宜家信託

1. 商業服務業組織的共同特點是什麼這類組織如何協調其公共關系

由於現代服務業是個嶄新課題，人們不僅要問現代服務業涵蓋的范圍和內容，更要了解現代服務業和傳統服務業的區別是什麼？有的人認為，現代服務業主要是指工業化後期大規模發展的新興服務業，如移動通信、網路、傳媒、咨詢、中介、會展、物流等行業；把銀行、證券、信託、保險、基金、租賃列為補充性服務業；把商業、貿易、餐飲、旅遊等歸類為傳統服務業。筆者認為這樣的劃分不妥。現代服務業並不能從其在人類歷史存在的時間長短來劃界，而應從其在現代人類社會、經濟生活的發展中是否發揮著主導地位而決定。凡具有時代特徵的，適應現代人的需求和城市現代化發展的服務業都應引起人們的重視，列入未來重點發展之列。現代服務業是在傳統商業創新的基礎上發展起來的，現代服務業是在新興產業發展中應運而生的。因而現代服務業不同於傳統服務業，在以下五個方面存在顯著特徵。 現代商業服務業必須融入現代城市的綜合功能，滿足現代人群和現代化城市的發展需求!大家都知道，城市是由「城」和 「市」組成的。所謂的城主要是由道路、交通、樓宇、建築、空氣、綠地和水等人文景觀和自然景觀所組成。所謂的 「市」則是由商業、餐飲、旅遊、金融、服務等行業市景所組成。 現代人隨著教育程度和生活水平的提高，對現代化城市的功能提出了人與自然、人與環境、人與社會全面協調、可持續地發展。要求環境更優雅、生活更舒適、交通更便捷、工作更有效率……。 現代人造就了現代化城市，現代化城市要求其重要組成部分，現代服務業必須與其發展相適應。因而現代服務業必須融入現代化城市規劃之中，從而會有效地解決現代化城市功能中的矛盾和問題。現代化城市採用合理組團、分層規劃的辦法，建設金融商貿區，規劃中心商業區、副中心商業區及社區商業中心，從而達到合理組織商流、物流、人流、車流的目的。不僅使城市布局更加合理，而且使城市功能齊備，更富活力。例如：交通是現代化城市發展中共同遇到的問題。大阪的商業已經改變了歷史上按道路條狀發展的概念，而在80年代就著手現代化商圈的建設，把城市商業由條狀發展轉向塊狀發展，繼而又從塊狀的平面發展轉向了地上與地下結合的立體發展，從而解決了交通擁堵的問題。大阪市區800多萬人口，與上海市中心區人口差不多，大阪的面積也與上海相似，然而大阪的地面交通井然有序，大阪的商圈吸納了大量人流、物流和車流。 現代化的商業服務業提倡商圈和組團式的商業規劃，把大型購物中心、大賣場、專業化商業購物中心、專賣店、超市組合規劃，集中開發，相應配套建設餐飲、娛樂、綜合服務功能，同時配套足夠的地面和地下停車場。歐美、日本等發達國家的社會停車就是通過商業服務業的發展而緩解的。城市停車位的建設是現代化城市建設中不可或缺的。西方發達國家在商業規劃中早在60年代就明確提出商業營業面積與停車面積1：1配置的強行規劃方案。上海近幾年建設的大型購物中心如港匯廣場、新上海商業城、正大廣場、百聯西郊購物中心、南方商城、世紀聯華，家樂福、易初蓮花、農工商、大潤發、樂購、易買得、百安居、好美家、宜家家居、歐倍德、好飾家、東方家園、以及各種傢具城等現代化商業設施，構築了現代化城市的風景線，再加上金融、餐飲、會展中心、文化體育等現代服務業的建設，在硬體上除了滿足現代人的購物、休閑、娛樂、金融的需求外，同時還緩解了城市的交通壓力，滿足城市功能發展，起到吸納人流、車流，物流，減少城市負荷的作用。 現代商業服務業必須要有現代科學技術的支撐，不斷創新，具有綜合競爭能力 現代的銀行與傳統的銀行、錢庄、票號不同，現代的銀行已經成為應用計算機技術、信息技術、網路技術最多的行業。「把銀行建在網上」已經是業內競爭的焦點之一。現代商業與傳統商業不同，大多採用規模經營、連鎖經營的方式。隨著我國加入WTO，我國的商業實現全國采購，全球采購，實現市場化配置資源，建立全球化服務體系，設立分銷網路，擴大市場服務領域和范圍已經迫在眉睫。 現代服務業由於服務范圍擴大，經營領域拓寬，市場競爭激烈，必須提高運行效率、加大資源配置、勞動力組織的有效性，因而必須採用最新的信息技術，對成千上萬種商品實行單品管理、 全過程管理，沒有計算機支持，沒有安全可靠的信息系統是無法實現的。同時， 現代服務業還必須對客戶加強管理，以提高服務功能。客戶管理是一項更為復雜的系統工程。成千上萬的客戶分成不同消費層次和群體，消費者隨市場變化而瞬息萬變，僅靠傳統的經驗和判斷是無論如何不能把握市場的脈動的。 現代商業服務業承擔著人類物資財富的流動任務，是當代分銷業的主力軍。在物流與分銷領域除了重點應用物流組織、分銷技術外，還要廣泛應用供應鏈、分銷鏈、運輸鏈、冷藏鏈技術，以確保商品的安全、准確、質好、新鮮、及時到達經銷商和消費者手中。在歐美、日本，大型超市的生鮮食品能實現配送中心每天「零時、零庫存」管理，如果沒有現代管理技術支持是無法實現的。 美國的沃爾瑪大型超市集團，為了實現全球采購，實現高效率、低成本運行，早在90年代就發射了企業專用衛星，運用強大的信息平台，實現了全球商業巨無霸的目標，名列世界500強之首。沃爾瑪誕生在20世紀60年代，最初也不過是一個家庭企業、折扣商店而已。但是，隨著市場競爭的深化，威頓先生採用了連鎖經營、採用了物流配送、採用了先進的信息科技，從而使一個處於商業業態變革初期的沃爾瑪邁入現代商業之首的位置。 現代商業服務業是社會經濟鏈條中的重要一環，上游可創造產品和效率，下游可創造市場和需求,現代商業與傳統商業的最大區別在於它在人類生產、供應、消費鏈條中已經不再局限在批發業、零售業的一二個環節，而是向生產領域、設計領域、產品研發領域，向上游延伸。例如沃爾瑪、HOMEDIPO、B@Q、OBI、IKEA都有大量的產品開發設計系統，佔有大量設計專 利，擁有自營商品品牌，同時還擁有原材料和生產基地、能源供應鏈、強大的采購系統、信息系統、分銷系統、多個配送中心。他們不僅在企業的上游與多家供應商保持緊密合作關系，同時他們還在企業的下游不斷地開發新的市場，創造新的消費領域，創造自己的優質客戶，從而創造了獨特的服務方式，形成強大的競爭能力。 總部設立在瑞典的著名企業「宜家傢具」IKEA，他的創始人英格瓦把母公司設立在自己家鄉的一個農村小鎮上，1943年以銷售日用雜品為主；1945年開始通過廣告銷售自己的產品；1963年開始組織傢具設計，開創組合式傢具產品的開發工程；1965年在斯德哥爾摩開設了宜家商場，開創了倉庫式展銷廳，顧客自選售貨方式；1973年開始擴展市場到北歐以 外，如瑞士、德國，進入70年代宜家的傢具從組合櫃擴展到椅子；1985年宜家在美國開設市場，不僅供應商品給美國人，而且美國的需求又很多樣化，促使宜家創造更多新產品，因而創造了新穎、舒適、低價的手推車、沙發、咖啡桌；到1997年，宜家除提供一般家居用品外，又開發了兒童系列家居產品，開發旨在培養兒童運動能力和創造能力的產品。90年代宜家的設計師們深入實際，創造、開發、生產了美觀實用的儲物系列產品。 2002年宜家又開始新一輪設計革命，推出了回歸自然系列產品，滿足人們戶外娛樂休閑的產品系列。宜家是個典型的與時俱進的現代商業服務業典範，特別開發了系列產品適合年輕的消費者和富有創意的組合家居用品。不僅通過自己的研發系統向原材料、精深加工、產品設計領域拓寬，與1650家供應商合作，佔領了商品買賣的上游，而且不斷通過自己的產品創新拓寬市場，先後打開了歐洲、美國、中國、日本、港台等22個國家和地區的市場，創造了宜家的顧客和消費群。同時，在銷售產品過程中，宜家又及時了解顧客需求，收集大量消費者信息，進一步衍生出新的宜家產品。總之，現代商業已經是擁有設計專利、品牌專利， 擁有自主知識產權的企業，同時也擁有多元化市場和多層次客戶群的企業。現代商業服務業在采購鏈、供應鏈、分銷鏈的運行中，可以無限地向生產領域和消費領域延伸。 現代商業服務業必需以知識經濟為依託，擁有一支優秀的企業家隊伍、高素質的管理團隊和各種技術專長的專家群體，以及訓練有素的員工隊伍。 進入21世紀，人類進入了知識經濟時代，現代服務業集聚了一大批具有受過良好教育，擁有現代文化素養，具有專業訓練的人力資源。國內外涌現了各種各樣的投資公司、咨詢機構、會計師事務所、審計師事務所、法律顧問室、律師事務所、經紀人、中介公司、評估公司、企業形象設計、產品設計、包裝設計、廣告傳播等等。林林總總的以輸出知識、經驗、創意和智慧的頭腦公司應運而生。現代服務業尊重知識，尊重人才。在資源配置上以智力資源、無形資產為第一要素。企業的用人機制、用工機制、分配機制，完全適應市場競爭原則，優勝劣汰。企業內部實行有效激勵，鼓勵員工的獻身敬業精神，同時，更注重員工的開拓創新能力，從而實現個人的價值。 現代商業服務業把人力資源當作第一資源，除了招聘、選拔、使用之外，更注重培養、培訓。企業要作到與時具進，必須成為學習型組織。特別是企業家隊伍，管理團隊、專業人員都必須掌握最新資訊，具有國際化的視野。現代商業、服務業企業，在市場日益開放的環境下，要充分利用自身的資源優勢，有明確的細分目標市場，創造差異化的產品和服務，追逐世界領先企業，確立發展的脈絡和理念，創造獨特的企業文化和操作流程，使之成為經營特色，形成核心競爭能力。現代服務業是由現代人組成的，為實現戰略目標，必需具有雄心大略，富有激情，敢於創新，有能力率領團隊創造美好未來。 現代商業服務業的組織架構大多採用現代企業制度，實現資本多元化，以資本推動企業的擴張，資本成為企業發展的主要動力。 現代商業服務業隨著市場需求的推動，有無限擴張經營領域和規模的沖動，因此現代商業企業一定要依資本約束的形式來限定自己的發展速度和規模。 現代商業服務業逐漸由市場間接融資轉向直接融資，主要方式有：第一，股權融資，可實現境內外上市，獲得持續性的融資渠道，解決企業發展的長期資金缺口，與此同時，必須轉換企業機制，實行強有力的法人治理，嘗試員工的長期激勵。第二，現代商業服務業還要依靠債務融資，包括向銀行貸款，發行企業債券，雖然發債券對企業融資成本較低，但是目前情況下融資難度較大，銀行借貸仍是企業主要的負債方式，簡單、便捷。第三，現代商業企業還可利用信託計劃籌資，通過信託公司向社會發行信託憑證，將社會資金通過信託方式投入到商業運營和建設中去，第四，發行商業專項基金，吸引基金投資者，把社會閑散資金集中起來，支持現代商業發展。第五，產權分割出售、回租經營。把商業房產開發商與經銷商捆綁在一起，分散投資風險。 現代商業服務業的一項重要標志就是實行現代企業制度，嚴格的法人治理結構。為實現股東利益最大化，必須堅持國際通用會計准則，及時、准確披露信息。企業必須合法、依規經營，建立股東會、董事會、經營管理層之間有效激勵，相互制衡的機制。實現科學決策、民主決策，健康發展，可持續發展的良好局面。 總之，現代商業服務業是從傳統商業服務業逐漸發展、延伸而來的，有著不可分割的聯系。但是，現代商業服務業又與傳統商業服務業存在著本質的差異。

2. 誰能幫我找到《亞洲品牌之路》這本書的綜述嗎

致謝 前言 序 導論 宏碁：一個成功亞洲品牌的故事 虎標：從一個亞洲普通產品變為國際品牌 第1章認識品牌 紐西蘭橄欖球隊：AllBlackS千方百計建立新的品牌個性 帕蒂尼控股公司：如何在快速變化的市場中創建和管理品牌 為一個國家創建品牌：英國在馬來西亞的形象——朋友情誼，情同手足 第2章如何創建品牌 新加坡國家電腦系統公司：如何在公司化之後，改變市場認識並建立品牌 新面貌美身國際公司：生活方式產品和服務的品牌創建與品牌定位 第3章了解市場 寶馬在亞洲：消費心態學細分法 HelloKitty：為一種設想創建品牌並面向不同細分市場進行推銷 皇家雪蘭莪公司：佔領縫隙市場，有助於樹立國際性品牌 第4章如何建立牢固的品牌定位 南方單位信託公司：怎樣讓顧客感到，單位信託公司 也能為他們提供其他服務面臨緊追不舍的競爭對手，如何建立定位和調整定位 德國大眾：改變看法和定位——品牌的延伸宜家傢具：運用多種定位法，確立為縫隙市場服務的地位 第5章品牌管理 新加坡航空公司：對著名品牌的管理 榕樹度假酒店：一個在縫隙市場上進行品牌維護的榜樣 古奇：老品牌的振興 第6章如何衡量品牌的成功 BoonRawd啤酒廠：對泰國啤酒品牌形象和戰略決策的調香 第7章開發亞洲的國際品牌——問題與機遇 Pillsbury：選擇合適的合作夥伴 AsianHomeGourmet：小公司也能實現全球化定位 Nautica：怎樣才能成為國際品牌？ 馬來西亞馬賽克公司：從事公司間貿易的公司如何創建全球化品牌 Sitra木材公司：如何把亞洲品牌建設成為國際品牌 第8章品牌建設的戰略宣傳 新加坡電信公司：如何通過提供贊助和組織活動來樹立品牌形象 第9章國際品牌何以進入亞洲 利維斯的故事 帝豪表：依靠名牌打入亞洲市場 星巴克：改變產品類型的性質 第10章關於亞洲公司參與國際和全球市場競爭的思考 附錄練習相關書評： 適用於亞洲環境 醒目的品牌 亞洲品牌建設 / 施振榮

3. 北京哪裡賣二手自行車了

1北京賣正規二手車的地方一個是在天橋附近的信託商店，一個是在東城北新橋附近的自行車信託商店。
2另外還有一個辦法，就是到大學裡面，有很多轉讓自行車的啟示。你可以找一下。
3修車的地方都有的 三元橋附近
4西單也有 中關村就賣二手的 前門,有正規的二手車交易所
5潘家園舊貨市場看看,別去市場裡面在市場的西門轉轉,我曾經在哪買過一輛…… 石景山有一個舊車市場 那裡的車都是2成新的車 還都是名牌的
6萬源路有舊貨市場,那裡有好多,一問幾乎都有 市場路,宜家旅館附近的胡同里 大興區附近的

還有好多地方，先說這么多，呵呵

4. 為什麼宜家沒有進入杭州

一個瑞典老頭兒的企業文化

真正的企業文化應該源於企業的成長歷史，在潛移默化中塑造。當這些文化由內向外輻射並且在團隊內部自上而下貫通時，企業文化就不再是經營者自娛自樂的項目，而是工作動力和團隊默契的源泉了。此時，企業文化更應該是所有員工深入人心的信仰。

許多人因此想仿宜家，國內許多廠商、經銷商甚至零售商，都想搞一家像宜家那樣的傢具公司。

日本原宜家的代理，也想搞自己的「宜家」，請了許多專家和義大利的設計師，建立了一家叫Actus的公司，他的資金非常雄厚，但最終以失敗告終。

史蒂芬·卡爾生1986年加入宜家傢俱公司，從做售貨員開始，然後去做采購，1995年他就被派去巴基斯坦；2000年到中國，他在亞洲這個新興市場已經二十多年，並曾擔任「可持續經理」。

在他看來，宜家的產品，容易仿、不難仿，並且已有人在仿裝潢、陳列等等這些硬體。然而，企業文化是無法效仿的。過去也有一些宜家公司的老職員，離職後也想效仿，並且有投資公司介入，然而從來沒有成功過的。

為什麼呢？他講了一個關於宜家創始人英格瓦的故事。

許多年前宜家決定到俄羅斯發展，到莫斯科去開店，派了一名經理去。一年後，莫斯科分公司虧損2億美元，那經理回來述職，心裡怕得要命，想到明天見到英格瓦，不知他要怎樣罵他，懲罰他。

於是他住到公司附近的小賓館里，一個晚上100歐元左右。

第二天他懷著忐忑不安的心情走進會議室，英格瓦就坐在那裡，公司高層的職員都在，他開始報告，坦言俄羅斯分公司虧損2億美元，英格瓦頭也不抬，讓他報告下一事項。會議結束後英格瓦問這位經理，昨晚你住哪裡，經理回答住哪兒哪兒賓館，結果英格瓦勃然大怒，大聲問：公司那麼多床、床墊，為什麼不住公司，花錢住賓館！

2億美元虧了，他一句話沒說，為花100元住賓館，他勃然大怒，為什麼？

因為這2億元虧損，在他的預料之中，去美國發展的初期，3年也虧損了5億美元。俄羅斯人和美國人一樣，要有自己的傢具，尺寸大小、色調等等，都要符合當地人的要求。

這就是宜家，不能花一分不該花的錢。

史蒂芬說，在公司，他只穿T恤衫上班，和員工一起辦公，沒有自己的辦公室，和許多傢具公司的老闆不一樣，辦公桌3米（奧巴馬的辦公桌才1.8米），辦公室60平米。

史蒂芬回憶說，英格瓦最後一次來中國是86歲，剛好那天是他的生日，在上海體育館對面的店裡，大家替他慶祝。

大家要他講話，准備了麥克風，但他不用，他要大家圍攏過來，聽他的講話，他喜歡和員工近距離講話。

1986年英格瓦第一次來中國，他不住當時新建好的金陵飯店，五星級，他嫌太貴，只肯住三星級或以下，吃飯不得超過100美元，他乘飛機，不管到哪裡，都是經濟艙……

英格瓦就是宜家，就是宜家的企業文化。

然而，在2009年，曾擔任英瓦爾的私人助理、在宜家工作超過20年的約翰·斯特內博（Johan Stenebo）撰寫的《宜家真相——藏在沙發、蠟燭與馬桶刷背後的秘密》讓國人對這一傢具帝國有了全新認識。

藏在沙發、蠟燭與馬桶刷背後的秘密

約翰·斯特內博在2009年寫道：「這個瑞典老頭，他掌握遍布全球26個國家的303家商場、13.5萬名員工，卻總是穿Tesco超市買的衣服褲子出門；他精於文字卻要偽裝成閱讀困難症患者；英語流利卻在媒體面前故意秀一口蹩腳口語；只是偶爾喜歡小酌兩杯卻偏偏對外宣傳酗酒成性……即使再仇富的人也無法對宜家的創始人英瓦爾·英格瓦德（Ingvar Kamprad）產生怨恨，他是全球第五大富豪，卻表現得像個笨拙的窮老漢。」

英瓦爾的財富超過很多國家的國內生產總值。宜家多年來像只「不粘鍋」一樣，利用媒體擺脫負面新聞，而它的光鮮外衣卻似乎被20年來第一位來自內部的爆料者撕開。

「有人說我是世界首富，那是假的，純屬杜撰，宜家一直屬於基金會，我和我們家都沒有從宜家得到一分錢。」斯特內博記得，英瓦爾多次做過這樣的聲明。但宜家龐大的利潤到哪裡去了？

他在書里介紹，英瓦爾編織了一張極其復雜的公司和基金會網，通過基金會和信託公司來控制宜家。表面上這些基金會由一些律師管理，實際上英瓦爾對基金會的一切有絕對權力，他能夠隨意任命和解僱基金會和信託公司的董事。他還通過讓資金在批發公司、零售公司、貿易公司、進口公司和荷蘭基金會之間流動，從而名正言順地在有商業活動的國家避稅。

英瓦爾的納粹老底也被起出來，英瓦爾三個平庸兒子的權力爭鬥成為笑柄，內部密探制度被曝光……當然，約翰抖出的真相還不光局限於英瓦爾家族。

這個國外租客首選的傢具品牌，在國內成為有品位和生活追求者的「標配」。還有宜家餐廳，年輕人從瑞典肉丸和小紅莓果汁里嘗到了北歐生活方式，老年人從會員咖啡里品出「夕陽戀」。但約翰揭露的真相，叫人如何面對「高洋上」品牌碎了一地的節操？

環保一直是宜家的宣傳點，比如在印尼的婆羅洲上進行熱帶雨林恢復試驗，但別忘了，宜家是全球木材消耗大戶，平均每年耗費全球1%的森林資源。

前幾年，宜家一度禁止對外發布《家居指南》，因為英瓦爾擔心，有人會根據這本購物手冊，去推算出宜家每年砍伐的樹木數量。

而宜家采購的原料還包括來源不可追溯的木材，面對上游供應商非法砍伐天然林，長期睜一隻眼閉一隻眼，供貨商中就包括中國的盜伐林木者。當你抱著宜家輕柔的羽毛枕頭時，如果得知相當一部分羽毛是從活鵝身上拔出，是否還能覺得美好？這些鵝在屠殺之前，往往要經歷好幾輪煉獄般的拔毛，這也是低價鵝毛的秘密所在。

和Zara等快時尚品牌一樣，宜家也經常被人指責抄襲著名設計師的作品然後低價出售。英瓦爾對此的辯解是：這個世界上沒有純粹的新設計。但是如果宜家發現有其他品牌商品存在山寨行為，則會不遺餘力地調動全球的法務團隊，毫不留情地將之訴諸法律。

5. 求管理學考試有關重點。高教出版社第三版的。

第一章 管理系統
管理的概念
管理就是設計並保持一種良好的環境，對組織所擁有的資源進行有效地計劃、組織、領導和控制，以高效地完成既定的組織目標的過程。
組織的概念
組織: 指人們一起工作創造盈餘的群體。
組織都具有三個共同的特徵
每一個組織都有一個明確的目的
每一個組織都是人的組合。
每一個組織都有一種系統性的結構。
管理職能的涵義與內容
管理職能：是指管理者實施管理的功能或程序。即管理者在實施管理中所體現出的具體作用及實施程序或過程。
五大職能：
管理者的素質：是指管理者的與管理相關的內在基本屬性與質量。管理者的素質主要表現為品德、知識、能力與身心條件。
管理對象：
管理對象——組織的形態
社會組織
社會組織內部的單位或部門

管理對象——資源或要素
人員、資金、物資設備、時間、信息
管理機制的涵義與特徵
管理機制的涵義：是指管理系統的結構及其運行機理。
管理機制的特徵：
(1)客觀性 (2)自動性 (3)可調性
管理機制的重要性：管理機制是決定管理功效的核心問題。
管理機制以客觀規律為依據。
動力機制主要構成
動力機制的構成 內 容 作用原理
利益驅動 人們會在物質利益的吸引下，採取有助於組織功能實現的行動，從而有效推動整個系統的運行 是由經濟規律決定的
政令推動 管理者憑借行政權威，強制性地要求被管理者採取有助於組織功能實現的行動，以此推動整個系統的運行 社會規律決定的
社會心理推動 管理者利用各種管理手段或措施，對被管理者進行富有成效的教育和激勵，以調動其積極性，使其自覺自願地努力實現組織目標 是由社會與心理規律決定的
第二章 管理思想
管理理論發展史
縱觀西方管理思想發展的全部歷史，大致可以劃分為四個階段：
早期管理思想階段，產生於19世紀末以前；
古典管理思想階段，19世紀末至1930年，以泰勒和法約爾為主要代表；
行為科學思想階段，1930年至1945年，以巴納德和梅奧為主要代表；
 現代管理思想階段，1945年以後至今，管理思想活躍，出現了管理理論叢林現象。
關於人的本性的假設：經濟人－理性人－強互惠人（另一種說法：經濟人－社會人－復雜人）
泰羅科學管理理論的基本原理：
1. 用系統的管理知識來替代經驗
2. 群體活動必須協調，而不是各行其是
3. 人與人之間應該合作，而不是惟我獨尊
4. 工作的目的是產出最大化，而不是限制性產出
5. 要促使工人為自己、也為公司最大限度地發揮自己的潛能
對泰勒科學管理的評價
（1）貢獻
第一次使管理從經驗上升為科學
講求效率和調查研究
計劃和執行相分離
（2）局限性
把人當經濟人
局限於基層管理
古典管理理論的特點
基於「經濟人」的人性假設
出發點：經濟利益驅動
管理手段：「胡蘿卜+大棒」
研究方法：靜態研究管理一般過程
戰略管理思想及代表人物
企業構建競爭優勢的三種基本戰略
企業再造理論
企業再造的基本含義。
按照哈默與昌佩所下的定義，是指「為了飛越地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（business process）作根本的重新思考與徹底翻新」。
企業再造流程的過程
⑴診斷原有流程
⑵選擇需要再造的流程
⑶了解准備再造的流程
⑷重新設計企業流程
「學習型組織」的基本思想
未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。這種組織由一些學習團隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現共同目標的動力，不斷創新，持續蛻變，從而，保持長久的競爭優勢。
第三章 管理與社會
學會：從企業面臨外部環境的復雜性和動態性對企業進行定位。
企業的倫理道德的定義及其對企業的作用
在經營活動中，企業倫理作為企業的重要精神資本，可以從兩個方面體現其價值：一方面，企業倫理可以從宏觀上起到協調社會和企業關系的作用，另一方面，它作為一種內在的精神力量，可以激勵員工積極性和創造性的發揮，減少企業的管理成本，提高企業的內在效率。
提高倫理道德標準的途徑
加強事務透明度和對倫理准則的宣傳
通過教育提高公眾對倫理問題的關注程度
挑選高道德素質的員工
對員工進行倫理道德教育
倫理行為制度化
鼓勵內部揭發
企業的社會責任
企業的社會責任是企業所承擔的社會責任。
兩種相反的社會責任觀：
古典社會責任觀認為，職業經理對股東負責；
社會經濟觀認為，建立和維持更大的社會責任。
贊成公司社會責任的主要論據：公眾的期望；長期利潤；道德義務；公眾形象；更好的環境；減少政府調節；責任與權力的平衡；股東利益；資源佔有等。
理解「企業價值最大化」，「股東價值最大化」與「社會價值最大化」，「顧客價值最大化」的區別，以及目前世界上各地區企業的企業經營理念的地區分布特徵。
第四章 計 劃
計劃的含義
計劃（Plan）：定義組織的目標，制定實現目標的全局性戰略，開發全面的分層計劃體系以綜合和協調各種活動。簡言之，選擇任務和目標，同時決定其實現方法。
計劃既涉及目標（做什麼），也涉及達到目標的方法（怎麼做）
計劃的目的是給出努力方向，減小變化的沖擊，使浪費和冗餘減至最少，以及設立標准以利於控制
戰 略
戰略是著重為實現組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優先次序，但不確切說明怎樣完成目標。
戰略(strategy)是指確定企業的使命或意圖和企業的長期基本目標，並採取行動配置實現目標所需要的資源。
企業按既定的方向做出調配資源的決策
不能讓戰略成為裝飾品，而是一個能夠實實在在指導具體行為的思路
業務層戰略的種類
成本領先戰略
通過設計一整套行動，以最低的成本生產並提供為顧客所接受的產品或服務
企業怎麼獲得成本領先優勢
高效率的運作
規模經濟
技術創新
人工成本
優惠地取得原材料
差異化戰略
通過設計一整套行動，生產並提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務
這種戰略強調
產品或服務具有獨特的性能或價值
傑出的產品質量
迅速創新的能力
技術性專長
消費者獨享或高檔的感覺
採用差異領先戰略企業的風險
集中戰略 Focus strategy
集中在狹窄的細分市場中尋求成本領先優勢或差異化優勢
集中成本領先：既講究款式又要求低價的青年消費者構成了宜家的細分市場
集中差異領先：法拉利生產特小型的超級車
目標是獨占這個細分市場
集中戰略是否可行取決於細分市場的規模，以及該細分市場能否支撐集中戰略的附加成本
研究表明，集中戰略也許是對小企業最有效的戰略
採用差異領先戰略企業的風險
整合戰略 Integration
當公司經營狀況穩定時，通過自行生產其所需原材料或自行銷售其產品的方式來增加收益.
後向整合 Backward vertical integration:
生產或加工其所需原材料.
前向整合 Forward vertical integration:
銷售其產品或對產品進行深加工
多元化戰略 Diversification
在保持原有業務基礎上，生產或服務進入某一新的領域.
相關多元化 Related diversification:
進入與原經營領域有一定技術相關性的新行業經營.
不相關多元化 Unrelated diversification:
為減少原單一行業的經營風險，進入與原經營領域完全不相關的行業經營.
制定戰略的工具
波士頓矩陣
生命周期法
行業結構分析
TOWS分析
選擇競爭優勢
按照波特的觀點，沒有一家企業能夠成功地為所有的人做所有的事
認為管理者能夠從三種一般戰略中進行選擇，成功取決於選擇與組織和產業的形勢相適應的戰略
總成本領先戰略
差異化戰略
集中戰略
選擇哪一種戰略，取決於組織的長處和競爭對手的短處
保持競爭優勢
要獲得長期的成功必須阻擋來自競爭對手的侵蝕，或是跟上產業演變的趨勢
保持競爭優勢的方法
利用專利和版權減少仿製
當存在規模經濟時，降低價格以擴大銷量和提高市場佔有率
與供應商簽定專供合同限制其向競爭對手的供應能力
鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭
TOWS矩陣——情境分析的工具
內部
外部 S 優勢（建立） W 弱點（彌補）
O 機會（利用） SO戰略：最大-最大
通過思考利用公司的優勢抓住機會的途徑產生 WO戰略：最小-最大
力圖通過克服弱點利用機會
T 威脅（避免） ST戰略：最大-最小
考慮利用公司優勢躲避威脅的途徑 WT戰略：最小-最小
基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅
盈虧平衡分析（原理及計算公式）
第五章組 織
縱向關系：權利與責任
股東的權利與責任
股東的權利：投票權和分紅權（一股一票制度）。
股東的責任：有限責任
董事會的權利與責任
股東與董事會之間的關系是信託關系。
責任：對股東履行受託責任、對公司履行真誠責任、對職位履行合格責任
權利：制定戰略、確定政策、監督管理者。
高層管理者的權利與責任
董事會與高層管理者之間的關系是委託—代理關系。
權利：接受董事會的委託（代理權），負責公司的日常經營、決策
責任：對董事會負責、對股東負責。
生產者的權利與責任
工人受雇於公司，簽訂僱傭合約
權利：領取合約工資及相應的獎金
責任：遵守公司章程、負責產品的生產
組織結構設計原則
為設計一個既有效率又有效果的組織提供可遵循的一套原則
既能指導著組織設計工作，也提供一種修正性的分析
縱向原則
統一指揮 Unity of command
職權與職責 Authority & Responsibility
管理跨度 Span of Management/control
集權與分權 Centralization & Decentralization
橫向原則
勞動分工 Division of Labor
部門化 Departmentalization
組織結構的基本形式
（一）直線制
（二）職能制
（三）直線——職能制
（四）戰略業務單位制
（五）矩陣制
（六）虛擬組織
戰略業務單位制（事業部制）
劃分事業部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業部。
優點：有利於發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利於培養綜合管理人員。
缺點：存在分權帶來的不足,指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高
適用：面對多個不同市場大規模組織。
戰略——結構理論
戰略 結構方案
創新戰略 有機結構：結構鬆散，工作專門化程度低，正規化程度低，分權化
成本領先戰略 機械結構：控制嚴密，工作專門化程度高，正規化程度高，高度集權
模仿戰略 有機—機械結構：松緊搭配，對於目前的活動控制較嚴，對創新活動控制較松
組織文化的定義及內涵
指組織成員共有的總的行為方式、共同的信仰及價值觀。它使組織獨具特色，區別於其他組織。
組織文化的7方面的特徵：
創新與冒險：組織在多大程度上鼓勵員工創新和冒險
注意細節：組織在多大程度上期望員工做事縝密、善於分析、注意小節
結果定向：集中於結果而不是強調實現這些結果的手段
人際導向：管理決策是否考慮到決策結果對組織成員的影響
團隊定向：以團隊還是以個人來組織工作
進取心：員工進取心和競爭性如何
穩定性：重視維持現狀不是重視成長
組織文化的構成
組織文化的構成分為三個層面
組織精神文化層的構成包括:企業核心價值觀.企業精神.企業哲學.企業倫理.企業道德等
制度文化包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念:包括人力資源理念,營銷理念,生產理念等
物質文化的構成包括:廠容,企業標識,廠歌,文化傳播網路.
我國組織文化面臨的問題
組織文化的設計
第六章人 員
績效考核體系
績效考核定義
績效評估是指對工作行為的測量過程，即用一套既定的標准來測量員工的工作表現並將結果反饋給員工的過程。
績效考核作用
績效考核是整個人力資源管理中的控制系統，起著監督、控制、反饋以最終提高組織績效的作用；
協助管理者，依照下屬的表現和績效決定工資；
決定員工將來的任用，如留任、調職、晉升、降職或解聘；
幫助管理者進行是否需要對員工進行培訓的決策；
通過反饋，激勵員工。
績效考核功能
使你不必陷入各種事務中（過細管理）；
幫助員工掌握合理的自我決策，節省你的時間；
減少員工之間因職責不明而產生的誤解；
減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；
幫助員工找到錯誤和低效率的原因（重復錯誤）
基於公司戰略分解的績效指標體系

職業生涯戰略設計
為什麼要做職業生涯規劃？
職業生涯規劃的有效途徑有哪些？
第七章領 導
*馬斯洛的需求層次理論
他假設每個人有五個需要的層次
生理需要：衣食住行等。
安全需要：保護自己，免受身體和感情的傷害。
社會需要：友誼、愛情和歸屬等。
尊重需要：自尊、榮譽、地位等。
自我實現需要：成就感。
馬斯洛（Maslow）的需要層次理論的構成根據三個基本假設：
只有未滿足的需要才能影響人的行為
人的需要按重要性和層次性排成順序
當人的低層次需要得到滿足後才會追求高一層次的需要
領導的定義
領導是一種影響力，即通過對人們的有效影響而使其有強烈意願並努力達成組織目標的一種藝術或一種過程。
領導者: 施加影響的人
領導職能對所有各類群體行動都有重要作用
領導的構成要素
權力——有效並以負責的態度運用權力
對人性的理解
鼓舞能力
領導風格與組織氛圍的協調

6. 宜家創始人坐經濟艙穿二手衣是真的嗎

當地時間1月28日，經宜家家居官方聲明確認，宜家創始人坎普拉德（Ingvar Kamprad）逝世，終年91歲。

「坎普拉德在他位於瑞典南部Smaland的寓所安詳離世，坎普拉德的家人和全球宜家家居員工都會非常思念和懷念他」，聲明中說道，並稱贊他為「20世紀最偉大的企業家之一」。

瑞典外交大臣馬戈·沃爾斯特羅姆在Twitter上表示了敬意：「英格瓦·坎普拉德已經去世了。他將瑞典變成世界一流的國家，他是那個讓瑞典走進世界的偉大企業家。」

坎普拉德對瑞典國家形象的提升也被其他人提到。瑞典中心黨領袖安妮·洛夫 （Annie Loof）在Instagram上發帖說，他是「改變人們生活的先驅，沒有一個瑞典人像英格瓦·坎普拉德那樣與瑞典有如此深刻的聯系。」

還有很多人提到坎普拉德的商業頭腦和在極具創意的傢具設計。ITV新聞記者安格斯·沃克（Angus Walker）說，就連他公司的名字也是別具創意的組合，「很多人沒有意識到坎普拉德把他的公司叫做IKEA的原因，這是他的首字母，以及他住的家庭農場和村莊的名字。