投融資kpi

『壹』 財務人員績效考核指標及標準是什麼

財務人員績效考核指標及標準是財務規劃及制度與流程完善。財務規劃合理性與可行性階段性財務規劃的合理性及其可行性且得到領導認可，財務報表及財務分析報告的准確率指各類財務報表的數據准確無誤，且為上級領導決策參考提供支持。

財務人員績效考核指標及標准特點

制度建設財務相關管理制度與流程的制定完善與及時更新，例如財務部門管理制度預算管理制度，現金管理制度費用報銷管理制度應收賬管理辦法等等，財務報表以及財務分析報告編制的及時性各類報表在規定的時間內按時完成並提交上級領導或者相關部門。

資金的有效利用主要指協助公司管理層進行資金的合理利用，例如參與投融資活動有效的資本運作，資金的風險控制主要指協助公司管理層對資金進行有效的風險控制，保護資金的安全，財務制度的執行情況嚴格按照財務管理制度與流程執行工作。

『貳』 什麼是績效考核股權激勵機制培訓

以下是個人觀點：
剛一個朋友打電話說，自己創立了公司不久，CEO與他主動提出關於股權激勵的事宜。金融民工橫行的今天，股權激勵是最無價值的「胡蘿卜+大棒」激勵方式，哪怕SWOT分析與KPI用的恰到好處，也顯得蒼白無力了。要清楚知曉，股權的激勵是對員工過往成績的肯定，而不是為了留住員工而純粹的獎勵機制。當員工持有股權而坐享分成時，便是後期業績的墳墓，老闆終究是老闆，而……，當員工開始計算已佔股權比例來衡量他的年終所得時，股權激勵機制已失敗、失效，尚可先告一段落。此時，初創人將陷入股權紛爭的危機之中，初創期的輕資產企業尤其重視股權結構，合理的股權結構和模式，才是生產力。
呂康楠，畢業於中國海洋大學，對股權投資、公司上市及合夥企業投融資有著獨到分析見解與研判能力，是現代財富管理行業的新生力量。多次參與財富管理行業講座論壇，與知名經濟學家、國家信息預測部主任范劍平面對面交流學習；參與律耶商學院舉辦由知名經濟學家張遠堂教授主講的「企業並購重組與節稅籌劃」、張亞美律師主講《關於股權眾籌模式的開發》及被譽為「公司控制權第一人」並為中國石油、中國航空和國美集團提供法律支持的王光英教授主講《公司控制權與資本制度》的講座並溝通學習

『叄』 如何建立投融資平台

建立投融資平台，是需要政府同意才可以的，向政府的金融部門申請，審批建立投融資平台。

『肆』 企業投融資算不算財務績效

摘要 財務績效是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行定量對比分析和評判。財務績效定量評價標准將按照不同行業、不同規模及指標類別，分別測算出優秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。管理績效定性評價指標包括企業發展戰略的確立與執行、經營決策、發展創新、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等方面，管理績效定性評價標准不進行行業劃分，將劃分為優、良、中、低、差五個檔次給出評價。

『伍』 [轉載]政府投融資平台如何對下屬企業進行績效考核

1、平台發展特徵分析（1）建設和融資任務為主。平台成立初衷是為了完成市政府基礎設施建設和融資任務。因此，平台及其下屬企業的核心職能是建設和融資。（2）大部分平台先有子公司後成立集團。由於歷史原因以及平台資產整合的需要，大部分平台先有子公司，後在政府組織協調下，整合子公司後，注冊成立集團。因此可能出現集團無法推行政策、實施集團化管理的現象，這需要集團通過策劃戰略以及績效考核和激勵機制，通過治理結構和戰略理順與下屬企業的關系，通過績效考核和激勵約束機制調動下屬企業經營層的積極性，規范下屬企業管理行為，以保障集團戰略的實施。（3）經營性項目與公益性項目並存。國務院十九號文的發布，使城市投融資平台逐漸重視經營性項目的運作及經營能力的培養。部分城投集團由混業經營逐步向分業經營進步。分業經營使資源集約化運用，大大提高管理運營效率，但分業經營對績效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分業經營都在集團二級子公司，對下屬企業實行定性為主還是定量為主的考核方式，以及通過何種指標進行考核，在集團層面必須進行重新的規劃。2、平台人力資源發展存在的問題（1）人力資源管理更多關注於事務性管理 目前大多數政府類融資平台公司用人機制還停留在傳統的人事管理階段，人事部門基本上沒有對制度制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業中的地位不突出，趨同於一般的行政管理部門，更多地關注於事務性的管理，缺乏從戰略支持角度對績效進行有效地考核與評價。（2）績效考核指標單一 隨著國務院十九號文的發布，政府類融資平台由單純進行融資逐步向融資和經營的職能轉變。但目前大多數融資平台的績效指標單一，無法真實反映下屬企業經營結果，無法激勵具有管理經營才能和績效的經營者，造成人才流失，嚴重影響融資平台的可持續發展能力和核心競爭力。二、績效管理主要問題分析（一）績效管理的目標 1、建立對下屬企業負責人的激勵機制，調動下屬企業負責人的工作積極性和主動性； 2、建立對下屬企業負責人科學的考核機制，為薪酬發放、職務任免提供客觀、科學的依據； 3、建立對下屬企業負責人有效的約束機制，使得集團公司總體戰略能夠順利實施。（二）績效管理實施的要點1、考核指標設置的導向（1）以財務類指標為主。 城投集團作為下屬企業的出資人，必然關心國有資本的保值增值，資產投資回報，企業經營效率及可持續發展能力這四大核心問題。因此，不同於「德能勤績廉」的人事考核，對下屬企業總經理的績效考核指標體系以財務類指標為核心，才能體現國有資產保值增值以及資本收益最大化和企業可持續發展的要求。 對下屬企業總經理的績效考核以財務類指標為主的重要優勢在於考核結果易量化，透明度高，說服性強，可以有效避免考核過程中的主觀性和考核結果模糊的問題。因此，下屬企業總經理的績效考核指標應以財務類指標為主。（2）體現共性和個性相結合的原則。 城投集團作為出資人，對每家下屬企業的考核均圍繞國有資本的保值增值，資產投資回報，企業經營效率及可持續發展能力這四大核心問題。在相同的考核內容下，考核指標的設置也應符合共性化的要求。考核採用共性考核指標也使考核結果更具有可比性。 考慮到城投集團下屬企業涉及的行業廣泛（如交通、供水、房地產、餐飲住宿、旅遊開發等），企業所有制形式多樣（如全民所有制、公司制），經營難度與風險不同（如市政公用壟斷型、市場競爭型），所有企業均使用同樣的考核指標不能全面、真實地反映企業的經營情況。為使績效考核實事求是、公開公正，應在共性考核指標的基礎上，按照每家企業所處的不同行業、資產經營的不同水平和主營業務等不同特點設立個性化考核指標。（3）部分運用定性指標。城投集團下屬企業中保供類企業承擔的政策性任務較多，安全生產、保證供應也是其重要任務之一；市政基礎設施建設類企業承擔大量的政府工程建設任務，工程的進度和質量是關鍵，故建議設置部分定性指標，考核下屬企業的重要生產經營任務完成情況。2、具體指標設置建議正常融資平台下屬企業的績效考核建議參考以下指標分別予以年度與任期考核。1）年度考核（1）經營責任基本指標經營責任考核的基本指標建議為年度利潤總額指標與凈資產收益率指標。（2）經營責任分類指標經營責任考核的分類指標應側重於考核企業管理水平與發展能力。（3）管理責任指標 管理責任指標分為管理責任基本指標、管理責任分類指標與管理責任否決性指標。 ①管理責任基本指標是共性指標，主要考核各下屬企業執行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設、安全生產日常管理等事項。 ②管理責任分類指標是個性指標，根據各下屬企業的管理需要設定。主要考核重點任務的完成情況。管理責任否決性指標是指在經營管理中必須要杜絕的事項，一旦否決性事件發生則定性指標對應的績效考核得分為零。2）任期考核（1）經營責任基本指標 任期考核的基本指標一般為國有資本保值增值率指標、任期內營業額平均增長率指標與任期內各年度考核結果指標。（2）經營責任分類指標 任期考核的分類指標應側重考核企業的管理效率、可持續發展能力與核心競爭力，考核指標根據不同行業和不同經營性質進行個性化指標的設計，如公共交通的單位里程成本、城建項目管理的年均建設工程量以及利潤增長率等。 採用年度考核與任期考核相結合的方式可以全面綜合考核企業的經營業績，保證企業的可持續增長，並有效防止企業經營者的短期行為，因為企業經營負責人在年度經營中累積下來的決策失誤和不良資產在任期考核中可得到有效反映。 考核時點的選擇：建議對下屬企業總經理與外派董事的考核採取年度考核與任期考核的具體考核形式，年度考核安排在企業年度財務決算後，結合年度審計進行；任期考核安排在下屬企業總經理或外派董事任期即將結束時，結合離任審計進行。3、考核流程1）確定目標（1）簽訂經營責任書 績效考核的目的在於通過考核體現激勵約束機制，規范企業經營者的經營管理行為，促進下屬企業的業績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議採用下屬企業總經理與集團公司簽訂《年度經營責任書》與《任期經營責任書》的形式確定考核目標。（2）目標值的確定方式 在簽訂責任書的過程中應體現下屬企業與集團公司的互動，即採取由下屬企業總經理上報、集團公司審定的方式。通過明確《任期經營責任書》和《年度經營責任書》，明確各項經營指標的目標建議值及必要說明。（3）目標值的確定原則 《年度經營業績書》中考核目標建議值原則上不低於前三年考核指標實際完成值的平均值；《任期經營業績書》中考核目標建議值原則上不低於前一任期考核指標實際完成值。2）考核依據（1）以真實客觀的財務報表為客觀依據。通過財務報表中指標的實際完成值與經營責任書中的目標值對比，形成對目標完成情況的初步結論。對下屬企業總經理的績效考核以財務類指標為主，這就要求考核必須建立在財務報表真實客觀的基礎上。（2）日常管理資料與匯報資料。對下屬企業總經理的績效考核周期較長，通常為一年或一個任期，因此考核部門應完善對下屬企業總經理的日常管理工作，加強日常管理資料的收集工作；同時建立報告制度，要求在出現重大的安全生產事故和質量事故、重大經濟損失、重大投融資和資產重組等事項時下屬企業總經理必須及時向集團匯報。這也符合績效考核中定性指標考核的要求。（3）派駐該企業董事或監事的評價意見。（4）總經理的述職報告。總經理每年至少進行一次述職，並應有書面述職報告。述職報告是總經理對日常工作的總結與評價，應作為考核的參考依據。3）考評結果反饋 因績效考核是對企業經營者經營業績的評價，是為了發現其經營中的不足並為其以後的工作提供指導，因此考核結果必須反饋給被考核者本人。同時考慮到考核結果的公正性，在被考核者對考核結果有異議的情況下應允許其提出反饋意見。三、總結 績效考核的關鍵點在於分類指標的選取，指標選擇到位，能切實反映建設、融資、經營的成本、收入和資產管理經營效率，績效考核與薪酬體系的結合，能夠調動經營者的積極性。但是如何選取指標，選取哪些指標，如何進行權重的設計，如何分類將績效考核與激勵機制有效結合，才能最大限度發揮核心競爭力，城投集團需要借鑒專業機構的指標體系從戰略層面上進行設計。

『陸』 券商所說的「Q3業績」是什麼意思

券商所說的「來Q3業績」是上市公源司第3季度業績。

公司業績是公司業務經營狀況及取得的經濟效益。公司業績主要通過財務報告加以反映。財務報告又分為日、季、年度3種，財務報告是投資者進行投資的依據。公司業績良好，股息紅利增加，則該發行公司股票的市場價格因之而上漲。

(6)投融資kpi擴展閱讀：

企業經營業績作為企業行為的最終結果，是檢驗現代企業制度建立工作是否成功的重要標志。因此，大多數國有企業的經營業績明顯提高，應是判斷現代企業制度建立的重要檢驗尺度。

不同融資結構的企業在其績效上的非規律性使我們無法繼續在融資方式上尋找原因，並一味試圖在其中尋求突破，也就是說，決定企業績效的症結不在於此。

『柒』 融資方式對績效方面的影響體現在哪些方面

融資結構在廣義上被稱為資本結構，指的是當一個公司在向外界獲取投資成本的時候，通過不同的方法和來源所獲得的資金之間的有機組成和他們之間的比例關系。公司融資結構的形成原因是公司利用不一樣的融資方法融資，在其中較為典型的融資方式有權益融資和債務融資這兩種。融資結構對公司治理有著重要的影響這一觀念已成為共識，合理的融資結構可以使財務杠桿發揮其調節作用，從而降低融資的成本，這樣有利於公司績效的提升。
在優序融資理論中，公司在其經營管理中如果產生資金的需求，那麼其融資方式會呈現明顯較為可觀的順序性。從融資成本的高低來看，企業融資第一個要選擇的是內源融資，第二個是債務融資，其次是股權融資。
首先，內源融資對公司的自身資金起到自主性的作用，相對來說這樣可以降低成本，而且其手續也相對簡單，從理論上來說不會減少其原在股東和公司領導的每股收益和對資金的控制。在直接給股東發放股利時，他們可以獲得現時利潤，但是因此而繳納的個人所得稅就相對來說會比較高，通過對內源融資比率的提升，減少其融資成本，從而使公司可以在較低的成本經營中提升每股的股價，而股東則能夠賣掉部分的股票來替換股利收入，使得上交的資本利得稅大幅度的少於個人所得稅。
股權融資對上市企業於資本市場之中尋找更多的融資渠道有好處，能夠合理融資，其債權融資高於融資成本，這樣企業將獲取較好的發展，替公司的股東創造價值。如今，股權融資作為上市企業的融資方式，受到大多數企業的青睞，在短期內，股權融資具有穩定性和低風險性，可以提高公司的經營效率。
商業信用融資是眾多企業較為尋常的一種融資渠道，其優勢在於低成本、交易便捷。公司若在交易時未採納現金折扣，或者公司在購買時未放棄現金折扣或者採納不帶利息的應付票據，那麼公司商業信用融資實際上未使用成本。另外，當商業信用和其交易在同一時間發生的時候，這是市場里的自然性融資，公司僅僅做簡單的會計處理即可。

『捌』 uep與kpi怎樣的聯系

績效管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數據來衡量。 KPI就是企業衡量的工具！ KPI的概念 KPI（Key Performance Indicator）：關鍵績效指標 KPI是各級管理者有效實施管理的工具管理控制平台 KPI體系首先是為實現目標而設定的戰略管理指標體系，同時也是衡量公司及各責任中心、各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。 KPI的作用 70-80％的戰略不成功，原因不在於戰略的制訂，而在於戰略的實施管理個人績效目標自下而上實現自上而下分解職位KPI KPI是企業戰略管理的工具—把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯系起來公司戰略目標責任中心目標部門目標公司KRA/KPI 責任中心KPI 部門KPI 員工目標職位KPI KPI與目標的關系 KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述： 2006年平均新產品上市時間縮短到5個月 2006年產品開發計劃完成率達到85％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量 程度：5個月、85％、50％ 時間：2006年 KPI使績效管理發揮作用，目標得以落實績效管理高效沒有形成合力戰略目標目 錄 KPI的概念 KPI設計的工具 -平衡計分卡 KPI的設計平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷只反映過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出准確評價只反映出了結果，並沒有反映出導致結果的驅動因素 偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰略管理功能平衡記分卡 概述與定義平衡計分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價並促使企業完成戰略目標的方法。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，並向上級展現什麼？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃 內部流程（Internal Business process）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰略/目標 BSC的四個方面 學習與發展內部流程類客戶類指標滯後指標先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 四類指標之間的因果關系結果導向過程導向財務類指標 ( + ) 財務指標和非財務指標內部環境和外部環境業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯後的）短期指標和長期指標四類指標的平衡 財務指標稅後利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務指標與非財務指標的平衡內部環境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環境與外部環境之間的平衡外部環境市場佔有率客戶滿意率客戶保有率業績驅動因素新產品投放數量生產周期客戶滿意度結果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅動因素與結果的平衡短期指標人均銷售收入庫存周轉率凈收益增長率人員利用率 長期指標員工滿意度核心技術撐握新產品數量及銷售比例短期指標與長期指標之間的平衡意 義 說 明結構層面為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源於三個方面：人、系統、組織程序強調投資於員工的技術再造和信息系統、組織程序的不斷加強學習與成長明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發現產生卓越表現的嶄新流程創新流程效率優先內部流程確立競爭市場和目標顧客反映企業提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅動因素表明企業的顧客和市場策略將創造出的傑出成果和財務報酬顧客結果性指標揭示企業策略的實施與執行對於改善企業贏利是否有所貢獻財務 BSC的方面詮釋 KPI的建立過程是企業戰略思考的過程 KPI最終表達的是企業各個層次的戰略，KPI就是戰略的語言通過將組織業績目標分解而把組織業績落實到具體責任單元及責任人，從而驗證組織業績目標的可實施性，並建立相應的實施計劃，在業績考核及激勵機制的配合下最終確保企業經營目標的實現 應用平衡計分卡的要點目 錄 KPI的概念 KPI設計的工具 -平衡計分卡 KPI的設計遵循原則：自上而下分解的原則公司戰略目標責任中心目標部門目標個人績效目標自下而上實現自上而下分解公司KRA/KPI 責任中心KPI 部門KPI 職位KPI KPI是企業戰略管理的工具—把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯系起來員工目標職位KPI 1、明確組織的戰略和戰略目標 2、確定公司的KRA及KPI 3、將公司KRA及KPI分解到部門 4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的「客戶」、「產出」及衡量指標 5、結合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門KPI指標集 6、部門KPI指標審查、篩選和確定 7、製作各部門KPI管理表 KPI 設計流程 1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略產品市場A產品市場B產品市場C公司戰略關注公司的資源應該投向哪裡，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如「我們應該參與哪些業務的競爭？」或者是「應該向目前的業務投入多少公司的資源？」等。 經營戰略則關心的是如何在業已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。 2、確定公司的KRA及KPI KRA關鍵結果領域（ Key Result Area）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。杜拉克認為企業應該在8個KRA方面制定業績目標：市場地位創新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養員工的表現和態度公共責任感其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優秀製造、客戶服務…… KRA和KPI舉例品牌知名度產品創新優秀製造人員與文化品牌利潤與成長公司願景產品開發周期銷售增長營銷網路交貨及時性客戶滿意度人員素質水平員工認同度利潤水平資產周轉率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術改進行業影響力凈資產報酬率新產品滿意度新客戶拓展品質保障成本控制銷售力回款及時率新材料新技術應用惋惜流失率 3、將公司KRA和KPI分解到部門現金流投資額與籌資額利潤新產品銷售額老產品銷售增長額新產品銷售額銷售利潤與增長銷售政策水平組織健康度惋惜流失率 PDT組織健康度人員培養員工敬業度、惋惜流失率組織健康度合格開發人員滿足率人員培養員工敬業度人員與文化終端合格率促銷水平產品交付周期產品質量用戶滿意度認知度用戶服務滿意度重點客戶滿意度領先設計市場份額培訓時數及質量服務產品上市支持度新產品早期問題解決的及時性重點客戶支持度銷售力國家級新產品產品開發速度（TTM）新產品上市成功率產品滿意度、早期百台維修次數工藝研究成果技術研究成果專利成果數量國家級新產品數量產品力客戶需求滿足率國家級技術中心認證品牌產品線技術中心 部門KPI 公司KRA及KPI 4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的「客戶」、「產出」及衡量指標例： 某公司服務、物流部流程及KPI分析先找出個部門的職責和流程 4.1從效果角度來分析如何衡量各流程的工作貨損率、達標率，帳卡物相符率特別訂單處理差錯率交付合格率，交付差錯率調度計劃可行性投訴處理成功率顧客滿意度、抱怨處理率、抱怨處理成功率顧客滿意度，咨詢投訴率顧客滿意度，服務投訴率，一次服務成功率，勞動生產率 准確性，及時性差錯率貨損率、達標率准確性，差錯率 差錯率決策合理性准確性，及時性准確性，差錯率 回訪及時率交付合格率、交付時間准確性，差錯率 計劃可行性滿足需要的能力准確性，差錯率 投訴處理率分析能力准確性，及時性回訪及時率，問題反映准確性派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率上門服務及時率，投訴率，滿意度任務分配合理性准確性，差錯率 及時性准確性，及時性准確性，及時性准確性，差錯率 抽查及時率回訪及時率，問題反映准確性上門服務及時率，投訴率，滿意度派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率准確性，差錯率效果：客戶需求、質量、風險、知識積累 4.2 從效率角度來分析如何衡量各流程的工作 倉儲費用節省率或預算執行率 特別訂單處理時間，特別訂單處理及時率 交付時間，交付及時率，運輸費用 調度計劃制訂時間 投訴處理及時率，響應速度 抱怨處理響應速度 答復及時率、回訪率，回訪及時率 響應速度，人均服務單量，單台服務成本 效率（時間，成本） 4.3 從適應性角度來分析如何衡量各流程的工作倉庫達標率 決策合理性 運輸公司的配送能力 協調能力 事故處理人員的能力 信息員的技能 信息員的知識面 全能人員數量 適應性:流程適應變化的情況 5.各部門指標匯總 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 交付及時率咨詢答復及時率貨損率抱怨處理率服務投訴率平均交付周期投訴處理及時率服務（包括所有服務）及時回訪率單台服務成本完美交付率（按時按質按量）顧客滿意度投訴處理成功率物流成本貢獻率（包括倉儲成本）調度計劃制訂時間 24 人均服務單量 23 帳卡物相符率 22 咨詢投訴率 21 調度計劃可行性 20 一次服務成功率 19 服務響應速度 18 全能人員比例 17 特殊訂單處理及時率 16 特殊訂單處理差錯率 15 抱怨處理成功率 14 例：服務物流部指標匯總 6、KPI 審查、篩選 4 3 5 4 4 咨詢答復及時率 12 4 4 4 4 4 貨損率 11 4.1 5 5 4 3 抱怨處理率 10 4.1 5 5 4 3 服務投訴率 9 4.2 5 4 4 4 平均交付周期 8 N 4.2 4 5 4 4 投訴處理及時率 7 Y 4.2 4 5 4 4 服務（包括所有服務）及時回訪率 6 Y 4.4 5 5 4 4 單台服務成本 5 Y 4.5 5 4 5 4 完美交付率（按時按質按量） 4 Y 4.6 4 4 5 5 顧客滿意度 3 Y 4.8 5 4 5 5 投訴處理成功率 2 Y 5 5 5 5 5 物流成本貢獻率（包括倉儲成本） 1 20% 20% 30% 30% 是否選取分值可衡量程度受約人可控性（職責相關性）對近期成功重要性對長期戰略的重要性指標匯集序號篩選評分表 7、製作各部門KPI管理表 每月采購生產部門服務物流部服務物流部從接收訂單到獲得貨物的時間的平均數衡量供應鏈反應速度組織與流程平均交付周期 11 難測量但是很重要 每月 服務物流部服務物流部記錄時間促進不斷提高服務速度組織與流程服務響應速度 10 季度人力資源部服務物流部服務物流部具備安裝、維修、調試三種技能人數占所有服務人員比例促進不斷提高員工技能學習與成長全能人員比例 9 每月 服務物流部服務物流部一次服務成功數/總服務數促進不斷提高服務質量客戶一次服務成功率 8 包括所有服務項目 每月 服務物流部服務物流部及時回訪次數/總服務數促進不斷提高服務質量客戶服務（包括所有服務）及時回訪率 7 每月生產部服務物流部服務物流部按時按質按量交付次數/總交付次數不斷提高交付質量和效率客戶完美交付率（按時按質按量） 6 每月 服務物流部服務物流部採用清華滿意度和公司滿意度計算公式促進不斷提高顧客滿意度客戶顧客滿意度 5 每月 服務物流部服務物流部成功處理投訴次數/總投訴次數促進不斷提高投訴處理成功率客戶投訴處理成功率 4 每月 財務部財務部貨物損失金額/總貨物價值促進降低損耗財務貨損率 3 僅指服務成本（服務人工費，管理費） 每月 財務部財務部總服務成本/服務單據數促進不斷降低服務成本財務單台服務成本 2 每月 財務部財務部銷售額/物流成本促進提高物流服務效率財務物流成本貢獻率（包括倉儲成本） 1 備注考核周期統計周期關聯責任部門數據審核數據提供衡量尺度/計算公式衡量目的指標類別 KPI指標名稱序號 歡迎提問

『玖』 財務分析中pp，ya，bp是什麼意思

美的 KFR-35GW/BP3DN1Y-YA201(R2)
參數規格
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基本參數

系列名稱
銀河M180

空調類型
壁掛式空調

冷暖類型
冷暖電輔

變頻/定頻
變頻

房間類型
卧室寶貝

空調匹數
大1.0P

適用面積
10-15㎡

能效等級
四級能效

技術參數

壓縮機
國際名牌壓縮機

製冷量
2600（1000-2900）W

製冷功率
930（300-1310）W

制熱量
3500（1000-3900）+750W

制熱功率
1120（300-1430）+750W

其他

室內機尺寸
750×250×195mm

室外機尺寸
757×535×235mm

空調附件

包裝清單
機身 x1
遙控器 x1
保修卡 x1
說明書 x1
聯機管 x1

保修信息

保修政策
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『拾』 公司績效管理效果可以用什麼指標來說明財務指標和非財務指標各有哪些

公司績效管理效果可以用以下指標來說明：

一、財務指標:

收入指標(營業額)、利潤指標(毛利潤，凈利潤)、成本指標(生產成本、管理成本、財務成本、銷售成本)，現金流指標、、收入成本數據分析、績效考核指標、資本管理運作指標(如融資渠道管理、融資資金管理、資本調度管理、負債管理、帳務處理管理)、如果是上市公司還需要增加衡量股價的指標。

二、非財務指標:主要目標市場佔有指標(市場佔有率或者用銷售額/營業額等絕相值)、戰略發展指標(擴張戰略、緊縮戰略、差異化戰略、低成本戰略等各項指標以及相關增長率等)、新產品研發指標、公司治理指標(監管體系、管理體系，制度及流程建設、文化建設、團隊梯隊建設等)、品牌建設指標(客戶滿意、員工關系、社會關系、企業聲譽等)。

財務指標是指企業總結和評價財務狀況和經營成果的相對指標，中國《企業財務通則》中為企業規定的三種財務指標為:

1. 償債能力指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率;

2. 營運能力指標，包括應收帳款周轉率、存貨周轉率;

3. 盈利能力指標，包括資本金利潤率、銷售利稅率(營業收入利稅率)、成本費用利潤率等。

財務指標是可以用財務形式計算出來，而非財務指標無法用財務數據計算。

存在三類主要的非財務指標:

經營、顧客和員工。

經常使用的非財務指標主要包括:

1. 顧客滿意度;

2. 產品和服務的質量;

3. 戰略目標