道里處在什麼位置。

在資金端，團隊需要了解不同類型的投資人的訴求，華興內部按照不同投資人進行了分類，比如人民幣與美元機構;財務與戰略投資人;銀行、券商和保險系等。另外不同的交易架構需要不同的專業知識，在交易架構上，華興內部團隊也做了細分，對於純美元境外架構，境內融資，拆VIE，老股出售，可轉債交易，新三板等各種不同類型的交易結構各有側重。

在周亮看來，這樣的分工對於財務顧問在每個領域的專業人才有很高的要求，“華興的私募融資財務顧問業務從成立到今天已經做了350個交易，可以說各種形式的交易都見過。我們現在是把這些市場上經驗最豐富的人進行更細致的分類，來滿足客戶和市場變化的需求。

“我們所做的很多調整，其實是希望我們在FA這件事情上進一步地做到專業化，能去應對復雜的市場，和企業復雜的需求。”

周亮介紹，華興對市場變化的感知，以及內部自身的調整差不多從最近兩年開始，標志性事件是有一些公司回歸A股，拿到了很好的市盈率，以及很好的資本上的表現。

但是加速改變是近半年的事。只有在各個專業領域有足夠的項目數量，才能積累起來足夠的專業能力。這個過程持續了兩三年才逐漸顯現效果。

摩拜單車是新操作方式下的一個最新實踐，未來兩年，周亮將會持續負責摩拜的財務顧問事宜。華興為此提供的服務包括，一個對O2O行業比較熟悉的團隊，另一個對傳統美元私募融資比較熟悉團隊，這兩個團隊協同作戰。

另一個典型案例是航班管家。航班管家項目上，華興團隊同時有專注旅遊的行業團隊，熟悉人民幣市場的私募融資團隊，熟悉拆VIE的A股境內團隊，以及新三板的團隊同時參與。可以看出，調整後的華興在細化內部分工後，最顯著的改變是，當企業有不同的需求時，華興都能夠提供相應的服務能力。

“所以說在華興的架構下，未來不管是私募融資的項目，還是IPO或者是其他類型的項目，其實都會是行業專家加產品專家的組合，一起工作的方式。”

今天這個時間點上，企業所面臨的資本市場和需求都變的更為復雜。這要求FA需要有更全面的產品能力，才能給企業一個更好的問題解決方案。

在周亮看來，華興未來的邏輯是希望：“越來越多地用專業的組合來為企業提供更專業的服務。”

而在復雜的市場環境下，華興的改變還會繼續。

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Ⅵ 決定O2O成敗關鍵在哪裡

2016年，國內出現了O2O 企業的倒閉潮，不只是單個公司的倒閉，而是一連串企業的大批死亡。比如，做社區O2O的叮當社區，做旅遊O2O的徒步狗旅行，做教育O2O的36號教室，還有提供上門洗車服務的車8等等，可以說，國內O2O企業哀鴻一片。

國內O2O創業公司倒閉潮湧，國外的情況也好不到哪兒去，就連在線家政O2O的鼻祖——Homejoy也在今年停止服務，這家原本一直被外界看好、被譽為明日之星的公司，這么突然地無疾而終，給國內O2O創業者帶來了不小的沖擊。

很多人覺得，這些 O2O企業是死於資金鏈斷裂，但這其實不是原因，只是結果，我覺得，O2O企業的大批倒閉，原因有以下3點：

1.商業模式不成立

很多O2O項目的創業者，原來都是從互聯網公司出來的技術人員，不能說他們全部都是「兩耳不聞窗外事，一心只做程序猿」的技術宅，但是有個基本的事實，大家都不否認，那就是：他們中的很多人，對商業模式這件事確實缺乏足夠的思考，很多創業者覺得我只要把產品做好了，就不愁沒有用戶，但現實情況卻並非如此。

比如，婚慶O2O的酷結網，他的創始人本身是互聯網公司做技術出身，在創業之初，就根本沒有想好商業模式的問題，最後在燒光資金之後，悲情出局。因為，婚慶這一行業，是典型的低頻行業，根本就形不成消費粘性，而且消費者的使用習慣，也不是你能在短期內教育得了的，這就導致了很多這種O2O的婚慶平台，盈利遙遙無期，基本上都在苟延殘喘中。

2.流量獲取不足

互聯網經濟，在某種意義上來說，就是流量經濟，對於互聯網企業來說，沒有流量是不行的。很多技術型出身的創始人，去做O2O項目，按理來說，是不應該缺流量的，他們熟悉各種SEO技術，懂得使用各種互聯網工具引流，甚至在企業內部，會有一個團隊專門搞流量。但在這個問題上，互聯網的「馬太效應」再次顯露無疑：一些大的平台或巨頭，比如微信，淘寶等，攜大量用戶占據入口，成為「流量黑洞」, 使本來就稀缺的流量資源，變得越來越稀缺，從而使得O2O企業的推廣費用居高不下。

比如，91外教網、36號教室、房屋網、口袋旅行等，全都因為買不起流量而相繼倒下。年初，快的和滴滴的合並，在很大程度上，也是出於成本方面的考慮，因為如果再這么持續燒下去，雙方都會不可避免地陷入困局。

3.配送成本太高

一些O2O項目的創始人，在創業之初，並沒有考慮到配送成本這個問題，其實，隨著中國社會的發展，這幾年國內的勞動力成本一直在上升，而配送又是個典型的「勞動力密集型」業務，對於一些需要上門的O2O項目來說，這也成為了「壓死駱駝的最後一根稻草」。

比如，做一公里內送書上門的「快書包」，一本書的毛利只有2-5元，但去送一本書，往往要花上20、30元——配送成本太高了！「快書包」的創始人後來自己透露：他們的配送費用，要佔到整個運營費用的70%-80%，這對於創業公司來說，太重了！因為你不是京東，沒有那麼多的品類要送，本就微薄的利潤都被人工和自建倉庫的費用吃掉了，這讓悔腔我想起了著名的「奧卡姆剃刀定律」：如無必要，勿增實體。

那麼，O2O企業是否真的毫無希望了？想渡過這樣的創業寒冬，要怎麼做呢？首先，你需要理解消費者和商戶的需求是什麼？

消費者的需求是：低價折扣，良好的服務體驗；

商戶的需求是好啟：利潤最大化，薄利多銷，順帶推廣；

平台的需求是：如何做好第三方，並且能夠自盈利。

這其中，每個環節都需要創業者大動腦筋，並給出切實可行的解決方案，從而實現消費者，商戶，平台，三方共贏。

O2O項目，應該杜絕假大空，提倡真小實，深入觀察真實交易細節，只有把消費中的小問題解決好了，才可能給企業帶來的實實在在的效益。基於此，我給O2O的創業者三點建議：

1.選擇項目要謹慎：

一是盡量選擇高頻的項目。因高頻意味著高復購率，高復購率意味著用戶粘性，只有用戶粘性比較大的項目，O2O模式才有意義，那些買房子、婚慶等領域，一生只需要用一次的O2O項目，就算單價再高也不能做。

二是盡量選擇重度垂直的細分市場。不要去跟一些大平台拼流量，把你自己的細分市場，做深做透。在戰略制定上，不要去做「本地的淘寶」，你們面對的市場容量不一樣，淘寶是面對全國的市場，而你只是服務區域性的市場，即使你有全國性的眼光，也要碧襪衫先當地制勝！

三是盡量選擇客單價高的項目。上面已經提到過了，做O2O的配送成本很高，如何解決這個問題？一個解決之道就是，盡量選擇客單價高的項目，利用高客單價去覆蓋高昂的配送成本！

2.把服務做成高門檻：

O2O是線上+線下（online to offline）, 其實 offline一端才是重點所在，甚至可以說，一個 O2O項目能否成功，20%靠線上，80%靠線下。O2O 項目，只靠技術是無法給消費者帶來良好體驗的，無論你怎麼解決支付問題，怎麼實現產品閉環，拋開專業化的服務，都沒有實際意義。之前的團購網站，為何投訴那麼多？就是因為他們把服務，當做天貓商城裡的商品來做了！服務不是標准化的商品，服務是個性化、差異化，多樣化的，不能只求數量，不求質量！

滴滴打車，大眾點評這些O2O巨頭，都來勢兇猛，作為小企業，如何避免這些巨頭的惡性競爭？我覺得，從本質上來講，就是建立自己的門檻！技術和資本都不能算是 O2O的門檻，只有發揮本地優勢，做好服務才是抵禦強敵的門檻。本地化的洗衣、本地化的洗車、本地化的保潔，同城宅配等，都是可以利用線下資源稱霸一方的O2O項目，大企業沒有當地資源，反而做不來，所以越是小企業，越是要深耕線下，做好服務。

3.跳出APP大坑，從微信公眾號做起

一是因為，做APP很麻煩，相對微信公眾號而言，做APP，不僅開發時間長，技術難度大，費用成本高，而且十分瑣碎：需要一個像素一個像素地調樣式，做兼容，而且想要提高用戶的留存率，還必須要不停地迭代、改進、維護，這需要創業者投入很大的精力和財力，很容易讓創業者陷入開發的泥沼。

二是因為，現在APP的推廣成本越來越高，大眾型APP的一個用戶獲取成本，線上差不多到了10元左右，線下的成本還是線上的一倍以上，即使用戶下載了你的APP，如果你的產品，對其本身沒有很大的吸引力，將來留存也是問題。

三是因為，蘋果構建的APP生態系統正在鈍化，通過自然流量成功的概率越來越小，也就是說APP現在正在被邊緣化，以後做APP將會越來越難，像微信這樣的APP,已經壟斷了移動互聯網里70%的流量，它已經快成為操作系統了，既然打不過它，你就最好選擇跟它合作。

所以，我的建議是：做O2O項目，最好跳出APP這個大坑，從微信公眾號做起。

最後我們做一個總結：已經進入O2O領域的企業，如果想要避免倒閉，必須要做到以下三點：一是，從一開始就要想清楚自己的商業模式，二是要依靠用戶痛點和真實的需求去做創新，三是重視線下的服務，給消費者帶來良好體驗。

除此之外，很多O2O創業者的心態也需要調整。《三體》里有一句話：弱小不是生存的障礙，傲慢才是。弱小的物種知道自己弱，打不過會跑、會躲起來，很難死去。但如果傲慢，覺得明天肯定能打到一頭大象，不儲備，今天就把所有的東西吃光，這樣就很容易死掉。創業者的傲慢是什麼？就是明知道不靠譜的項目，卻自以為是靠譜的，這是就是傲慢，是創業者的大忌，希望創業者們一定要牢記！

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Ⅶ 創業失敗的九個案例

排除雜念，一心做好產品，不要輕易受就去追逐其他人的想法。雖然宣傳的網路效應可以為你招來客戶，但是同樣也有隱患——說出去的話最終是要兌現的。現在我馬上就為您分享創業失敗的九個案例，歡迎閱讀：

創業失敗的九個案例

在你創辦一家公司後，公司成功融資 4000 萬美元，你也有一支強大的團隊、清晰的使命目標以及一個被市場驗證了的商業模式。但發展三年後，公司還是以失敗告終，這是媒體紛紛報道你尷尬的失敗結局。上面說的這些正是家政 O2O 鼻祖 Homejoy 的故事，公司已經於去年7月31日 正式關閉。

Homejoy 當然不是唯一一個之前看似有美好前程、但最終失敗而變得一無所有的創業公司。CB Insights 近日匯總了 156 家失敗的創業公司的創始人分享的公司失敗的原因，有的失敗是因為用人不當，有的是因為公司擴張太快，有的則是因為沒有做好銷售工作等等。創業公司失敗的原因有千萬種，在這里，我們選取了 9 家有代表性的公司，看看這些公司究竟是因為什麼原因失敗的，希望對所有打算創業和正在創業的朋友有所啟發和幫助。

創業失敗的九個案例一

共享乘車服務商：Sidecar

融資金額：4500 萬美元

公司發展時間：3年 半

失敗原因：2015年年 末，共享乘車初創企業 Sidecar 倒下了，軟體也已從 2015年12月31日 起停止了服務。通用汽車已經宣布收購 Sidecar 的技術和資產，但交易金額並未披露，Sidecar 團隊中的 20 人也將加盟通用。對於公司被迫賣身的原因，Sidecar 的 CEO Sunil Paul 是這樣說的：“我們為何會選擇出售自己?簡單來說，我們是被逼著關閉服務並出售的。我們無法與 Uber 競爭。Uber 融的錢比其它任何公司都要多，而且它以反競爭著稱。Sidecar 的寶貴資產在於我們在創新方面是要優於 Uber 的，盡管如此，我們還是市場競爭中敗出了。Sidecar 之所以失敗，很大程度上是因為 Uber 在不惜一切代價去贏，它手裡也有足夠的資金來這么做。”

創業失敗的九個案例二

個性化新聞閱讀應用：Prismatic

融資金額：1500 萬美元

發展時間：3年

失敗原因：對於為何要關閉自己的服務，Prismatic 團隊在自己的官網博客上這樣寫道：“4年 前，我們立志開發一款能徹底改變人們新聞閱讀方式的個性化的新聞閱讀應用，對於很多人來說，我們確實做到了這一點。但在這個過程中我們發現，做內容分發是非常難的一項業務。由於我們的業務增長狀況不佳，導致我們無法繼續支撐 Prismatic 新聞產品的開發。”

創業失敗的九個案例三

圖片聚合工具：Pixable

融資金額：600 萬美元

發展時間：3年 半

失敗原因：“盡管我們最後沒能成為下一個 BuzzFeed(我們也沒想過要成為下一個 BuzzFeed，我們就是要做自己)，但我們達成了我們最開始設定的目標。不幸的是，我們的現狀(940 萬活躍用戶和每月5800 萬的視頻瀏覽量)讓我們很難繼續再獲得融資幫助我們繼續發展，所以不得不接受他人的收購邀請。” Pixable 負責內容的副總裁 Chris Anderson 這樣說道。Pixable 被新加坡電信以 2650 萬美元的價格收購。

創業失敗的九個案例四

創意產品社區與電子商務網站 ：Quirky

融資金額：1.75 億美元

罩衡仿發展時間：6年

失敗原因：Quirky 破產的直接導火索在於 “創始人轉移資產，而新一輪融資物纖又遭遇失敗”，而根本原因是 “Quirky 的模式在美國存在問題”。(1)好的創意沒人買單。很多創意產品花了很多資金研發生產出來後，卻沒有消費者買單。這種例子數不勝數，再比如，Quirky 耗資 38.8 萬美元攔肆開發的無線音箱 Beat Booster，賣出了不到 30 套。(2)銷售渠道有問題。Quirky 一直都過於依賴大型的零售商銷售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他們拿走了過多的利潤，導致 Quirky 分到的錢相當的少，從而現金流斷裂。(3)產品多而不精 Quirky 盲目的。進入太多垂直領域。例如，Wink 是 Quirky 內部的全資智能家居項目，包含雲服務存儲安全架構，硬體產品設計，APP 開發和後台，其實是做了小米生態鏈全部的工作。Quirky 的攤子鋪的太大，導致成本急劇上升，產品質量失控。

創業失敗的九個案例五

家政 O2O 鼻祖：Homejoy

融資金額：4000 萬美元

發展時間：3年

失敗原因：據 Homejoy 的 CEO Adora Cheung 稱，公司面臨的主要困境是 “將員工歸類為合同工而不是雇員” 的法律糾紛，盡管目前還沒有正式立案，但這使得 Homejoy 在尋求下一輪融資中處於弱勢地位。這樣看來，法律糾紛導致的融資困難看上去更像是 Adora Cheung 給出的一個體面說辭。那麼導致 Homejoy 無法繼續走下去的根本原因是什麼呢?以下是我們的兩點猜測：(1)平台對清潔工吸引力有限，導致供給端上遇到了問題;(2)盲目 “鋪” 規模，資金跟不上擴張的速度。

創業失敗的九個案例六

在線助理服務商：Zirtual

融資金額：550 萬美元

發展時間：4年 半

失敗原因：“究竟哪裡出問題了?答案很簡單：燒錢太快。對於創業公司燒錢太快的問題，在矽谷討論的不多，因為在經濟和融資環境好的時間，融資是非常簡單的事。這依然是一個麻煩的事。比如如果你每月花 50 萬，同時賺 35 萬，那麼你的凈現金消耗率就是 15 萬(50-35)。” Zirtual 的創始人兼 CEO Maren Kate 這樣說道。推薦閱讀這篇文章：《創業公司的 “燒錢率” 應該是多少?》

創業失敗的九個案例七

新聞閱讀應用：Circa

融資金額：500 萬美元

發展時間：4年

失敗原因：“我們本來計劃通過一種新的方式實現盈利，我們也已經在這方面花了很多時間了。然而不幸的是，因為融資不順，導致我們沒能等到那一天的到來。” Circa 的聯合創始人兼 CEO Matt Galligan 這樣說道。推薦閱讀：《Circa 之殤，不是嚴肅新聞盡頭，而是 “互聯網新聞” 的文藝復興》

創業失敗的九個案例八

音樂分享社交網路：Turntable.fm

融資金額：700 萬美元

發展時間：4年

失敗原因：對於為何失敗，Turntable 的創始人兼 CEO Billy Chasen 這樣說道：“Turntable 我終於還是沒有吸取那麼多音樂創業公司的失敗教訓。在這個行當創業的代價太高昂了。我們的錢有 1/4 花在了律師、版稅以及音樂支持的相關服務上。這樣限制太多了。我們不得不停止發展，因為我們無法國際化。這是很長的一條路。需要好幾年的時間跟唱片公司簽訂合同，還要好幾個月的時間做好技術准備，在這些事情上花的時間本來是可以用在產品上的”。

創業失敗的九個案例九

問答網站：Formspring

融資金額：1400 萬美元

發展時間：3年 半

失敗原因：“創業者們：要用心開發自己的產品，而不是老是盯著其他人的產品。最成功的產品都是那些緊能緊圍繞自己的產品和用戶的目標願景堅定執行的。要排除雜念，一心做好產品，不要輕易受就去追逐其他人的想法。雖然宣傳的網路效應可以為你招來客戶，但是同樣也有隱患——說出去的話最終是要兌現的。開始高調宣傳，你就得加足馬力開工了，趕緊彌補宣傳塑造的品牌形象和現有的產品所有的形象之間的差距。衛星放的再高，產品做的不夠好也得死翹翹，因為背後的壓力會讓你的公司沒法保持專一。Formspring 都是死於自己製造的喧囂中 。” Formspring 的創始人這樣說。

Ⅷ 名人互聯網創業勵志的故事

名人互聯網創業勵志的故事

名人互聯網創業勵志的故事一

每當電腦里傳出「叮咚」「叮咚」的聲響，劉源都會比常人更加興奮，因為對於一個淘寶店主來說，這聲音意味著生意上門了，財富又要增加了。

銷售精英辭職返鄉開網店

劉源出生於湖南懷化漵浦縣崗東鄉洞坪村，是一個聰明勤勞的90後小伙。大學本來學的是電子商務，但是為了能更快更穩的掙錢孝順父母，畢業後的劉源選擇了去沿海發達城市做銷售。憑著聰明和勤奮，劉源的銷售業績一直不錯，收入也很可觀，逐漸成長為公司的銷售精英。

回家探親時，劉源吃到自家自製的剁辣椒便忍不住誇贊起來，說大城市找不到這么好吃的辣椒。聽到劉源這么說，父親便嘆氣道：「大城市裡的人想吃我們這么好的辣椒吃不到，我們的辣椒又賣不出去只能放在地里爛。」

父親的一席話讓劉源如夢初醒，自己每天忍受著思鄉思親之苦在外忙著「淘金」，卻連自家地里的這些寶貝都沒發現。

初，經過對農產品市場的詳細考察，劉源辭職回到了漵浦，開始了自己的創業之路。而他選擇的創業方式則是網店銷售。

於是，劉源從一個銷售精英變成了淘寶店主。

新店開張三月銷售額超3萬

5月，劉源的漵雲軒農產品貿易有限公司成立了，與此同時他的淘寶店也上線了。在運營的短短3個月的時間里，劉源的淘寶店就已經擁有了別的淘寶店家可能花上三年時間也未必能達到的三顆鑽的銷售業績，好評率也到達了98.94%之多，月銷售額已經悄然的超過了3萬。

劉源把店鋪喜人的銷售業績歸功於自己的90後搭檔舒韓飛。他說，淘寶店剛開始的銷售業績關鍵看店鋪的裝修和產品的描述，專職公司網路設計的舒韓飛功不可沒。而舒韓飛則指出，這個網店之所以能在短短三個月內達到這樣的業績，劉源付出的比誰都多。

「漵雲軒」推出的第一款產品是農家手工製作的剁辣椒，剛開始銷售就收到多位買家的投訴說寄到的剁辣椒全撒出來了。明明密封完好的剁辣椒怎麼會出來了呢?如果不盡快解決這個問題，源源不斷的訂單怎麼滿意送達?劉源連續好幾天晚上失眠思考、實驗，終於發現原來剁辣椒有一個發酵周期，運輸時如果不錯開發酵周期就會讓發酵產生的氣體沖開罐子導致辣椒撒出來。從那以後，劉源意識到細節的重要，對每一件事都更加的細致認真,舒韓飛總說他現在得了強迫症。

「希望賺錢的不止我一個」

「味道老爽了，下次再來」「寶貝收到了，包裝好，口感好，很愉快的一次網購」「味道非常好，用料實在，純正口味，價格實在……」看到每天都在增加的'顧客好評，劉源對現在的自己更加有信心了。

劉源說他家的淘寶店現在仍處於沖量的階段，收益並不高，但是一旦他們在淘寶上累計的銷售業績和好評超過了其他店鋪，生意就會越來越好。等到一切上了正軌，他將會直接去優質辣椒的產出地油洋鄉和村民簽訂收購辣椒的合同，再和自己本村的生豬養殖戶簽訂合同收購優質的農家臘肉，而蒿菜糍粑、豬血丸子等一系列農產品也都將採取這種優選訂購的方式采購。讓農戶清楚明白地知道自己每年需要生產多少，避免生產出來的寶貝再爛在地里，保障農民的利益。

很多朋友都認為劉源的發展計劃會給「漵雲軒」帶來很大的市場風險，畢竟顧客的需求量是無法精準預計的，但是劉源卻說：「我希望賺錢的不止我一個。」

名人互聯網創業勵志的故事二

今年以來，互聯網業界屢屢有融資過億美金的公司出現，就在前幾日，洗衣O2O企業e袋洗剛剛宣布獲得由網路領投1億美金投資，而在再更早之前，代駕O2O公司e代駕也宣布獲得D輪過億美金融資。更令人驚訝的是，這些新興的創業公司幾乎都是在最近兩三年內才成立的，而如今卻集體跑步進入到了10億美金獨角獸俱樂部。

那麼，從e袋洗等這些優秀創業公司的成長之路來看，在互聯網+時代創業，成功到底有沒有規律可循呢?互聯網+時代的創業又呈現什麼樣的趨勢呢?創業故事網不妨來解讀一下：

趨勢一：互聯網巨頭「抬轎」，發展速度更快

首先，在互聯網+時代，與以往不同的創業環境不同，互聯網+領域的創業公司與互聯網巨頭並沒有直接的競爭關系，而互聯網巨頭們都比較清醒，都明白以一己之力無法獨自撬動O2O行業大蛋糕，需要培養更多的「小弟」，共同構建一個生態系統才能贏得更大的市場。因此，我們可以看到，包括e袋洗、e代駕等在這一波互聯網+創業浪潮當中成長起來的創業公司，大多都是在BAT三巨頭的加持下成長起來的。

互聯網巨頭們已經化身為互聯網+創業公司們的「天使」。比如e袋洗的天使投資方是騰訊，而最新一輪融資領投的是網路;前段時間剛剛完成融資的二手車交易平台人人車的的領投方也是騰訊;而滴滴和快的的早期投資方則分別是騰訊和阿里巴巴等等，互聯網巨頭投資O2O創業公司案例不勝枚舉，不僅如此，互聯網巨頭們除了投資O2O創業公司之外，還給予他們以流量、資源、運維服務等方面的支持。比如e袋洗的伺服器數據則由騰訊雲計算平台進行運維和管理，而藉助於騰訊雲的服務，e袋洗在業務快速擴張的同時，從來沒有發生過大的運維故障。而通過騰訊的微信公眾平台，e袋洗可以直接接受用戶的訂單，而根據e袋洗陸文勇接受媒體采訪時透露，目前通過微信的入口進行下單的用戶數量已經高於來自e袋洗App的數量。

趨勢二：專注核心環節，雲計算幫助「輕創業」

其次，由於創業公司的資源和資金有限，需要更加專注在核心環節，優先解決產品最核心的問題，那其他的環節則可以交由專業的團隊進行管理，這已經成為很多互聯網+創業公司的共識。而在以往，很多互聯網初創公司在起步之時就會購買伺服器，並聘請專門的運維人員來維護伺服器數據，而現在越來越多的創業公司卻更多的選擇雲計算服務，通過按需付費的方式，隨著用戶和流量的增長而彈性的增加帶寬和伺服器，即使是已經達到一定的用戶量級之後，也不會選擇自建機房，而是選擇騰訊雲這樣的互聯網巨頭們的雲服務。

事實上，作為騰訊天使投資的O2O公司，e袋洗從一開始就選擇騰訊雲服務，而如今e袋洗日訂單量突破10萬，擁有500萬用戶量，洗衣市場份額接近91%，但是e袋洗也並沒有選擇自建機房，而是依然將數據放在騰訊雲上。而之前e袋洗的技術合夥人岑永洪在接受采訪時也坦言：「e袋洗曾經也動過自建數據中心的念頭，但是考慮到由此會給自身的it部門造成巨大的管理和運維負擔，所以最終還是選擇更加具有彈性的騰訊雲計算，並且隨著業務規模的擴大，還接入了騰訊雲的安全產品。」

趨勢三：輕創業，但線下能力不可少

還有，盡管藉助互聯網巨頭的資源和運維能力可以實現「輕創業」，但是對於互聯網+創業公司來說，如果沒有強大整合的線下資源能力相匹配將舉步維艱。因為互聯網+創業的模式普遍偏重，不再是像以往提供線上服務，更多的強調線下的服務能力。這就要求創業公司在線下要有較強的滲透能力，同時還要保證服務水平，以保證用戶能夠有一致的體驗。

還是以e袋洗為例，盡管e袋洗正在從重模式的洗滌平台向主打輕模式的O2O服務平台的方向轉型，但是e袋洗之所以能夠從眾多洗衣O2O項目當中脫穎而出，一個很重要的因素就是e袋洗並不是從0開始創業的洗衣O2O公司，而是由已經在洗衣行業沉澱二十多年的榮昌洗衣轉型互聯網的創新項目，所以它繼承了榮昌洗衣在線下洗衣店的天然優勢，這顯然是其他洗衣O2O初創公司無法比擬的。不過，這並不意味著沒有既有線下店優勢的創業公司無法成功，如果創業公司肯花費更多的精力去整合線下資源，完善和提升線下服務的能力，同樣也能獲得成功。

趨勢四：商業模式創新，共享經濟爆發帶來「紅利」

最後，這一波的互聯網+創業浪潮很多創業公司都瞄準了對傳統產業的升級改造，通過應用先進的互聯網平台來提升傳統行業的效率，而其中最大的一個趨勢就是互聯網共享經濟的大爆發，由此催生了一系列明星創業公司的崛起。

e袋洗正是目前互聯網共享經濟爆發的受益者。使用騰訊雲服務的e袋洗，實際上是共享了騰訊雲的運維能力和服務能力，使得自身不用招聘專門的運維人員就能保證產品的穩定運行。除此之外，e袋洗目前的物流91%採用的就是眾包模式，由小區內的閑散勞動力完成，只有10%使用的普通快遞物流。而這也正是互聯網+創業時代的一個重要的趨勢，創業團隊不必再事事躬親，通過共享經濟就能夠解決創業公司在人力、資源、經驗等方面的不足。

綜上，通過分析e袋洗等互聯網+創業公司的成長之路，我們不難看到，在今天這個互聯網+時代，創業者在互聯網巨頭們的資金、資源、流量以及運維服務等多方位的「保駕護航」下，發展速度較之前是更快了，而且整體正在朝著「輕創業」的方向發展，並且通過眾包或共享經濟的方式填補自身人力、運維、資源等方面的不足也已成為一種創業潮流。

名人互聯網創業勵志的故事三

出生的張勝鋒，是四川樂山人，現在正在四川省西華大學就讀，今年將研究生畢業。對於網路創業，他說對客戶，誠信很重要;對產品，要嚴格把關質量。

今年的就業環境並不輕松，就在不少即將畢業的大學生在為工作四處奔波時，西華大學的應屆研究生張勝鋒則顯得比較從容，因為他已經擁有一份屬於自己的事業。早在大二時，張勝鋒就覺察到B2B的營銷模式，開始了互聯網創業之路。他的手工真皮女鞋，在短短的1年裡，就創下了百萬元以上的業績，今年3月以來的銷量，迄今已突破了40萬元。他說：「創業，前期一定要做好知識儲備。」

眼光看準B2B商機 大二開始獨立創業，正在西華大學讀大二的張勝鋒開始了自己的創業之路。雖然攻讀的是熱能與動力工程專業，但是無意中，他發現了電子商務模式當中的商機。他進一步了解到，成都作為女鞋之都，擁有大批優質的皮鞋製作廠。

於是，張勝峰開始著手調查市場，注冊阿里巴巴，並獨挑大樑，成了B2B最早一批大學生淘金者。

張勝鋒說，知識儲備是創業最關鍵的因素，「在你決定要開始創業之前，最好在各個方面做好足夠的知識儲備，尤其是你的創業項目所處的行業。豐富的知識儲備，會讓你在創業過程中發展得更快、更出彩。」關於這一點，他舉例分析到，如果有資金問題，可以依賴金融、財務方面的知識儲備，把創業項目做一個完整詳細的報表分析，可以找到很多的融資渠道;如果想分析項目前景，可以依賴數學方面的知識儲備，建模分析項目，可不可行一目瞭然。

張勝鋒暫時擱置了自己的創業項目，他解釋道，「一個人做這個項目確實很累，而且當時我決定考研，增加知識儲備。」對於他而言，攻讀企業管理專業更為合適，也更有用。

他說，研究生教育很大程度上開闊了他的眼界，對他創業的思維方式和行為模式都產生了極大影響。

態度誠待商家顧客 零投入換巨額投資

10月，張勝鋒決定重拾之前的創業項目。很偶然的是，一個女鞋廠商打來電話，提出了先給予貨物支持再資金結算的方案。「在資金方面，我是一個很幸運的人，但廠家也不是傻瓜，不會隨隨便便地就把數十萬元的貨物拿給你。過去幾年裡，在和廠家接洽的過程中，我一直是誠實、真誠地和他們溝通。就是因為誠信，我才收獲了這份幸運。」張勝鋒說，他因此一分錢沒花，拿到了十幾萬的「天使投資」。

張勝鋒還自嘲地說自己是一個「偽處女座」，因為無論是在產品質量方面還是材質方面都要求十分嚴格。「在材質方面，使用的材料必須全部是頭層牛皮，產品生產出來以後，必須要檢查，我不允許有一雙不合格的鞋子進入倉庫。」張勝鋒說，並且在發貨時，他要一雙一雙打開盒子檢查以再次確認。

如此這般，張勝鋒一步一步積累起自創品牌「梅利凱恩」女鞋的名氣，由於對產品質量的嚴格把關，現在有不少商家會主動聯系他，合作的零售商家也越來越多。

「創業過程中，誠信真的很重要。如果你欺騙了一次你的顧客，你將會失去這個客戶，帶來的損失是永久的。」張勝鋒堅定地說，如今，他擁有4家穩定優質的供貨商，140多家淘寶合作賣家，在山東、福建、東北等地也有自己的零售合作夥伴。

理想開創90後品牌 並推向全國市場

縱觀現有的女鞋市場，大多是90後、90後人創下的企業，而90後創下的則屈指可數。對於未來發展，張勝鋒說：「希望做一個屬於90後的女鞋品牌。」

在張勝鋒的創業之路上，「大學生創業引領」計劃也為張勝鋒的創業項目提供了非常好的機遇。「大學生創業引領」計劃中特別指出，開網店可以享受相關扶持政策。而在四川的大學生開網店創業，最高可以拿到政府提供的10萬元創業資金支持。

去年，張勝鋒的創業項目入駐學校的孵化園後，收獲了一大批和他一樣有著相同創業熱情的小夥伴。如今，除了校內孵化園的團隊以外，張勝鋒還在新都的寫字樓租了一個70平方米的辦公場所，固定員工有6個人。

根據張勝鋒的規劃，他將在3年內把自創女鞋品牌推向全國市場，在女鞋市場站穩腳跟，並擁有一大批穩定的客戶群。而在品牌發展規劃上，他將通過科學的管理知識來優化供應鏈。

張勝鋒若有所思的說：「賺錢只是我創業的其中一個目標，對我而言，我創業的另外一個目標是去影響別人的生活，讓人們不再站在昂貴的櫥窗外面惆悵，而是輕松、簡單地就可以獲得自己想要的。我希望每個人都能幸福。」

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