萬達集團融資方式

Ⅰ 南寧萬達的成功商業模式與實踐商業模式

商業地產樣本企業研究

萬達集團

——「房地產開發補貼商業經營」模式

2009年5月

商業地產樣本企業研究2009年5月

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目錄

萬達借鑒適用性分析..........................................3

（一）萬達集團SWOT分析...................................................................................3

（二）萬達長板與短板分析...................................................................................3

（三）核心競爭力評價...........................................................................................5

（四）外在、內在競爭力評價...............................................................................5

（五）萬達的借鑒適用性分析...............................................................................6

一、企業背景................................................7

（一）萬達概述.......................................................................................................7

（二）發展歷程與企業定位...................................................................................8

（三）萬達商業地產調整之路的節點性事件.....................................................10

（四）管理團隊與企業文化.................................................................................12

（五）組織結構與企業管理.................................................................................13

二、發展狀況...............................................21

（一）業務結構.....................................................................................................21

（二）區域發展戰略.............................................................................................26

（三）產品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式與發展戰略.................................................................................29

（五）戰略合作夥伴.............................................................................................34

（六）品牌發展戰略.............................................................................................36

三、產品與市場.............................................37

（一）主要產品類型及系列設計.........................................................................37

（二）產品組合構成.............................................................................................44

（三）自持/銷售比例、租售組合模式................................................................54

（四）萬達項目業態組合.....................................................................................54

（五）當前主要商家構成.....................................................................................57

（六）項目孵化操作特點、經營周期.................................................................59

四、資本與合作.............................................66

（一）開發、銷售、持有物業規模及構成.........................................................66

（二）經營利潤率情況.........................................................................................67

（三）資金來源和融資渠道構成.........................................................................68

（四）主要資本合作夥伴與合作模式.................................................................71

（五）近三年經營性指標數據.............................................................................74

（六）項目合作案例——萬達與麥格理的REITs探索.......................................79

五、項目獲取與開發.........................................86

（一）項目區域分布、選址標准、開發模式.....................................................86

（二）項目獲取途徑分析：公開、合作、收購.................................................88

（三）項目獲取的優勢資源和商業操作.............................................................88

六、典型項目特點分析.......................................89

（一）沈陽萬達商業廣場——敗筆與轉型.........................................................89

（二）北京萬達廣場——萬達盈利模式的典範.................................................96

（三）寧波萬達廣場——第三代產品升級版...................................................104

商業地產樣本企業研究2009年5月

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圖表目錄

表1：萬達集團SWOT分析...............................................................................................3

表2：大連萬達目前股東情況.........................................................................................13

表3：2002年以來大連萬達股東變更情況....................................................................13

表4：萬達三代產品定位.................................................................................................28

表5：萬達集團產業鏈環節競爭力.................................................................................31

表6：萬達戰略轉變對比.................................................................................................39

表7：萬達持有型物業營業收入合理狀態估算.............................................................67

表8：萬達2009年初嘗試信託融資情況.......................................................................71

表9：大連萬達商業地產有限公司2007年度抵押資產情況.......................................72

表10：按業務類別列示主營業務收入、主營業務成本...............................................74

表11：萬達商業地產公司2007年度合並資產負債表.................................................75

表12：萬達商業地產公司2007年度合並利潤表.........................................................75

表13：期初至合並日收入、凈利潤、現金流量等情況...............................................77

表14：報告期內新納入合並范圍公司情況...................................................................78

表15：營業收入及營業成本...........................................................................................79

表16：萬達商業項目拿地情況.......................................................................................88

表17：沈陽萬達廣場散戶租金市場報價.......................................................................96

表18：北京萬達廣場項目概況.......................................................................................96

表19：北京萬達CBD項目直接成本估算......................................................................99

表20：北京萬達廣場購物中心規劃和經營情況.........................................................100

表21：北京萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................101

表22：寧波萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................109

圖1：大連萬達集團管理結構圖.....................................................................................15

圖2：萬達集團項目管控體系.........................................................................................18

圖3：萬達集團業務結構圖.............................................................................................22

圖4：萬達地產區域分布圖.............................................................................................26

圖5：萬達集團商業模式演變圖.....................................................................................29

圖6：「現金流滾資產」——萬達地產盈利模式的精髓.............................................30

圖7：訂單商業地產模式.................................................................................................32

圖8：萬達與麥格理的REITs探索..................................................................................80

圖9：CMBS融資圖.........................................................................................................82

圖10：重組前後對比圖...................................................................................................84

圖11：北京CBD萬達廣場總體規劃圖..........................................................................97

圖12：寧波萬達廣場總體規劃圖.................................................................................106

萬達集團的訂單商業模式

萬達集團獨創了「訂單商業」的模式，從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，萬達集團也遭遇到了宏觀調控帶來的資金和土地困局。

2005年對於萬達來說註定是不尋常的一年。確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業，與其他強勢企業聯手競奪土地，通過結盟海外基金成功融得巨資，並尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產信託投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

只租不售獨創訂單商業地產模式

萬達集團的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題：順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——「產品出售」。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自於住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最後成功。王健林說：「目前國內商業地產面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。」在最初開發的10多個購物中心裡，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以後，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前後後打了十幾場官司。

這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。

萬達從而調整經營戰略，將「只租不售」作為運營商業地產基本原則，獨創「訂單商業」的模式，採用「先招商再投資」、「聯合開發」的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，並通過主力店帶動小商鋪。

「訂單地產就是招商在前，建設在後，保證開發的商業項目有下家，投資以後有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗」。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不願意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：「不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金」。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之後，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先後加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的「做對程序」四個字，也成為商業地產的金科玉律。

收縮與擴張調整中的戰略重心

如果要找一個企業作為標桿的話，萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹：「萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達到50億元以上」。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入的規模，就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調控，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一後，短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是，萬達在2004年宏觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

早在2004年年底，大連萬達集團就表示「經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業」，董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮，酒店業擴張，住宅地產保持穩定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經濟型酒店這種產品以前沒有，是一個產品空檔，但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都有共同的特點，除了前台、客房、餐廳這基本三要素，並沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施，因為普通旅客外出住宿其實並不太需要這些服務，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經營，各家連鎖酒店都按照統一標准建設和經營，也使得經濟型酒店容易在全國范圍內迅速鋪開。

中國飯店業協會的報告顯示，經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年，不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，並迅速大規模在國內「圈地」。美國速8酒店集團去年宣布，計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店「宜必思」去年9月正式進入中國，並宣布未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店；另一家酒店業巨頭萬豪也宣布要開設類似的酒店。2004年，該行業的增長速度高達200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發展前景廣闊。因此，將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業，也許會讓萬達搭上又一列快車。

聯合與上市商業地產的資本躍進

作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商，萬達也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達不願意錯失這個千載難逢的超大地塊。「自己拿不下就聯合其他企業，」於是王健林決定合縱聯橫，依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下，大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元，成立一家股權平等的聯合公司。

央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低於35%，聯合公司注冊資本金就定在40億元，目標無疑是要去拿那塊5平方公里的土地。「聯合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了」。按王健林的分析，「由於體量大，能和我們競爭的應該不多了，10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目」。他還表示，即使拿不下，這個聯合體也不會解散，會一同在全國范圍內搜尋大規模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計，全國在建的70餘個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處於停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要麼成為大財團的承建商，要麼乾脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露，萬達有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業項目進行並購。同樣，中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低於5%，東南亞可達8%～9%，而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

具體詳見文檔：

《2009企業研究報告-萬達集團-商業運營模式》

可以告訴我郵箱我可以將此文檔發給你，很詳細的介紹經典的解讀，配有精美插圖

Ⅱ 萬達商業的資本市場之路如何

萬達商業的資本市場之路可謂是一波三折。2014年12月23日，當時名為「萬達商業地產」的萬達商業在港交所主板上市。彼時，超過280億港元的集資凈額讓其摘得當年港股IPO前五強桂冠。

2015年7月，萬達商業地產啟動回歸A股計劃，並在2015年11月13日發布A股招股說明書；2016年9月20日，萬達商業地產從港股私有化退市。

值得一提的是，彼時私有化退市時，萬達商業地產引入投資者，並與投資者簽下對賭協議，承諾2018年8月底前回歸A股，否則萬達集團承諾將回購全部股權。

2018年1月29日，萬達引進騰訊控股、蘇寧、京東、融創4家戰投，合計融資340億元入股萬達商業地產。騰訊作為主發起方，聯合收購萬達商業地產香港H股退市時引入的投資人所持約14%股份。

(2)萬達集團融資方式擴展閱讀：

萬達商業撤回上市申請

自從港股退市以來，前中國首富王健林旗下萬達商業回歸A股的謀劃就一直受到社會各界高度關注。然而，在努力了5年多後的今年3月24日上午，萬達集團卻宣布了一個讓業內人士頗為震驚的消息：

萬達商業撤回A股上市申請的通告，原因是基於對自身戰略的研判，萬達商業決定對公司從事輕資產商業運營、科技、數據、人員等相關資源進行重組，以盡快實現境內外上市。

Ⅲ 萬達公司採用融資租賃方式於2016年租入一台設備價款為20萬元租期為四年租期年

1.20=A(P/A,10%,4)
A=20/3.170=6.31
2.20/(1+10%)=A(P/A,10%,4)
A=20/(1.1*3.17)=5.736
3.等價的.
5.736*(1+10%)=6.31

Ⅳ 請問萬達融資的模式是怎樣的求流程圖

萬達的產業抄鏈幾乎覆蓋了襲整個地產的鏈條，作為房地產行業的龍頭老大，他的融資模式的確可以作為一個經典來學習。推薦你到投融界查詢一下，那上面匯聚了海量優秀公司的資料信息，應該會有這方面資料的，你直接去看看咯。

Ⅳ 萬達地產融資幾倍杠桿

3倍。
萬達是由全球商業地產行業的龍頭企業萬達集團投資建設的巨型城市綜合體。萬達廣場內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、寫字樓、公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能於一體，形成獨立的大型商圈。公司經營范圍包括：一般項目：以自有資金從事投資活動；自有資金投資的資產管理服務；創業投資（限投資未上市企業）；企業總部管理；財務咨詢；企業管理（除依法須經批準的項目外，憑營業執照依法自主開展經營活動）等。

Ⅵ 商業地產盈利變現模式

縱觀國內的商業地產盈利變現模式，不外乎三大類：整體持有、分割出售、資本運作。這三種盈利變現模式各有利弊，適用於不同類型的商業物業和開發商。

整體持有

商業物業最理想的盈利模式是長期持有，這符合商業地產的自身規律，一般來講，商業物業是越老越值錢，不像住宅、寫字樓那樣會隨著物業老化而貶值。商業物業的大部分價值是通過後期運營管理實現的，用通俗的話講，商業是養出來的，所謂養商無非就是指業主以比較低廉的租金來吸引好的商家，並幫助商家能更快保本、盈利，只有幫助這些好的商家、好的品牌盡快實現保本、盈利，才能讓他們有信心留下來，進而不斷吸引消費者前來消費，商業的人氣才越來越旺，其對商家的吸引力也就越大，所以我們一般看到新的商業物業的初始租金都比較低，度過幾年的養商期後，商業物業的租金才開始大幅上漲，商業物業的價值也就越來越大，長期持有通常是商業物業價值最大化的盈利方式。目前的市場上，商業物業長期持有能夠獲得的投資回報在10％-12％之間，當然一些好地段、運營良好的商業物業可以遠超過這一指標。

另外，以前開發商的住宅項目一個接一個，每年都有不錯的收益，在住宅項目拿地成本越來越高，好的住宅項目越來越難拿，房地產開發商就會出現項目斷檔的情況，這會造成開發商每年的收益波動率很嚴重，如果開發商是上市公司，尤其是土地儲備不足的開發商，其每年的報表會比較難看，而商業物業的穩定租金回報將是開發商穩定收益波動的良好補充，對這些開發商來講，長期持有商業物業是個良好的選擇。

商業物業的資金投入大，回收期長，決定了能夠持有商業物業的開發商必須具有很強的資金實力，在資金允許的情況下，建議開發商長期持有商業物業，從項目價值最大化的出發點考慮，這種盈利模式是一種最理想的方式，但這種方式不太適合於目前的大多數商業地產開發商，畢竟有著強大資金實力的開發商太少。

對國內的房地產開發商來講，資金如土地一樣是開發商渴求的資源，在長期持有的情況下，配合經營期融資可以解決部分資金變現問題。其一是開發成熟、經營狀況良好的物業，可以向銀行申請商業物業經營貸款，2005年10月農行推出了《經營性物業抵押貸款管理辦法》，允許以商業設施租金作抵押發放長達十年的貸款，其它銀行也陸續推出此類服務，這將為把銀行的短期開發貸轉化為長期的經營貸款提供了可能。世紀金源集團以其金源購物中心、華遠地產以其盈都大廈商業物業，均向銀行獲得了7-10年不等的商業抵押貸款。

另外，具備一定規模、並且質地不錯的商業物業還可以通過CMBS（商業房地產抵押貸款支持證券）的方式來融資，CMBS類似於住宅MBS，只是支撐的資產不同而已。萬達在發行REITS上市受阻的情況下，通過發行總價值1.45億美元的CMBS產品來取得融資，這是國內此類融資方式的首例，其本質是將銀行的短期貸款轉化為機構投資者的中長期債權，其融資成本應該要比銀行同期貸款高。

開發商持有優質商業物業資產，既能獲得長期收益，亦能通過銀行經營貸款/CMBS融資獲得新的開發資金，對開發商來講是個不錯的選擇，但這種方式存在的缺點是對物業質地要求較高，其投資回報率至少要高出銀行、或CMBS融資成本，開發商還必須與當地銀行或CMBS市場有良好的關系。

物業散售

到目前為止，商業物業的散售仍是市場上的大多數商業地產採取的盈利方式，這與傳統住宅開發商的思維模式慣性是一致的，把商業物業按照住宅那樣散售是開發商所擅長的。但這種變現方式只適合於小體量的社區底商、寫字樓底商等獨立臨街商鋪物業，分割銷售不會影響其使用功能，也不太需要考慮到業態配合、市場定位、後期管理等問題。

商業物業散售的另一種操作模式是產權式商鋪，即以「產權式商鋪全零售」模式或「主力店租賃+商鋪全零售」模式來實現項目的贏利，在商業物業體量越做越大的商業地產市場，獨立商鋪的比例較小，佔主流的仍然是產權式商鋪的變現方式。

產權式商鋪全零售在產業商鋪領域比較常見，如北京木樨園的批發市場、中關村的電子商城等都屬於產業商鋪類型。大部分產業市場商鋪經營同一類型商品，其商鋪分割容易、出售不太影響商鋪的最終使用和經營管理，而且其後期經營管理較容易，這些特點使得產業商鋪比較適合於做成產權式商鋪。

主力店租賃+商鋪全零售的變現方式被萬達集團演繹到極致，其前期的大部分商業物業都是按照這一思路來操作的，都是做一個沃爾瑪的主力店，然後其它的商鋪均以產權式商鋪散售，這種方式給萬達解決了融資的問題，也讓萬達很快膨脹起來，但不可避免地出現後期經營管理上的難題，甚至出現退鋪的現象。

為了給產權式商鋪一個好的售價，為了給投資者信心，也為了投資者不退鋪，開發商給產權式商鋪加入了回報承諾和退鋪期權，從此，產權式商鋪變成了金融產品，成了徹頭徹尾的融資產品。近年來北京出現的產權式商鋪基本是採用此種類型的產權式商鋪，如第三極文化中心、錦綉大地物流港等。

在北京我們親眼目睹了產權式商鋪的慘痛失敗經歷，至少從目前來看，除產業商鋪外，其它的產權式商鋪項目，我們還沒有看到持續經營成功的案例，尤其是大中型集中性商業更是如此。我想這裡面有兩個原因，一方面，開發商總是從自己的利益出發，想盡快銷售並以更高的價格出售，從而一開始就在產品規劃設計、價格定位上就出了偏差，為了利於銷售，把商業物業做成適合於快速分割銷售的商鋪單元，從而導致像商業物業適合經營的業態范圍窄，整體商業形成不了綜合競爭力；另一方面，因為售價高，小業主缺乏專業的知識，不會從一個較長期回報期來看商鋪的租金問題，前期要求的租金較高，招不來好的品牌商家，小業主是價高者得，招來的商家可能是較差的品牌，沒有好的經營商家，人氣養不起來，或者因前期租金過高，商家長期虧損，留不下來，從而提前撤離，起始租金高會導致商業物業的品牌混亂、品牌層次低、業態組合混亂等一系列問題。

對於大型集中性商業（非產業商鋪物業）來講，產權式商鋪的變現方式並不適合，其在目前之所以這么流行，均是融資困難所逼或是開發商嚮往產權式商鋪之一次性高額回籠的渴望所致，但其風險甚高，操作不好，甚至會波及到開發商的聲譽，影響下一個項目的運作。隨著建設部的關於限制固定回報產權式商鋪的意見的出台，陸續有城市已經叫停產權式商鋪，我這種盈利模式將會遭遇政策上的封殺。更重要的是，隨著商鋪投資市場上投資者從前期產權式商鋪的投資上得到了教訓，變得越來越成熟理性，投資者對產權式商鋪投資越來越謹慎，對商鋪的持續經營返租能力越來越關注，從而進一步導致了傳統的產權式商鋪盈利模式的窮途末路。

Ⅶ 如何分析融資活動流入現金凈額各列示所佔的比重

融資活動流入現金凈額出現負數很正常。
融資款有流入和流出，也就是說，當一個時期歸還融資款額超過收到的融資款時，就會出現負數。
表示企業總的融資款減少了。
銀行借款沒有負數，說明銀行借款這這個途徑的融資款增加，而其他項目的融資款總額減少了。

Ⅷ 萬達是否有一種商業抵押貸款的融資模式求具體內容！

萬達模式是一種商業地產模式。不是萬達所有的公司都採用萬達模式的。起初萬專達的商業地產是一種單屬一的訂單模式，再後來發展為萬達模式，現在世界上很多企業都在效仿萬達，但是沒有人做的像萬達這么成功。其實主要的還是品牌力量。商業地產在中國萬達做的是最成功的一個。我這里有2個WORD 你自己看看吧。郵箱給我 我發給你！

Ⅸ 萬達商業撤回A股上市申請，你能看懂萬達這波操作嗎

一直有消息稱萬達集團欠債4200多億元，首富其實就是「首負」。而關於這個傳聞，王健林首談萬達負債，稱並非是「負」，而是「富」。

萬達商業的資產在6000億元左右，凈資產更是達到1900億元，資不抵債是空談。實際上，萬達商業披露的數據顯示，該公司2016年上半年的資產負債率為72.6%，與其他上市公司相比，這一數字已經處於危險線以內，但是房地產行業有其杠桿率較高的特殊性，因此萬達商業的負債率仍低於行業平均水平。

行業人士進而指出，萬達商業拿地價格成就了該公司的低成本，但是快速擴張以及項目區位短板則掣肘發展，同時也影響著未來的回款及資金的流動性。

中國經濟社會發展進入「大」時代，參與全球化國際大競爭，首先要做大，要規模化經營。做大，「大負債」不失為一種較好的經濟發展路徑與捷徑。只是做大了，你是為自己做大，還是為大家做大，為廣大人民群眾服務，這才是本質上的區別。

中國的大企業都是「大負債」高「負債」，只是王健林們要明白一個道理：做大了，不要出逃，而是由做大，轉型為「偉大」！不要做自私之「小我」，而是要追求人生無私之「大我」！

Ⅹ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。

萬達商業模式的特點之一為其價值主張的創新，主要表現為：

（1）萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。

（2）通過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。

萬達商業模式特點之二為運營體系的創新。表現為：

（1）業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。

萬達業務的一體化實際上實現了：

a.將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞用戶的所有需求，從而明確企業自身的定位。

b.產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、范圍經濟性，等協同效應。c.一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，

（2）萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團信息網路，確保了中央集權體系的效率。

萬達的商業模式特點之三為盈利模式創新，表現為：

（1）產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利來源。

（2）通過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。