旺旺融資結構

❶ 烤肉店可以有哪些融資渠道

做企業很大的因素在於企業老闆本身，你的思想決定了你門店的長遠。最開始木屋燒烤隋總是典型的店長思維，做了幾家路邊攤燒烤店。他關注的是店面運營的零零碎碎的事情，企業當中很多小事情都需要他本人參與，非常的累。

而隋總他認為自己就是一個賣烤串的，並沒有覺得有多大的發展空間，後來通過學習，馬老師給他分享了星巴克的案例，就是講星巴克賣的不是咖啡，而是一種「第三空間」的情懷，隋總由此啟發開始想要做大，打造燒烤界的第三空間。要麼在家，要麼在公司，要麼就在去木屋燒烤的路上。後面的融資輔導我就不說了，主要就說這個點。

我覺得你也是一樣的，一家店也好，兩家店也好，你要對你這家店有一個清晰的定位。

如何定位？

連鎖4C定位：

賣什麼
在哪賣
和誰賣
賣給誰
給企業做減法，從一點突破，搶占消費者心智，給客戶樹立行業專家形象。如聊到服務就想到海底撈；說到送禮物，就想到腦白金；說到連鎖問題，就想到連鎖運營大亨。只有定位定好了，你的企業才會有地位。才會有回頭率，才能在你那個地方做出影響力。逐步擴散。

企業沒有目標會散，團隊沒有目標會懶。

目標還是要有，萬一實現了呢？每月你可以給你的燒烤店設定一個個小目標，信心十足地說，他們的短期目標就是要一個月將大眾點評做到4.5，兩個月拿到5星。要給員工希望，造夢。這個行業拼到最後一定是拼人，不然招人難，留人也難。內部可以採用傳幫帶的形式。企業內部做好標准化，最好提煉出相應的工具手冊表單。嚴格執行、督導。

對顧客承諾：真誠面對團隊，坦誠面對顧客。講即所做，做即所講。

真誠面對團隊：做好團隊
坦誠面對顧客：顧客體驗不能放鬆
對員工的承諾和對顧客的承諾。

對於員工的承諾是給錢、給愛、給成長。

講即所做，做即所講。說得出，做得到。

對於團隊：首先要和他們交朋友，在這個過程中發現他們的優勢；然後再針對他們各自的優勢進行針對性的培養，讓他們在工作過程中得到實質性的提升；在培養優勢的同時也鼓勵大家全方位發展。

對於顧客：我們為顧客帶來的不僅僅只有優質的服務，同時也應該給顧客留下不一樣的印象，讓顧客覺得這不僅是一頓飯，而是一次不一樣的體驗。

單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

利潤=收入-成本-費用。利潤、收入最大化了嗎？成本、費用有無浪費？可以復制與自我優化嗎？這些先自我檢討一下。單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

1、顧客人數。顧客的人數決定了店的營業額的最大化。

2、開台數。如果單單一個人坐，那麼與定位則是不符的。開台數有無持續增加是衡量收入有沒有最大化的標尺。

3、時段。開餐廳賣的就是時間和空間。考慮到深圳與北京人的用餐習慣不同，開放了中午營業，試用一段時間之後發現北京的店面比深圳的營業額要高。

同時，與之匹配的還有餐位的配比。如果一個餐廳天天排隊，餐位配比不合理，出現二人桌、四人桌的比例不協調，這樣也做不到收入最大化。

4、品類。在餐廳設計之初，對於水吧、爐子能貢獻多少營業額，中餐檔口要貢獻多少營業額，都做了量化分析。

5、折扣。適當給店長放權，店長就可以決定折扣，我們不控制折扣，但是我們要讓店長知道你的折扣是否合理。

6、周末的客群。整個的運營都要超級快速運營，從而提高翻台率。

7、節日優惠活動。顧客體驗好，印象自然會提升，回頭客比例將提高。

8.外賣。作為現在大熱的外賣，也是有涉足的，為了平衡外賣和堂食的顧客體驗，用的兼職的人員，確保做得多做得好。

佔領心智模式，贏得員工和顧客的心

1、有無參與感？

2、有無成就感？

3、有無歸屬感？

這個門店的所有設計以及部分決策員工都可以參與，這就是參與感；對於門店運營，員工可以提出自己的見解，如果合理的會進行採納，這就是成就感；讓員工和企業發展相關聯這就是歸屬感。

標准化服務：成功是系統的，失敗是片段的

標准化，寫出來的東西都要做到，做到的東西都要寫出來。所以我們也要深刻理解標准化應該是如何形成的，三要素：梳理流程、規范說明、寫進工具表單。這樣標准化才有意義！才能落地！

❷ 中國旺旺康師傅統一 曾經的中國快消三巨頭為什麼賣不動了

我想大多數20歲以上的中國人都吃過王旺雪糕、大一統或康師傅的方便麵。 然而，有一點是肯定的:他們現在吃得不多。 三月份的盈利季節已經過去。瀏覽完王旺、大一統和康師傅的年報後，我只有一種感覺:我真的賣不出去！王旺、康師傅和統一都屬於台資企業。王旺和統一於1992年來到中國。康師傅來早了。創始人於1988年來到中國投資，但方便麵業務也始於1992年。 中國進入的時機非常好。中國最高領導人已經就大力發展經濟達成共識，對外開放應該繼續。 最重要的一點是，當時中國有一個非常好的資源:人 。

然而，它並沒有持續一百天。從14年開始，這三家企業的收入同時下降，並連續3年下降。 從凈利潤來看，康師傅已經連續四年下滑，而中國王旺已經連續三年下滑。 由於創新、產品升級、結構調整、單一產品價格上漲，統一被迫進行，利潤在15年內激增。 然而，價格是不可固定的，這是事實。行業定位決定了價格上漲的高度。一旦價格不能提高，毛利將下降，利潤將立即枯竭。 因此，在最近公布的16年業績中，我們看到統一毛利率下降了2個百分點，凈利潤下降了27%。

❸ 旺旺食品有限公司的優勢，劣勢，機會，威脅分析

2006年2月20日長沙召開全市工業經濟工作會議，我市台資企業湖南旺旺食品集團有限公司位列2005年度長沙市工業二十強的第七位（按銷售收入排序），同時也在我市2005年度利稅過億元的十四家企業中排名第七位。

1992年台灣旺旺集團與湖南華湘進出口集團合作在長沙市望城縣創辦的湖南旺旺食品有限公司，是旺旺集團在大陸的第一家企業，也是投資發展最成功的企業。經過十餘年的努力，發展到包括湖南旺旺食品有限公司、長沙旺旺食品有限公司、湖南大旺食品有限公司、湖南的旺旺醫院、湖南真旺塑料包裝有限公司、長沙明旺煉乳食品有限公司等五家企業的湖南旺旺食品集團有限公司。旺旺集團在長沙的投資總額從92年600萬美元增至現在12070萬美元，注冊資本從初期300萬美元增至現在1.06億美元。投資領域從食品行業發展到教育、醫療行業。湖南旺旺食品集團有限公司也獲得了「全國高新科技百強企業之一」、「中國500家最大外商企業之一」等榮譽稱號。

旺旺集團在長沙的成功投資，既是我市不斷完善政策體系，規范管理服務，優化投資環境，促進企業發展壯大的縮影；又是台資企業為我市加強企業技術創新，提升產業結構，創造新的就業崗位，繁榮我市經濟，實現地方政府和台資企業合作雙贏的典範；也將增強更多台商朋友來長投資興業的信心。

❹ 旺旺食技研是旺旺的嗎

旺旺食技研是旺旺的。

中國旺旺控股有限公司執行董事兼首席營運官（COO）蔡旺家表示，旺旺已成立營銷事業二群，啟動戰略新品牌「食技研」。「食技研」將完全獨立於旺旺已存在的營銷事業一群。

「食技研」的獨立，不是簡單形式上的分開和預算上的獨立，而是從內部組織結構，到品牌策略、產品規劃、通路結構，全部獨立於原有的旺旺品牌，一切從0開始。

品牌介紹

旺旺食技研品牌，自成立以來，旺旺食技研品牌以全新的管理模式，完善的技術，周到的服務，卓越的品質為生存根本，力求為每一個客戶提供最優質品質和完美的服務。

品牌旺旺食技研主營的產品有：蝦片，鮮蝦片，蜜茶，健康飲料，健康飲品，兒童飲料，植物飲料，青豌豆，發酵劑，麻辣花生，麻辣花生米，功能飲料，玉米酥，發酵乳，營養乳，乳酸菌飲料，乳酸菌飲品，香辣蟹，夾心軟糖，乳飲料等。

❺ 淘寶，拼多多的歷史和怎樣關注和查詢以前店鋪如果恢復誤刪了的店鋪

一、競品概述：簡述兩平台發展歷史、定位和商業模式。

二：市場分析：交代電商行業發展現狀等背景信息。

三：用戶分析：對兩平台的消費者用戶畫像並分析其使用習慣。

四、商戶分析：闡述兩平台商戶的組成和競爭現狀。

五、功能分析：給出兩款應用的信息結構圖，並對相似功能進行對比分析。

六、雙11營銷活動：介紹兩平台迎接即將到來的雙11採取的營銷活動。

七、建議：對於兩平台未來的戰略方向和功能創新給出筆者的建議。

註：文章中報表統計圖片來源於艾瑞網、易觀和CNNIC的分析報告。

一、競品概述

1.1基礎信息

1.2競品目的

• 深入了解電商行業的現狀和市場情況

• 剖析淘寶，拼多多的整體狀況

• 發現產品的亮點和不足，發現機會點

• 發現三個產品的差異點

1.3發展歷程

【淘寶】

• 2003年5月10日，淘寶網成立，由阿里巴巴集團投資創辦。10月推出第三方支付工具「支付寶」。2003年全年成交總額3400萬元。2014年7月1日，超過20000家互聯網公司入駐

• 2004年，推出「淘寶旺旺」，將即時聊天工具和網路購物相聯系起來

• 2005年，淘寶網超越eBay易趣。5月，淘寶網超越日本雅虎，成為亞洲最大的網路購物平台。2005年成交額破80億元，超越沃爾瑪。

• 2006年，淘寶網成為亞洲最大購物網站，調查數據顯示，每天有近900萬人上淘寶網"逛街"。

• 2007年，淘寶網不再是一家簡單的拍賣網站，而是亞洲最大的網路零售商圈。這一年，淘寶網全年成交額突破400億，成中國第二大綜合賣場。

• 2008年，淘寶B2C新平台淘寶商城（天貓前身）上線； 9月份，淘寶網單月交易額突破百億大關。

• 2009年，已成為中國最大的綜合賣場，全年交易額達到2083億元。

• 2010年1月1日 淘寶網發布全新首頁，此後聚劃算上線，然後又推出一淘網。

• 2012年1月11日上午，淘寶商城正式宣布更名為「天貓」。2012年3月29日天貓發布全新Logo形象

• 2012年，11月11日，淘寶加天貓平台，將網購單日記錄再次刷新為191億元。

• 2013年，阿里巴巴通過其全資子公司阿里巴巴(中國)，以5.86億美元購入新浪微博公司發行的優先股和普通股，佔新浪微博公司全稀釋攤薄後總股份的約18%，將淘寶電商和SNS的結合進行到底。

• 2016年雙11，淘寶+天貓成交額再次刷新記錄，達到1207億元，15個小時天貓銷售額達到去年912億元的銷售總額，線上佔比為82%。

• 2017年雙11，淘寶+天貓成交額再次刷新記錄，達到1682億元，無線成交額佔比90%。全球消費者通過支付寶完成的支付總筆數達14.8億筆，比2016年增長41%。截至24點，全球有225個國家和地區加入2017天貓雙11全球狂歡節。

• 2018年10月，將手機淘寶最新版本上線「小黑群」，點擊手淘消息右上角「+」開啟小黑群，小黑群僅限淘氣值600分以上的女性創建，以最少4人成群，15人為上線。從11月1日起，小黑群將上線好友拼單券。

【拼多多】

• 2015年9月，拼多多正式上線。

• 2016年2月，拼多多單月成交額破1000萬，付費用戶突破2000萬。

• 2016年7月，拼多多用戶量突破1億，獲得B輪1.1億美元融資。

• 2016年9月，拼多多與拼好貨宣布合並。

• 2016年10月10日，拼多多周年慶單日交易額超過1億元。

• 2018年7月26日，拼多多正式登陸美國資本市場，發行價19美元，市值達到240億美元。

• 2018年10月，國美電器與拼多多已展開合作，前者為拼多多提供電器類商品經營業務。

• 2019年8月17日，拼多多「新品牌計劃」聯合JVC電視召開新品發布會，發布雙方達成戰略合作以來的首批定製化智能大屏電視。其中，65英寸4K智能大屏電視，售價僅1999元。

1.4 定位&slogan

【淘寶】

定位：面向全線城市消費者，為消費者提供品質好，價格實惠的商品。

Slogan：上淘寶，淘到你說好

【拼多多】

定位：以低線城市價格敏感型消費者為主，以拼購的方式為用戶提供價格低廉的商品。

Slogan：拼著買，才便宜

1.5商業模式

【淘寶】

淘寶主要的商業模式是交易傭金抽成、增值服務和各種場景下的廣告推廣收入。除此之外，開店根據品類的不同，需要繳納一定金額（1000起步）的保證金，這也是淘寶很主要的一塊收入來源。

【拼多多】

拼多多的商業模式和淘寶類似，但無論在交易傭金抽成和廣告等費用的收取上都比傳統電商平台低很多。

二、市場分析

2.1電商行業發展現狀

1.電子商務交易額突破30萬億元

國家統計局數據顯示，2018年全國電子商務交易額達31.63萬億元，同比增長8.5%，其中，商品、服務類電子商務交易額30.61萬億元，增長14.5%。

2.網上零售額保持增長、占社零總額比重持續提升

2018年全國網上零售額90065億元，比上年增長23.9%。其中，實物商品網上零售額為70198億元，同比增長25.4%，占社會消費品零售總額的比重提升至18.4%，較上年增長3.4%，增速高於同期社會消費品零售總額16.4個百分點；非實物商品網上零售額19867億元，同比增長18.7%。

3.電子商務服務業營業收入規模為3.52萬億元

2018年電子商務服務業營業收入規模為3.52萬億元，同比增長20.3%。其中，電子商務交易平台服務營業收入規模為6626億元，增長31.8%；支撐服務領域中的電子支付、物流、信息技術等服務營業收入規模為1.30萬億元，增長16.1%；代運營、培訓、咨詢等衍生服務領域營業收入規模為1.55萬億元，增長1935%。

4.農村網路零售額達1.37萬億元

農村電子商務步入新一輪創新增長空間。2018年全國農村網路零售額達1.73萬億元，同比增長30.4%；全國農產品網路零售額達到2305億元，同比增長33.8%。

2.2電商平台交易額

按年度活躍買家數量來看，拼多多年度活躍買家數量為4.19億人，已經超過京東。但拼多多用戶的消費能力目前仍然偏低，年度人均消費只有1,127元，是京東的1/5，阿里巴巴的1/7。

三、用戶分析

3.1用戶畫像

3.1.1用戶規模

【淘寶】

• 2019年4月-2019年9月淘寶月度獨立設備數

【拼多多】

• 2019年4月-2019年9月拼多多月度獨立設備數

3.1.2用戶屬性對比

1.男女比例

• 淘寶
• 拼多多

2.用戶年齡佔比

• 淘寶
• 拼多多

3.月收入水平佔比

• 淘寶
• 拼多多

對用戶屬性的對比分析可以看出：在用戶構成上，拼多多用戶的女性比例明顯多於淘寶用戶的女性比例，且拼多多用戶中高年齡段用戶和月收入水平較低的用戶比例也會略高於淘寶用戶。同時，在城市層級分布上，拼多多用戶在低線城市所佔的比例也會略高於淘寶用戶。

3.2.用戶使用習慣分析

【淘寶】

1.淘寶在男女用戶中受歡迎程度幾乎相同，數據顯示，淘寶用戶平均每天訪問應用超過7次，查詢超過19件商品。

2.大多數淘寶用戶有一定經濟實力，但更願意買到物美價廉的商品。購買行為發生更加慎重，從對商品注意到下單成功的時間線相對更長，大多數用戶習慣將心儀的商品加入購物車，貨比三家或者等到商品優惠時進行購買。

3.淘寶用戶更喜歡分享，他們願意花費時間對購買的商品進行評論，同時瀏覽他人的評論從而獲得商品的一些信息。

4.一部分淘寶用戶更加關注消費風險，他們寧願多花一點錢，確保買到的商品質量、售後等問題能得到保障。

5. 淘寶用戶的主動性主觀性更加強烈，一般來說是抱有一定的目的，購買動機來源於自身。

【拼多多】

1.拼多多在收入水平較低、年齡較大的女性用戶中更加受歡迎。

2.拼多多的用戶相對來講閑暇時間更多，且對價格極其敏感，拼多多這樣的拼購類社交電商同時滿足了他們社交、休閑和購物的需求。

3.相當一部分拼多多用戶，其社交圈成員與其本身消費理念相似，所有，他們更願意把即時發現的價格低廉的商品分享給朋友、親戚，以拼購的方式獲取更大的優惠。

4.拼多多用戶消費商品主要以快消品、食物和生活用品為主，高端商品相對較少。通常在需要購買時短暫的挑選後立即下單，同時，對質量以及售後的要求相對更低。

5.拼多多用戶購買動機受他人的影響更大，很多購買行為的發生來源於熟人的推薦。

❻ 成都旺旺食品有限公司工資待遇怎麼樣

Supply Chain | 需求與生產計劃主管 | 6001-8000元/月
快速消費品（食品/飲料/煙酒/日化/資料來源下一站工資網） | 企業性質：外商獨資 | 規模：100-499人
工作描述：
①組織SOP會議，與市場部和銷售部協調並確定產品需求計劃；
②根據發貨計劃，制定後兩個Period的綱要計劃，並詳細確定後四周的生產計劃；
③將預測和計劃導入ERP系統，生成MRP，制定原輔料計劃；
④跟蹤實際生產狀況，如有供應問題，及時跟進溝通，提高產品滿足率；
⑤根據滾動預測，每P進行半年產能分析，合理制定產品庫存計劃，以適應淡旺季；
⑥定期回顧庫存狀態，與銷售及市場溝通，及時處理臨期品；
⑦維護ERP系統內相關的生產參數。

❼ 旺旺集團培訓心得範文程

我們的仔細聆聽中，我們期盼已久的培訓學習在我們的戀戀不舍中敲響了結尾的鍾聲。對於這幾天的培訓課程，我想我只能用受益匪淺這四個字來形容了。老師們的博文廣識、生動講解、精彩案例無不在我的腦海里留下了深刻的印象，我只恨自己才疏學淺、文筆糟糕，不能夠將所有的感觸都通過文字顯然於紙上。但是我還是盡力絞盡腦汁，以祈求能將培訓完後心中所想所獲能表達出來。

此次精彩的培訓學習主要心得有以下幾個方面：

一、讓自己更加了解旺旺，了解旺旺的工藝過程，了解旺旺的規模和組織結構。

想來自己真的應該感到慚愧，雖然在旺旺長大，卻還真的不是很了解旺旺。對旺旺的建廠歷史，產量，規模，所經歷的種種，以至於旺旺的鑄造過程，我都是一知半解。並知道了旺旺有著比較復雜的組織結構，讓我們一時一下消化不了，不過我想這個在我們以後的工作中很快會清楚的，為了我們能更好在漣鋼發展，我想我們也應該主動的去了解這些的。

二、了解了更多的生產安全、交通安全和消防安全的知識。

這次培訓學習，花了很大一部分時間去學習生產安全、交通安全和消防安全的知識，因為安全是人們非常重視的東西，人們通常會把安全放在首位，也就是我們經常說的安全第一。

雖然平時我們也學習過一些安全方面的東西，並參加過消防演習等活動，但並沒有這么系統的，並聯系我們以後的工作崗位進行培訓過。通過這次培訓學習，了解了旺旺的諸多會發生不安全事故的因素，甚至有的達到了恐怖的程度，這次我們學習了該怎麼去預防它，避免它，並杜絕它，讓我們以後能好好的在工作崗位上保護自己。對於交通和消防方面，了解了很多交通方面和消防方面的知識，讓我們以後能更好的遠離危險。堅決將我國的安全生產方針—安全第一、預防為主、綜合治理—貫徹到底。

三、學習了不少禮儀與修養

這次培訓還專門安排了一個上午來給我們培訓禮儀與修養的知識。在這次課上，我學到了應該如何發揮自己的情商，處理好與他人的關系。如何讓自己以後的一言一行更加具有素質與修養。讓自己在為人處事方面慢慢走向成熟與穩重。

四、最後培訓中心還請來了公司的管理代表和工人代表

給我們做了精彩的談話，告訴我們以後在漣鋼應該怎麼好好的去工作。主要是要靠自己的聰明才智，勤奮刻苦，細心嚴謹的態度，這樣才能慢慢在工作中磨練自己，成長自己。

學習是可貴的，培訓是精彩的。通過這次可貴而精彩的培訓學習，我們向漣鋼更進了一步。感嘆與憧憬之餘，我想我們只有靠自己的聰明與才智、努力與勤奮去建設好漣鋼，為我們的漣鋼更好的發展貢獻自己微薄的力量。

❽ 阿里旺旺誰是第一大股東

1、是阿里巴巴集團，不是阿里旺旺集團。
2、股東大會主要股東：軟銀集團、雅虎、馬雲、蔡崇信、陸兆禧等高管（截止2014年9月19日）
3、董事會
馬雲 董事會執行主席
蔡崇信 執行副主席
陸兆禧 副主席
孫正義 董事
張勇 董事兼首席執行官
董建華 獨立董事
郭德明 獨立董事
J. Michael EVANS 獨立董事
楊致遠 獨立董事
Börje E. Ekholm 獨立董事
龔萬仁 獨立董事

❾ 旺旺集團的經濟方面的有關內容

企業品牌其實最終整合的是消費者的消費價值，品牌的最高境界是宗教，旺旺這兩個字恰好具備這種意識形態的整合能力，但是商業品牌與宗教之間是受社會文化政治等多方面條件調和的。2004年旺旺的廣告遭遇電視台封殺就是沒有經過這種社會價值的調和。企業價值的展現其實是受內部員工的個人價值以及社會價值兩者制約的。消費者管理不是靠單純的廣告頻率完成的，而首先是內容，你的廣告內容是不是體現了你的企業價值+產品價值，並接受社會價值調和，如果你的廣告只是作為叫賣產品的工具，那麼，你的廣告功能已經浪費了60%以上了，而這種叫賣精神靠的是投放頻率，顯然是一種粗放的模式，浪費的很多，而消費者在購買的過程里顯然並沒有足夠的說服力：這個禮包是無可替代的。這樣，旺旺禮包產品要打破現在的淡季制約就很困難。「過年過節送旺旺」是一個基本點，是產品迎合了年節的消費心理。這顯然是靠產品的企劃帶來的，而不是消費者自然而然的自發選擇。禮品產品一定要體現你的產品價值以及企業價值，這樣，你的產品才可以長久，而你的產品延伸才可以成功。

旺旺到底給消費者提供了什麼？這個問題不回答清楚，旺旺的困境就不會很快結束，現在已經不僅僅是營銷層面了。

其實旺旺降價的背後驅動因素是在快速放量的過程中沒有進行消費者價值的覆蓋與研究。靠一種產品覆蓋所有消費者的時代已經過去了，以前是純粹物質滿足，現在是精神、社會、文化、感知的多元滿足，消費者已經分層了，旺旺這種運氣方面的價值實在是迎合了富起來的一部分人的價值：寧可多花錢，不能不吉利。但是具體用什麼來承載、顯示就是問題所在，而且旺旺的品牌價值越來越遠離其主力消費群—年輕人。這樣，旺旺就很容易落進以價格為主導的麻煩消費者的區間里，所以，旺旺的價值提升是當務之急，如果再不提升，那麼只能是現在的老產品來維持局面，從模式上來說主要是產品結構和價格。

旺旺禮包正在豐富產品線，如果不從價值上進行消費者管理，那麼遲早也要步入其他產品的困境中：規模還是利潤無法決斷。現在就要從全方位給消費者一個購買的理由，而且是能夠簡單明了說清楚的。

每個企業的問題既有個性又有共性，旺旺所走過的路同時是其他企業也可能遇到的。企業的目的就是為了賺錢。任何一套營銷模式都是為企業盈利服務的，現在在進入門檻低的休閑食品行業，已然存在營銷泛濫的問題。一套方案的有效時間不會超過2年，企業總是在不同的營銷要素的修正中左右搖擺，事情是越來越多，可是盈利卻總是沒有多少改善。事實上旺旺走在了營銷和盈利兩套模式的中間。也有很多中小企業在發展初期沒有處理好這兩個模式的區別問題，最後犯了方向性的錯誤。