容聲融資

『壹』 容聲冰箱現在的質量如何

一般般了。現在只有在農村還有點市場。售後太差

『貳』 顧雛軍和MBO有什麼聯系啊，當時顧收購科龍的時候並不是管理層的人物啊

顧是在2001年收購科龍的,MBO時他是科龍的絕對領導人.

2000年，科龍電器所在地，容奇鎮，發生了一件決定科龍命運的事——容奇鎮與緊鄰的桂洲鎮合並成立容桂鎮。行政區劃的調整帶來了政府領導的連鎖變更。新來的鎮委書記是原順德市北滘鎮的鄧偉根，原容奇鎮副鎮長徐鐵峰則被選定擔任鎮長。

在此之前，容奇鎮鎮政府通過下設的容奇鎮經濟發展總公司（後更名「容聲集團」）一直對科龍電器保持著絕對控股地位。期間雖然歷經潘寧與王國端的人事更迭、不同領導者在經營上的策略搖擺、以及裙帶企業擠占科龍電器利潤等種種問題，科龍依舊在1999年完成了56億元的營業總額。當年，科龍冰箱產量國內第一，全球第五，空調產量亦排名國內第五。然而，隨後在2000年發生的這場政府改制，讓科龍走進了一場漩渦。

改制後出任容桂鎮鎮長職務的徐鐵鋒，原系科龍的法人代表。據《財經》事後報道，徐鐵鋒與新來的鎮書記鄧偉根不合，又加之他曾一直冀望容桂鎮書記一職卻敗於鄧偉根，因此，徐鐵鋒履新不久，即生去意，於2000年6月辭去鎮長一職，「下海」出任科龍總裁。

但讓徐鐵鋒沒有想到的是，他的下海有些生不逢時。2000年正是國內家電業競爭激化的一年，曠日持久的價格大戰讓科龍損失嚴重。再加上徐鐵峰本人疏於品控，上任當年便發生產品質量事故，回收冰箱逾萬台。結果，科龍當年巨虧億元。

此時，顧雛軍出場了。

顧雛軍是在科龍股價跌破發行價的背景下出現在容桂鎮鎮政府面前的。據當時的媒體報道，科龍的巨虧已經讓榮桂鎮鎮政府將其視為燙手的山芋。書記鄧偉根亦向媒體表示，科龍歷史問題嚴重且現狀堪憂，再由政府把持已無前途，只要接手之人能夠把企業留在容桂，為政府貢獻稅收，解決就業，政府便可以退出。就這樣，2001年10月，顧雛軍與容聲集團簽約，以每股2.73元的價格收購20.64%科龍電器股份，成為科龍第一大股東。

顧雛軍入主科龍之後的事，我們已經多次在媒體上見到。他掌控科龍的四年間，第一年巨虧，繼而在第二年、第三年轉盈，其本人也榮登《財富》百富榜，並成為「2003年CCTV年度經濟人物」，隨即，第四年再虧。正是最後2004年的虧損引發了輿論爭議，也引來了中國證監會的立案調查，顧雛軍旋即案發。

郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑，顧雛軍通過進入收購公司管理層，大幅提高企業運營費用，提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。

郎咸平炮轟顧雛軍席捲財富 MBO想說愛你不容易
《世界商業評論》ICXO.COM ( 日期：2004-08-24 14:37)

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香港中文大學教授郎咸平日前在復旦大學題為《格林柯爾：在「國退民進」的盛宴中狂歡》的演講中，指責格林柯爾董事長顧雛軍在「國退民進」過程中席捲國家財富。由於受到郎咸平的炮轟，格林柯爾系參控股上市公司股價下挫。

記者了解到，在接到顧雛軍的律師函後，郎咸平重申了其一貫堅持的觀點：國有資產流失，是各方面沒有配合好，M BO(管理層收購)不適合中國。

事實上，不僅是此次顧雛軍與郎咸平抑或是海爾與郎咸平的爭論，由於擔心造成國有資產的流失，2003年3月M BO被財政部叫停後各方對此的爭論似乎一直不曾停止。

所謂M BO，是指公司的經理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的一種行為，通過收購使企業的經營者變成了企業的所有者。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70－80年代流行於歐美國家的一種企業收購方式。

有關專家表示，M BO能理清企業產權，實現所有者回歸，建立企業的長期激勵機制，對急需改革的中國來講具有重要意義。但是，由於我國國有資產管理體系以及法律約束等一系列相關的監管體制的不健全，致使M BO成為導致國有資產流失的重要原因。

中國人民大學的有關專家指出，由於管理體系與相關法律法規的不健全，在國有企業改革重組過程中國有資產的產權交易方式難以規范，產權交易程序不夠透明。M BO企業出現收購價格沒有缺乏定價依據，巨額資金來源不明，經理層還款計劃不完備等問題，監管不力成為國有資產流失的重要素因。

郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑，顧雛軍通過進入收購公司管理層，大幅提高企業運營費用，提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。

可以發現，如何衡量M BO是否使國有資產流失的問題已經成為目前爭論中的焦點。中國人民大學的這位專家指出，正如考察國有資產是否流失有兩個重要參考對象：產權和收益，M BO是否成功，有一個關鍵的標准就是看資源的使用效率是否得到提高，存量和增量兩方面共同決定了國有資產是否存在流失。

他對記者表示，如果M BO之後通過稅收能夠實現保權增值，冰箱產業的整合致使國有資產流失的論斷不攻自破。目前國有資產流失的評價標准還不明確，國有資產的最終所有者是社會。因此，最後社會的收益才能衡量M BO的成功與否。

「最佳的方案是讓國有資產的讓渡價值也就是重組中的股權價值等同於國有資產的評估價值，從而實現社會公眾權益的最大化」，中央財經大學的專家指出，國有資產的價值包括專利權等無形資產，但是在我國國有資產經營管理部門尚未確立國有資產重組中的計量指標並對其進行控制時，這樣的公平公正恐怕還是個奢望。

『叄』 請問科龍集團的創始人是誰

潘寧

是容奇鎮工交辦公室的副主任，當時的廣東城鎮開辦企業成風，其中很多能人都是鄉鎮基層幹部出身，他們是當地觀念最超前的人，更關鍵的是能夠整合各方面的資源。潘寧造冰箱，在技術上靠的是北京雪花冰箱廠的支援，在資金上則是由鎮政府出了9萬元的試制費，所以，這家工廠成了「鄉鎮集體企業」，這一產權歸屬最終決定了企業家潘寧的悲情命運。這年10月，珠江冰箱廠成立，冰箱的品牌是「容聲」，潘寧出任廠長。

企業初創的艱辛，可以想見，那個時候的鄉鎮企業還頗受人歧視。潘寧到當年北京最著名的西單商場(9.42,0.18,1.95%)推銷冰箱，一位科員蹺著腿問他：「容聲是咋回事呀？是啥級別的？」潘寧說：「我們是鄉鎮企業。」那位科員當即下逐客令。1986年，潘寧請香港影視明星汪明荃代言冰箱廣告，因為汪是全國人大代表，廣告要播出須請示上級，報告打上去，如石沉大海，所以在很長一段時間里，這則廣告只能在地方電視台播出，卻上不了中央電視台。

這些身份的歧視和制度性的打壓，並沒有給科龍造成致命的困擾，就跟當時所有的鄉鎮企業一樣，潘寧和他的團隊反倒增強了競爭能力。1980年代中後期，中國知名的冰箱企業都是靠引進生產線而起步的，在那幾年，國內先後引進79條冰箱生產線，從而引發了一場冰箱大戰。在這些冰箱工廠中，珠江冰箱廠是身份最為低微的一家，然而卻靠款式的新穎、質量的上乘以及營銷的靈活而漸露頭角，潘寧盡管不是專家出身，卻視質量和技術進步為生命，他請汪明荃代言廣告，策劃人員苦思了一大堆花哨的廣告詞，最後他圈定的卻是最平白的一句：「容聲容聲，質量的保證。」

到1989年前後，珠江冰箱廠的裝備和規模已經不稍讓於國營工廠。在珠江三角洲一帶，容聲冰箱成為最知名的家電品牌，在全國市場上，則形成了「北海爾、南容聲」的雙雄格局。

順德政府全力扶持

在公司初創期，一直非常重要的事實是，珠江冰箱廠的壯大與順德地方政府的全力扶持是分不開的。

當時的華南地區，領改革開放的風氣之先，地方政府對企業扶持不遺餘力，因此帶來「鎮鎮點火、村村冒煙」的繁榮景象。在所有市鎮中，順德、中山、東莞、南海因經濟最為活躍而被稱為「廣東四小虎」。順德位居四小虎之首，其對科龍的全力扶持堪稱典範。有個例子一直被人津津樂道：1990年代初期，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可征，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最後決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。有記者對此感慨不已，稱，「若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？」因此用了《可怕的順德人》為報道的標題。

由於政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非常「可怕」，全國家電產量的1/3在廣東，而順德就佔去了半壁江山，它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗櫃的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電飯煲的製造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕並稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然佔去五席。

鄧小平三聲感嘆讓潘寧名播天下

1992年1月底，正在廣東等地南巡的鄧小平專程到珠江冰箱廠視察，這家國內最大的冰箱製造工廠裝備了全世界最先進的生產線，站在寬敞而現代化的車間里，鄧小平顯得非常驚奇，他問：「這是什麼類型的企業？」隨行回答說：「如果按行政級別算，只是個股級；如果按經濟效益和規模算，恐怕也是個兵團級了。」鄧小平在廠區參觀時，感慨萬千地連問了三次：「這是鄉鎮企業嗎？」也是在這個過程中，鄧小平提及那句日後聞名全國的鄧氏格言：「發展才是硬道理。」

在鄧小平離開工廠後，北京有關機構公布了全國家用電器產銷排行榜，珠江冰箱廠榮登「冰箱產銷量第一」的寶座，在這個位置上，它一直穩穩地坐了8年。

鄧小平的三聲感嘆，讓潘寧名播天下。此時的他已經年屆60歲，按慣例到了退休的年紀，不過沒有人敢公開地提這個敏感問題。連他自己也沒有覺得到了退下來的時候。

除了年齡的敏感外，一個更「提不得」的話題是，企業的產權歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠盡管由潘寧創辦，但在產權上則屬於鎮政府。潘寧當時的處境十分的典型，珠江廠日漸壯大，而經營團隊則無任何股權，潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方面給予考慮，可是得到的答復都含糊其詞。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內後，由於這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。

潘寧和科龍的命運轉折

於是在1994年，潘寧決定另闢蹊徑，他將企業變身為科龍集團，宣布新創科龍品牌，進軍空調行業。在他的謀劃中，科龍品牌歸企業所有，由此可逐漸擺脫政府的強控。他的這種「獨立傾向」當然引起鎮政府的注意。也就是從這時起，潘寧和企業的命運變得十分微妙起來。

1996年，科龍電器在香港聯交所上市，融資12億元，成為全國第一家在香港上市的鄉鎮企業。潘寧雄心萬丈地四處攻城略地，他先後在遼寧營口和四川成都建立了兩個生產基地，這樣可以大大地降低物流運輸的成本。一個尤為重要的決策是，他宣布將投資10億元人民幣在日本神戶建立科龍的技術中心。當時的現狀是，中國的冰箱企業靠「價格割喉戰」迅速地擊敗了早先在中國市場上靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業。但是潘寧知道，要穩固本土企業的市場戰果，則必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，其核心部件仍然需要從國外引進。全球冰箱的核心技術都被日本東芝、三洋及松下等公司所掌控，所以將技術開發的前沿延伸到日本本土去，是一項成本很高、但卻將有奇效的戰略。在一次高層會議上，潘寧很激動地說，「如果不能在有生之年裝出一台百分之百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。」

可惜的是，潘寧的這種「決戰思維」在他退出後竟成絕響，以至於十年後，中國冰箱產業的核心技術空心化仍然沒有得到根本改善。

科龍集團突然宣布潘寧辭去總裁職務

1997年，科龍實現營業收入34億元，利潤6.6億元，被香港《亞洲貨幣》雜志評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關系公司，儼然是中國製冷業乃至家電業的希望之星。然而，也是從這時開始，地方政府對科龍的掌控變得直接起來。這家品牌顯赫、效益絕佳的企業成了政府官員調控地方資源的一個最佳工具。1998年12月，在沒有任何預兆的情況下，科龍集團突然發布公告，潘寧辭去公司總裁職務，第二年4月，卸任董事長。他的所有職務都由多年的副手王國端擔當。

根據很多當事人的回憶，潘寧對此次宣布並無思想准備。在整個1998年，他一直在全國各地考察，他想收購成都一家軍工廠的車間，將之改建成冰箱生產線，還到河北等省份洽談建設北方生產基地的事宜，據這段時間與潘寧有數面之緣的北京大學教授周其仁觀察，「潘寧下崗，其實他對此沒有做好准備，在過去的一年多里，他一直四處奔波。」

潘寧的六個「退休計劃」

潘寧幾乎沒有對外界做任何辭職的解釋，他迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：「不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。」他對媒體記者發表的最後一段講話是，「現在退下來，我覺得非常榮幸。因為好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有後繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣干到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。」他對外宣稱有六個「退休計劃」：學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太外游。一位科龍舊部曾記錄一個細節：老潘臨別科龍時，曾「口佔一絕」留贈部下做紀念：「服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同仁掌霸鞭。」

有人指出，詩中的「憤爭先」一句有點別扭，是不是「奮爭先」或「紛爭先」的筆誤，潘寧肅然地說，就是這個「憤」，發憤圖強的憤，悲憤的憤。

潘寧離開科龍後，盡管日後風波不斷，他卻再沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然出境，幾乎與科龍舊人再無往來。

『肆』 河南新飛興衰史：劉炳銀開創冰箱之王時代，卻遭外資圍剿衰敗

2019年4月3日，在「老新飛人」的心裡，這是個刻骨銘心的日子。

他們之前聽到新飛的老廠房要被拆除，心中並沒有強烈的感覺，只是感覺「老新飛」的時代過去。可是這個日子，象徵著新飛的銷售大樓要被爆破。

下午3點36分，一聲巨大的轟響在新鄉傳開，一座建築轟然倒塌，一個屬於新飛的時代，徹底結束了。

新飛，昔日的冰箱之王，曾引領著時代的潮流，在其最為輝煌的時期，新飛冰箱佔領著大半個市場，也走出國門為國創匯。那時的新飛，就是一個傲笑群星的王者，連張瑞敏的海爾也要退讓一二。

當新飛的創始人劉炳銀在2001年離世之後，國外資本對新飛開始無情的圍剿，先是拿走了新飛90%的股權，接著頻繁更換董事長，外行領導內行，一步一步把新飛拖垮。

若是劉炳銀能預見這樣的結果，當初會不會就不會服軟同意融資？而新飛集團從一窮二白乾到國內家電行業前二強，劉炳銀又有什麼招數？關於這一些，都要從1983年開始說起。

一、

1983年，河南新鄉的一家小型軍工企業連年虧損，已經累積到了70多萬，就算是空降到這廠子工作了兩年的劉炳銀也無力回天。

工廠在破產的邊緣，劉炳銀臨危受命，擔任廠長，他的身上有領導者的氣質，他振臂一呼，工人們願意留下來跟他一起干。此時外界大環境給劉炳銀提供了契機，這家工廠要進行民品改造，劉炳銀帶著人前往上海、北京、廣州調研。

劉炳銀是個40後，出身貧寒，沒有上過學堂，但他16歲就開始參加工作，等他當上廠長之時已經42歲，有足夠的工作經驗。他在調研期間，看到各地的冰箱被瘋搶，自家工廠也有這方面的底蘊，於是下定決心，生產冰箱。

前期的准備是漫長的，1984年新飛電器成立，一年後才引進了飛利浦的冰箱生產線，直到1986年才正式投產，一年可以生產10萬台。

自從新飛冰箱橫空出世，在市場上就頗受好評，連續三年成為當地的明星企業。在那個時代，有人說，只要有錢投資，管理得不錯就有錢賺。但是在冰箱火熱的那個時代，冰箱工廠遍地開花，一時間市場上充斥著各種各樣的冰箱。

劉炳銀能帶著新飛冰箱縱橫多年，離不開他的未雨綢繆。他看到了冰箱市場的供需失衡，市場上的貨多了，那就要打一場價格戰，想要在價格戰中取勝，必須薄利多銷，靠銷量來攤薄成本。

所以，其他廠子選擇減產來去庫存，劉炳銀反而鼓足干勁，逆勢擴張，瘋狂生產，新飛冰箱在這個時期，倉庫里最多有三萬多台，但迎來了價格戰，新飛冰箱反而占據了先機，更有優勢。

在這冰箱業混戰期間，劉炳銀用他的高瞻遠矚，成功帶著新飛冰箱首度突圍，在1989年下半年，廠子不虧反賺，一時之間成為冰箱業的「頂流」。

但真正讓新飛冰箱騰飛的，是劉炳銀在1990年的新品發布會上，當著全廠工人的面，砸毀了1400多台質量不合格的冰箱。

雖然新飛電器在成立之初，就把「 質量就是新的生命 」這句話印刷在廠房上，但是沒有親身體驗過「砸冰箱」，就會在質量面前有懈怠。

劉炳銀的這次砸冰箱事件，影響不亞於1986年張瑞敏那次砸毀76台冰箱，從這之後，質量這兩個字就鐫刻在新飛人的心中。

靠著劉炳銀的鐵腕治廠，新飛冰箱開始迎來的騰飛的時間段，那會兒冰箱業有四朵金花，新飛、容聲、美菱、海爾，有質量也有銷量的新飛占據榜首。

二、

新飛冰箱一直面臨著一個尷尬的問題，沒有技術研發部門。當時新飛所生產的冰箱，圖紙基本都是國外給的，新飛冰箱是照葫蘆畫瓢生產出來的。好在劉炳銀早就意識到這個問題，在1992年率先成立技術開發部，吸引和招攬人才。

當劉炳銀了解到無氟冰箱時，也想帶領新飛生產，可惜苦於沒有資金開發新的生產線，也沒有資金去攻克無氟冰箱的難題。

90年代是吸引外資投資的火熱年代，也是一個試水的年代，那會兒已經有了很多外資進入國內，但是他們投資的要求有兩個「必須」， 一個是必須控股，另外一個必須是行業龍頭企業。

劉炳銀對資本市場不了解，有人提出並購引來資金時，劉炳銀壓根就不感興趣，他是企業的創始人，想要讓他交出新飛的控制權和管理權，如同割肉般難受。為了能生產無氟冰箱，劉炳銀在合資並購這方面，終究還是松開了口。

當新加坡的豐隆集團來河南新鄉考察時，對新飛電器很滿意，雙方在談判桌上坐下來時，其他條件都可以滿足，唯獨企業的控制權和管理權絕對不讓。

為了解決這一問題，有人提出引入第三方投資，也就是在香港成立的豫港電器，三方經過協商，新飛占股49%，豐隆占股45%，豫港則佔6%。

豫港電器承諾，會同意劉炳銀是新飛集團的董事長，這樣一來這筆投資才順利結束，同時也給新飛的衰落埋下了一個大坑。

新飛引入外資的第二年，1995年就生產出了無氟冰箱，那會兒是市場上是首款，新飛再一次引爆市場。加上新飛內部有屬於自己的技術開發部，每次新飛冰箱的新品，往往都會成為引領市場的潮流。

新飛冰箱迎來了自己的鼎盛時期，冰箱出廠量從36萬台上升到100萬台，新飛冰箱是那個時代的無冕之王。

這邊冰箱業是一片形勢大好，但在新飛集團內部，劉炳銀就有點難受了。在1997年，他的心中就醞釀著多元化，涉足家電行業的另一個分支——空調。當他把方案擬了兩次，放在董事會討論時，豐隆和豫新舉手反對。

豫新電器是在新加坡，在豫港電器拿到6%的股權不久後，就轉讓給了豫新。豫新和豐隆都在新加坡，他們手中的股權有51%，可以遙控新飛集團。

劉炳銀在晚年吃到了一個硬骨頭，只得含淚咽下去，他不知道的是，在他撒手後，外資對新飛集團進行了「毀滅式」圍剿。

三、

從1997年到2001年，新飛錯過空調行業發展的黃金時代，以後再也沒有機會。

2001年9月，60歲的劉炳銀沒能看到新飛集團踏出多元化的一步，含恨而逝。一個多月後，豐隆集團迫不及待地在上海召開董事會，宣布收回那6%的股權，成為了新飛集團的大股東。

新飛踏入了「後劉炳銀時代」，在劉炳銀先前的鐵腕之下，新飛冰箱還未跌出市場前五，豐隆集團也不敢肆意妄為。此時新飛人的心中對這個廠子還是保留著深厚的感情，2003年廠房起火，消防員還未到，員工們就拼盡全力進場救火。

但是到了2005年，一切情況就發生了改變。這一年的9月25日，豐隆集團宣布花5個億，再拿到了新飛39%的股權，累積下來豐隆手中有90%的股權，新飛把自己手中緊握的管理權和控制權，還有生產權，一股腦全部交了出去。

豐隆有自己的人事部門，他們直接派董事長、總經理空降新飛，由外行領導內行，新飛的情勢從這一天發生了改變。

豐隆的手法傷害到了員工對新飛的感情，有一件事最為明顯，2007年新飛廠房再次發生大火，這一回，新飛的員工眼睜睜看著火龍吞噬廠房，他們不再像2003年那般奮不顧身了。

新飛進入了「豐隆時代」，人事混亂，人心不齊是這個時代的主旋律。

2008年新飛出現了持續虧損的情況。豐隆集團認為是班底的緣故，於是在短時間連續更換董事長，每次變動，新官上任總是推翻前任定下的計劃，再重新制訂戰略，倒騰來倒騰去，新飛的生產斷斷續續。

新飛不是沒有機會重回一線的機會，豐隆集團曾命新飛老副董高嘉琳擔任董事長一職，在一定程度上挽回了老員工的感情，恰巧那時正是「家電下鄉」的旺季，而新飛在2012年出現了第一次停產，錯過了入場最佳時機，等到恢復生產時，家電下鄉的已經步入了尾聲。

此時的新飛，在冰箱業務上像是個垂暮的老者，就算有心，那也無力了。而豐隆集團見到新飛已經喪失了優勢，失去了競爭力，於是搭台唱戲，在2018年把新飛賣給了康佳，作價4.55億。

河南新飛，至此成為了過去式，對於「老新飛人」而言，他們為這個廠子盡心盡力幹了一輩子，就算新飛不再是那個新飛，至少還有些建築物可以緬懷、追憶。

到了2019年，新飛的銷售大樓被爆破拆除，也就意味著，那個有形的建築在現實生活中徹底坍塌，直接擊碎了「老新飛人」最後一道關隘。

若是劉炳銀知道今天這個情況，不知道還會不會同意與豐隆合作？會不會讓出51%的股權，導致了新飛的結局？

歷史 已經如此，再也沒有更多的可能性。但是有一點可以確定，憑借劉炳銀在商場的拼勁，如果他對資本運作的認識深刻，一定不會白白讓出51%，反而是緊握，在離去之前，做好一個可以保護「孩子」的措施。

四朵金花有三朵凋零，各有各的原因，新飛最是令人嘆息。就算老新飛已經離去，劉炳銀的成就還是值得肯定的，沒有他就沒有新飛，沒有他也就沒有冰箱之王，他已經給時代交出了一份令人滿意的答卷，這便足矣。

『伍』 融 溶 熔 這三個字怎麼區分

區別一、釋義不同：

融：

1、融化。

2、融合；調和。

3、流通。

溶：溶化；溶解。

熔：

區別二、字源不同：

融：

(5)容聲融資擴展閱讀

一、融的組詞：

1、融化[róng huà]

（冰、雪等）變成水。也作溶化。

2、融洽[róng qià]

彼此感情好，沒有抵觸。

引證：丁玲 《韋護》第二章七：「想想看，在我們初次見面，他就能將我們的頑固的心，用語言融洽了下來。」

二、溶的組詞：

1、速溶[sù róng]

快速溶解。

2、溶蝕[róng shí]

水流溶解並搬移岩石中的可溶物質，這種作用在石灰岩地區最為明顯。

三、熔的組詞：

1、熔岩[róng yán]

從火山口或裂縫中噴溢出來的高溫岩漿，也指這種岩漿冷卻後凝固成的岩石。

2、熔鑄[róng zhù]

熔化並鑄造。

引證：郭沫若 《喀爾美蘿姑娘》：「她的目的是想把我熔鑄在她所理想的人格之中。」

『陸』 容聲冰箱怎樣啊值不值得信任

您好！容聲冰箱很高興為您解答！
總體來看容聲冰箱還是不錯的，在業界有很好的評價和榮譽，曾獨家中標聯合國節能明星冰箱大獎。容聲冰箱也是國內第一家宣布將在2010年實現全部產品100%達到節能水平的冰箱品牌。容聲冰箱不僅僅關注產品前沿科技的發展，對產品質量水平的關注，更是到了苛求的地步。每一台產品出廠前都必須通過耐沖擊、高可靠、長壽命、全優化等多項嚴格檢驗，即使是在崎嶇不平的山路上運輸，也可確保產品安然無恙，還能很好地適應農村的電網環境和農村家庭的使用環境。
現在環保是各行業都在努力實現的，容聲冰箱也不例外，這幾年的研究都趨向與環保節能。自2001年推出當時行業日耗電最低水平的0.48度超級節能產品後，不斷刷新行業節能水平。2003年，憑借技術優勢容聲冰箱獨家中標由聯合國GEF和國家環保總局共同設立的「聯合國節能明星冰箱大獎」。此後經過持續的技術創新，節能水平不斷獲得新的突破，陸續推出五代「節能明星」系列新品。今年5月容聲冰箱在全球同步上市的第五代節能明星冰箱，日耗電量僅0.25度，比新能效國標的一級能效水平更省電50%，比歐洲最高的能效級別A++還要更省電40%，是目前全球最節能的冰箱。
在技術研發領域，容聲也有自己的優勢和成績。25年前，容聲研製成功我國第一台家用雙門雙溫區冰箱。2001年，容聲冰箱推出日耗電僅0.48度的超級節能冰箱，創造了行業最低耗電量紀錄。2003年，容聲以0.42度的最低單台日耗電量，獨家中標由聯合國GEF和國家環保總局共同設立的「聯合國節能明星冰箱大獎」。此後經過持續的技術創新，節能水平不斷獲得新的突破，陸續推出第二代、第三代、第四代 「節能明星」系列冰箱新品，耗電量也從0.42度下降到0.35度、0.33度、0.28度，一直保持著全球冰箱節能技術水平的領先地位。

容聲冰箱，簡單生活，暢享原生態！

『柒』 [高分求案例]高分求一個MBO的案例

MBO產生於傳統並購理論，在西方國家有近20年的發展歷史。今天，作為資本運作的一個重要手段，MBO正在中國悄然興起。
MBO的興起取決於外部經濟環境，我國國有股減持以及國有企業的抓大放小政策為MBO提供了一個良好的經濟背景和發展契機。針對中國的具體情況，如何解決公有企業"產權模糊、產權主體缺位"的難題，MBO在理論上提供了一條較為可行的思路。正當我國對國有股減持方式以及產權改革方案困惑彷徨的時候，MBO的出現不失為一個積極的嘗試。由於在實踐中還存在種種障礙和疑慮，所以斷言"MBO將成為未來中國產權改革的主流方式"還為時過早。但中國企業的產權困境是一個歷史遺留問題，並且在經濟體制改革的背景下隨著不同利益主體地位和相互關系的衍變而不斷變化，時至今日每個公有企業的產權結構都有自身的特點，只有符合本企業具體情況的改革方案才有可能獲得成功。

目前我國MBO不乏成功的例子，例如粵美的、宇通客車、深圳方大等，如果說這些大的上市公司MBO案例具有某種特殊性或條件性的話，那麼對於一般的非上市國有中小企業或國有企業某個部門的收購，則具有更加普遍的意義和可操作性。

實現一個蛻變

一夜之間從企業的管理人員成為企業的所有者，成為擁有一定資源基礎的創業者，這種"不可思議"的蛻變無疑是令人神往的。但MBO項目要想成功實施並不是那麼簡單，只有找准合適的機會、選擇適當的途徑、控制內在的風險才能保障項目的成功。

1.什麼樣的企業或部門適合管理層收購
MBO既是一種資本運作的工具，又是一種企業管理方式上的變革，收購只是手段，整合才是關鍵。由此可見整合對MBO實施成功的重要性。整合一般分為兩個方面：內部整合和外部整合，前者指公司組織結構、財務結構及經營管理本身的調整與整合；後者則是指公司針對資本市場的運作和調整。經過整合，公司要實現改善經營管理、獲得穩定現金收入並通過資本市場的運作最終使投資者獲得可觀的投資回報。

一個能成功地實施MBO的企業或部門，必須具備一些基本的特點：第一，該企業或部門應該具備管理效益的空間。只有當企業管理者的報酬與他們所創造的價值之間有較大的差異時，實施MBO後，才能使管理者的潛能最大限度的發揮出來，有利於企業的發展。管理者成為所有者之後，能夠把這部分潛力轉化為企業的效益。第二，企業管理層的素質必須很高，有事業心。管理層必須是一個團結的團隊，領導者之間目標一致，有很好的合作心態。第三，企業所處行業傾向於成熟產業，且企業債務負擔不是很重。第四，企業經營管理層在企業管理崗位上的工作年限較長，經驗豐富，各方對其管理能力均表認可，有利於MBO活動的開展。第五，第一大股東的股權比例應該較低，這樣可使收購的費用不是特別高，有利於管理層控股，也利於MBO的實現。

2.尋找合適的融資渠道
MBO是杠桿收購方式的一種，而杠桿收購的特點決定了融資在整個收購過程中將扮演舉足輕重的角色。在我國，落後的金融體制和不發達的資本市場限制了許多融資渠道，因此目前較為常見的方法就是抵押貸款和引入風險投資，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款項是自有資金，其餘都是通過抵押貸款和風險資本解決。當然，不同的融資渠道也導致了不同的實施過程和風險程度，因此，MBO實施主體應該根據自身所具有的客觀條件和信用地位來選擇融資方式。

3.規避政策和法律上的風險
在MBO剛剛起步的中國，很多法律和制度上還缺乏清晰的規定，因此，目前MBO活動有很多細節還介於合法與不合法的灰色地帶。如法律規定禁止銀行貸款給個人從事股權投資的活動，同時也禁止公司用資產或股票作為抵押貸款從事股權投資。

在MBO的實施中，管理層和職工通常需要共同設立一個殼公司並以法人的名義展開收購活動，而我國《公司法》規定有限責任公司有2~50人的限制，當然職工可以以職工持股會的名義介入，但職工持股會屬社會團體的性質，是非盈利性的組織，不能夠進行投資活動。同時，殼公司對原公司的收購行為是一種股權投資，對於股權投資，我國《公司法》明確規定，公司向其他有限責任公司或股份有限公司投資的，除國務院規定的投資公司和控股公司外、累計投資額不得超過本公司凈資產的50%，顯然這一點在MBO實施過程中也很難滿足。

針對這樣一種客觀環境，MBO的實施主體一方面要適當地規避法律或制度上可能的障礙，另一方面也需要和當地政府及主管機關保持良好的溝通與合作，以確保MBO能順利進行。

案例

顧是在2001年收購科龍的,MBO時他是科龍的絕對領導人.

2000年，科龍電器所在地，容奇鎮，發生了一件決定科龍命運的事——容奇鎮與緊鄰的桂洲鎮合並成立容桂鎮。行政區劃的調整帶來了政府領導的連鎖變更。新來的鎮委書記是原順德市北滘鎮的鄧偉根，原容奇鎮副鎮長徐鐵峰則被選定擔任鎮長。

在此之前，容奇鎮鎮政府通過下設的容奇鎮經濟發展總公司（後更名「容聲集團」）一直對科龍電器保持著絕對控股地位。期間雖然歷經潘寧與王國端的人事更迭、不同領導者在經營上的策略搖擺、以及裙帶企業擠占科龍電器利潤等種種問題，科龍依舊在1999年完成了56億元的營業總額。當年，科龍冰箱產量國內第一，全球第五，空調產量亦排名國內第五。然而，隨後在2000年發生的這場政府改制，讓科龍走進了一場漩渦。

改制後出任容桂鎮鎮長職務的徐鐵鋒，原系科龍的法人代表。據《財經》事後報道，徐鐵鋒與新來的鎮書記鄧偉根不合，又加之他曾一直冀望容桂鎮書記一職卻敗於鄧偉根，因此，徐鐵鋒履新不久，即生去意，於2000年6月辭去鎮長一職，「下海」出任科龍總裁。

但讓徐鐵鋒沒有想到的是，他的下海有些生不逢時。2000年正是國內家電業競爭激化的一年，曠日持久的價格大戰讓科龍損失嚴重。再加上徐鐵峰本人疏於品控，上任當年便發生產品質量事故，回收冰箱逾萬台。結果，科龍當年巨虧億元。

此時，顧雛軍出場了。

顧雛軍是在科龍股價跌破發行價的背景下出現在容桂鎮鎮政府面前的。據當時的媒體報道，科龍的巨虧已經讓榮桂鎮鎮政府將其視為燙手的山芋。書記鄧偉根亦向媒體表示，科龍歷史問題嚴重且現狀堪憂，再由政府把持已無前途，只要接手之人能夠把企業留在容桂，為政府貢獻稅收，解決就業，政府便可以退出。就這樣，2001年10月，顧雛軍與容聲集團簽約，以每股2.73元的價格收購20.64%科龍電器股份，成為科龍第一大股東。

顧雛軍入主科龍之後的事，我們已經多次在媒體上見到。他掌控科龍的四年間，第一年巨虧，繼而在第二年、第三年轉盈，其本人也榮登《財富》百富榜，並成為「2003年CCTV年度經濟人物」，隨即，第四年再虧。正是最後2004年的虧損引發了輿論爭議，也引來了中國證監會的立案調查，顧雛軍旋即案發。

郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑，顧雛軍通過進入收購公司管理層，大幅提高企業運營費用，提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。

郎咸平炮轟顧雛軍席捲財富 MBO想說愛你不容易

『捌』 "熔"與"融"的意思

熔是指物體由固體加熱變成液體的過程.
融是指兩種液體融合在一起.
順便說一下溶是指固體溶解於液體中.