1. 便利店行業：全時出局，便利蜂高亮，不同境遇只因這點
5月11日，一則來自便利店的通知引起了不少討論：全時便利店公眾號發布稱，全時便利店北京門店將於2020年5月20日結束運營。盡管這份通知被迅速刪除，但公眾對街頭巷尾那些便利店的關注就此開啟了。
在全時便利店因為資金鏈危機「再次等待接盤」之時，便利店新貴——便利蜂迎來了新的高亮時刻——有消息稱，便利蜂在新一輪融資之後已經累計募集資金達15億美元。
據悉，便利蜂已經在全國20個城市開出了超過1500家門店，其中包含北京的500多家、天津200多家、華東幾城數百家。2020年2月，便利蜂還於深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。與中國門店最多便利店全家做對比，全家開出2500家門店花了整整16年時間。
經營便利店事無巨細，新冠疫情也讓大量門店歇業，便利店品牌承受極大損失，行業競爭與不利條件下，為何便利蜂能夠迎來高亮？
今天DataHunter數獵哥就來說說便利店行業背後之事，成就了便利蜂的推動力是否能幫助其他便利店實現業績攀升，以及在這個過程中，數據能起到的4大作用。
一、國內便利店行業的現狀
1.國內便利店滲透率較低，增長潛力大
相關數據研究顯示，當一個地區的人均GDP達到6000美元時，便利店就可以進入發展高峰期。按照美國、日本等國家的歷程，在大型超市充分發展之後，會迎來現代連鎖便利店發展的高潮。
日本第一家真正意義上的現代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的。而我國當前的人均GDP已接近一萬美元。如果橫向對比，中國的大城市和東部沿海地區基本具備了1970年代日本社會的購買力，同時，在全國范圍內，大型超市的發展已經進入全面的衰退期。
可是，從單店輻射人數來看，國內目前便利店的滲透率尚低。據中國連鎖經營協會統計，國內26個重點城市單個便利店輻射人數為1.2萬人，同期日本和台灣這一數值約為2500人。行業發展優先的城市如廣東、上海，兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段，此外其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。
中國、日本、台灣單個便利店輻射的人口數量
2.本土便利店融資不斷，正慢慢崛起
這幾年，相比急劇衰退的百貨店、大賣場，本土便利店卻如雨後春筍般湧出，資本的熱情也被點燃。據不完全統計，阿里、騰訊、高瓴、紅杉、今日資本、源碼資本等產業資本和VC/PE機構紛紛出手，本土系便利店正在崛起。
不僅如此，視便利店為香餑餑的還有互聯網巨頭與地產企業，京東與蘇寧都在用自建的方式做自己的京東便利店和蘇寧小店；保利旗下有若比鄰，綠城則收購了好鄰居便利店.....便利店這條路上，玩家眾多。
3.競爭，與「關門潮」
便利店作為一個獨立業態，是城市生活基礎設施重要組成部分的地位終於得到認可，但另一方面，整個行業也受到疫情的較大沖擊，同時便隨著激烈的競爭，行業也引來了大量的關門潮。
2018年，鄰家便利店股東爆雷致資金鏈斷裂，一夜間168家門店全部關停；同年9月，131便利店因資金周轉問題，公司員工遣散，創始人失聯；全時便利店自前年11月關閉90多家門店之後，去年2月也迎來倒閉拆分……這些紛紛關閉門店的便利店品牌均開業僅僅幾年，都曾在資本簇擁下興起，如今在資金斷裂後黯然落幕。
二、為什麼便利店經營如此困難？
便利店雖然小，卻是所有零售業態中最復雜的一個形態。要做好一家便利店，後台供應鏈、顧客的運營、產品研發、倉儲等方面，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對於所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規等，都要有深刻的洞察。便利店經營之難，整體來說是以下幾個方面導致的：
1.所需資金較大，但凈利潤卻低
對便利店的經營來說，資金問題是非常重要的，便利店的生產成本是零售業中最高的，通常來說店鋪面積越大，租金、電費、裝潢等經費就越高，開店越多所需資金就越多。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
Today便利店創始人宋迎春曾感慨，「便利店就是彎腰撿鋼鏰的幸福」，盡管便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%~30%，但凈利率卻難超5%，投資回報周期長，實際是門苦生意，賺的辛苦錢。
2.店鋪難以標准化
不同區域的單店鋪是否能盈利所受影響因素較多，比如選址、產品售賣、店鋪裝修，因此店鋪難以標准化。比如，7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板：100平米左右，四方的標准size。店型應該怎麼選、貨架應該如何陳列、如何施工，都有現成的標准。
但是，這一招在中國就很難適用。因為中國的店鋪建造是沒有標准化的，每一家商鋪的施工材料、結構都有可能不同。在中國，如果沒有標准模板，每家店就需要設計出十幾張圖紙，成本很高。基於這樣的情況，由於不同門店貨架的擺放不一致，那麼能夠做到多少營業額，就需要重新動態計算。
3.規模化以後管理成本過高
在中國，零售行業要發展就需要規模化，而規模化是通過直營或者加盟來解決的，但是這中間就會導致管理成本過高。直營就不用說了，對於加盟也是一樣，因為從根本上來講，要統一品牌商跟加盟主的利益關系，在中國是非常困難的一件事。
加盟模式的重要底層邏輯是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業，這個主動經營獲得最大利潤的意識，有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄，偷偷換標簽……其次，中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣，學歷沒有這么高，自我優化經營的能力沒有那麼強。
4.單店模式不成立，就不能追求規模
便利店是單店模型，通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。不同的單店模型盈利能力必然不同。所以只有培養出成熟的單店模型，再去規劃化復制，才能通過在某一區域密集開店，從而讓物流、供應鏈和運營成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而無法在全國卻實現規模化的原因。
三、便利蜂做了哪些事贏得高亮時刻？
按照行業規律，一家便利店從開業到盈利一般要經過7年的營運周期，但便利蜂卻只用三年就在北京地區實現盈利，實屬難得。歸結原因可能在於3點：
1.提前布局供應鏈
雖然頂著「互聯網標簽」，但便利蜂是忠實的日系便利店信徒。在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，也是相比本土便利店最大的優勢。
在華北和華東，便利蜂投資了多家鮮食工廠，並在一開始就投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪。今年2月，便利蜂還在天津成功摘得30畝土地使用權，用於建設鮮食供應基地。自有品牌上，便利蜂在2年時間做到了近200個SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——「蜂質選」。根據官方說法，現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收佔比基本與三大日系便利店持平。
2.演算法推薦
「演算法推薦」則是便利蜂與傳統便利店之間最大的不同，為此便利蜂不惜花重金投入到中央系統的計算能力、數據採集和演算法的迭代上。在發展的初期，便利蜂甚至還推出了共享單車和無人貨櫃業務，據悉這也是為了獲取用戶動線數據，以指導便利蜂選址開店問題。
比如便利蜂曾做過一個實驗，讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長，拿著所有數據工作一周，把一個店鋪的商品減少10%的 SKU；結果顯示，銷量隔日跌了5%。復原讓計算機選擇，同樣減少10％SKU，銷量隔日只下降 了0.7%。
3.數字化管理
便利蜂幾乎其所有的決策都由數據和演算法確定，中央大腦形成的各種業務決策，作為相關人員行動的依據，業務鏈條上的所有人員，只需要按照軟體提示的策略執行。這就意味著，在運營中人的負擔被大大減小，而經營效率得到了大幅提升。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓的周期，便利店行業培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因為傳統便利店模式下需要由店長做的決策，大部分被演算法取代，變成自動化管理。這一點至關重要，如果按照傳統培訓周期，根本跟不上便利蜂的開店速度。
另一方面，對生產、配送流程的數字化管理，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化；基於銷售數據選配每個門店售賣的商品，成功率也遠高於人工選品。
四、便利店經營，數據能起到什麼作用？
1.實現供應鏈的實時監控
對供應鏈來說，數據可以幫助從生產源頭到物流配送再到門店銷售，全程強監控、數據化、在線化，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化。
比如以食品安全為例，為確保加工好的食材安全配送至門店，可以利用冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計，在後台實時監控車內溫度，發現異常實現自動報警。其次，還可以利用數據來監測商品是否過期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解決食品安全問題。
2.通過數據解決選址問題
所有實體店成敗的第一個關鍵點就是選址。未來的選址一定是基於大數據。比如美團、餓了么就有非常好的數據，可以隨時開發出這樣的產品，直接告訴你城市的哪些位置的消費需求、年化投資回報率多少等等。所以選址一定是基於依據靠譜的商業數據決策來進行。
3.利用數據實現商品的數字化管理
便利店的選品，需要綜合多重因素，例如營業額佔比和毛利佔比的分配，綜合考慮起訂量、消費者慣性品牌、本地上貨紅利、社交網路流行要素，人無我有、人有我有、人有我比，貨品輪替，不同階段的集采優勢或者單品牌采購或者補貼，這取決於實時綜合計算和內部指標的設計。
譬如便利店日商可以拆分為：日商=流動客日商+固定客日商=（集客店人口+流動客流）*轉化率*客單價，則對於不同人客單價、訂單結構、不同品類轉化率的數據，都是需要區分並且長期計算和維護的。
舉個最簡單的例子，便利店很容易出現「好賣的sku出現撲空」的情況，而基於數理統計和相關性分析，銷售預測和實際情況的擬合度有機會做到更高，最終會減少貨損。
4.洞察與管理用戶的需求
比如可以通過門店的智能攝像頭來識別門店客戶的用戶畫像，並對通過用戶購買行為數據，對用戶進行標簽化，從而實現用戶需求的洞察。
與此同時，用戶行為數據分析也能反向推動店鋪的商品與管理運營。除此以外，還可以對用戶進行分層管理，提升客單價，最終提高店鋪的運營效率，實現盈利。
五、小結
在未來我國便利店行業發展速度將繼續擴大，國內便利店數量數量也將會激增，而在行業競爭愈發激烈的情況下，如何提高自身的抗風險能力將成為接下來的比拼的關鍵。
而在中國，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要結合中國特殊的消費市場環境來做好門店的運營，比如國內電商比國外發達；消費分級使得同一城市的消費層次也更加多元和復雜，而零售渠道供給總體又是過剩狀態；還有二三線城市社區文化與一線城市商圈文化的不同等。
但總的來說只有依靠數字化能力來保證前端、後端運營，渠道和控店相結合，並提高決策與管理效率，最終才能實現「千店千面」的終極模式，並不斷帶動經營模式的迭代與升級。
*參考資料：
【1】《便利店將迎來終局？還早》董潔 36氪
【2】《便利店，終歸是個小賣部生意 | 礪石》 劉戈 礪石商業評論
【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我們用演算法大規模擴張》 庄辰超 筆記俠
【4】《疫情考驗便利店內功，便利蜂如何逆勢上揚》 申商 深響
【5】《別人在裁員，為什麼便利蜂卻能漲薪》 倪叔 倪叔的思考暗時間
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2. 現在開便利店怎麼樣
開便利店挺不錯的，畢竟便利店業態在我國擁有十分廣闊的成長空間，發展前景十分看好。
做任何一份事業，有三個基本要素必須確定：
1、項目
在項目上，中國便利店行業發展前景十分看好，且便利店行業利潤率比較高。同時便利店行業進入的門檻並不是太高，發達國家的眾多便利店巨頭看好中國市場，都紛紛扶持一些中國的創業者加盟連鎖，這是難得的創業機會。此外便利店生命力比較頑強，生活在百貨和超市很難滲透的時空。
2、資金
在資金上，便利店所需要的資金量並不大，也適合個體進行創業。而且便利店的融資渠道比較多，風險投資也開始向便利店投資，種種情形表明，資金的籌集不會成為便利店經營很大的障礙。
3、人脈
在人脈上，便利店對人的要求並不是太高，沒有多少技術門檻，對人的知識互補性要求也不是太大，這也比較適合自主創業的重要因素之一，同時便利店對團隊的要求不是太高。但是便利店經營團隊的建立是必須的，一個好的團隊往往是一項偉大事業的開始。
如果便利店能夠進一步發展壯大，那麼到最後經營者會發現對於便利店經營來說，最重要的居然是團隊因素。
另外，如果是加盟國際巨頭的便利店事業，往往可以獲得采購、管理和營銷全方位的培訓，而且能得到經營指導。
很多時候，這些對創業者的價值遠遠高於利潤本身。但是加盟國際巨頭的便利店事業往往需要很多的資金，其進入門檻也相當高，經營者需要結合自己的實際做個准確的判斷，而不要盲目進入
3. 1200人工廠開便利店賺錢嗎
您是想問在有1200人的工廠里開便利店賺錢嗎？賺錢
對於工廠里的人們來說，煙酒，飲料等都是消耗非常大的商品，同時還有熟食，花生等這這些東西，銷量也是非常巨大的，所以是賺錢的。
便利店是位於居民區附近的實體店或提供網上購物的虛擬店，指以經營即時性商品或服務為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，採取自選式購物方式的小型零售店或網上商店。