1. 花旗集團有哪些經營優勢
1、花旗集團(Citigroup Inc.，以Citi為商標)總部位於美國紐約市，為世界上最大的銀行及金融機構之一，於1998年由花旗公司及旅行家集團合並而成，並於同期換牌上市。
2、花旗集團的歷史由花旗銀行的成立為起點，花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1日改為現名。
3、花旗集團是美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，信用卡發行量約6000萬張。
4、花旗集團(Citigroup)是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合。
2. 全國排名前十的商學院有哪些
中國十大頂級商學院排名
1、北京大學光華管理學院
2、清華大學經濟管理學院
3、長江商學院
4、上海交通大學安泰經濟和管理學院
5、中歐國際工商學院
6、浙江大學MBA管理學院
7、復旦大學經濟管理學院
8、南開大學
9、南京大學商學院
10、廈門大學管理學院
3. 美國的花旗公司是干什麼的
花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合，使花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長 2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和 22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。
英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的 10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、 2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和 4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」
[編輯本段]花旗歷史
在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。
1．花旗銀行
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現名。
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得國民銀行執照，改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。當時，由於業務每況愈下，曾一度依附於摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰之機，大力恢復和擴充業務。戰後，紐約花旗銀行業務不斷擴展。50年代，美國爆發了大規模的企業兼並浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，於1955年兼並了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨後更名為第一花旗銀行，此時該行資產急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當時美國第三大銀行，資產規模僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行。
2. 花旗公司
由於美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的「旗艦銀行」，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95％以上，80年代以後有所下降，但也在85％左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信託、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所佔比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，並在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。
3．花旗集團
1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合並，合並組成的新公司稱為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。
旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立於1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）後，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。
花旗公司與旅行者集團合並組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。
[編輯本段]花旗發展
花旗銀行總部位於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一。1812年7月16日，華盛頓政府的第一任財政總監（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞繆爾.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身。當時，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。在創建之初，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年7月17日，按照美國國民銀行法，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York）。此後，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一。
20世紀初，紐約國民銀行開始積極發展海外業務，1902年，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，到1915年持有萬國寶通銀行之前，紐約國民城市銀行已在拉美、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，1984，p.47）。萬國寶通銀行成立於1901年，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家。通過兼並萬國寶通銀行，紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。到1939年，花旗銀行（1927年以後，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。
20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一。1977年，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，目前，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。
1929年和1930年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co.），兩年後合並於第一花旗銀行，成為其信託部的一個組成部分。
1955年3月，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank）。
1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金，花旗銀行取得了新進展。同時，花旗銀行進一步國際化，到1982年底，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％。
1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗銀行也同時更名為Citibank，N.A.。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上，以後有所下降，在80年代改比例在85％左右，目前約佔60％左右。花旗銀行的董事長、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁。
20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings）、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago）、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal）、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。同時，其跨國業務業有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、紐西蘭等國。
20世紀80年代末，花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。1990年至1992年3年內，信貸損失准備達到100多億美元，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。不過，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），花旗銀行迅速調整了資本結構、恢復了資本實力。1995年，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元，資本總額也上升到了277億美元。花旗銀行的一級資本上升到了192.4億美元，占總資產的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集團合並。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯?邦尼（Smith Barney）公司，把業務范圍擴大到了投資銀行、商業信貸、融資服務等領域。1997年，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，新組建的所羅門?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行。旅行者集團目前的業務范圍主要有：生命與財產保險、投資銀行、商業信貸、私人理財、資產管理等。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案，合並後組成的新公司成為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元。通過與旅行者集團的合並，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位。
1999年，花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首。在2001年上半年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所佔的市場份額為55%，超過所有競爭對手的總和。2000年4月，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，令花旗集團於歐洲市場的地位更上一層樓。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。2001年，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex。
歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，於全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一，其股本總值達880億美元（2001年），一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
[編輯本段]主要業務范圍
花旗銀行，作為惟一一家推行全球業務戰略的銀行， 不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區及當地的企業客戶服務。
除了花旗銀行， 沒有哪家金融機構的業務和資源足以在如此之多的地方，應付如此之多的需要。 花旗銀行已成為金融服務的世界品牌。花旗銀行的名稱即意味著服務， 不僅是滿足客戶的需要，更要比客戶預期的做得更好。 主要的業務范圍包括： 電子銀行業務。通過花旗銀行的計算機， 自動櫃員機或花旗電話銀行，在一年365天一天24小時內都可得到安全而便捷的服務。
信用卡業務。世界范圍內， 花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行發行的信用卡， 或花旗銀行與其他知名機構共同發行的信用卡滿足其消費需求，並適應其不同的財務狀況， 花旗銀行是全球最大的信用卡發行機構。
私人銀行業務。花旗銀行在32 個國家中從事私人銀行業務的員工可透過銀行的人才、產品及策略網路， 令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協助其尋求投資機會及識別投資風險。
新興市場業務。花旗銀行在新興市場服務客戶接近100年，源遠流長，並取得了長足的發展。 因為花旗銀行就像一家當地商業銀行一樣，持有營業執照，了解當地市場，並擁有訓練有素的當地雇員，配合著跨區域性的優勢向客戶提供世界水平的銀行服務， 這是花旗銀行與從不同的優勢。
企業銀行業務。目前，花旗銀行在100多個國家與全球性、區域性和地方性公司客戶進行著合作。 花旗銀行在世界各地的市場所涉及的深度和廣度是企業銀行業務的基石。無論是在國內， 還是在世界任何地方，均可得到花旗銀行優質的服務和專業的建議。
跨國公司業務。 花旗銀行同許多著名的跨國公司之間的成功合作，是基於花旗銀行數十年來所積累的銀行業關系和經驗。 這些公司大多希望向海外擴展，特別是向新興市場擴展， 因為那裡的消費者和商品市場欣欣向榮。
花旗銀行在世界各地的深遠發展是最具競爭力的特點。就規模，產品，能力，產業知識和經驗而言， 花旗銀行都比競爭對手領先一步。花旗銀行的目標是將花旗銀行的產品和服務推向全世界。 簡而言之， 花旗銀行全球獨一無二的網路可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。
[編輯本段]花旗大事記
1812年6月16日，後來發展成花旗銀行的「紐約城市銀行」（City Bank of New York）由紐約州政府特許設立，許可資本（authorized capital）200萬美元，給付資本（paidin capital）80萬美元。同年9月14日，城市銀行在紐約市正式開業，為紐約商人服務。
1865年，加入新成立的美國國家銀行體系（U.S. national banking system），並更名為「紐約國家城市銀行」（The National City Bank of New York）。
1894年，成為美國最大的銀行。
1897年，在美國的主要銀行中，首家設立外國業務部，並開始外幣交易業務。
1902年，業務拓展到亞洲、歐洲、印度。並在上海、馬尼拉等地設立辦事處。
1904年，開創旅行支票（traveler's checks）業務。銀行總部移至華爾街55號，並一直使用到1961年。
1913年，是紐約聯邦儲備銀行的首要參股人。
1914年11月10日，在阿根廷布宜諾斯艾利斯設立分行，成為首家在外國設立分行的美國國家銀行。
1915年，在巴西里約熱內盧設立辦事處。成為美國有最大海外機構網的國際銀行。
1918年，收購一家美國的海外銀行「國際銀行」（International Banking Corporation）。
1919年，成為美國第一家資產超過10億美元的銀行。
1921年，在美國的主要銀行中，首家採用復利法給儲蓄帳戶（savings account）計息。
1928年，在美洲的主要銀行中，首家給存款人提供無質押個人貸款（unsecured personal loans）。
1929年，成為全球最大的商業銀行。並購「農民貸款信託公司」（Farmers' Loan and Trust Company），並將之更名為「城市銀行農民信託公司」（City Bank Farmers Trust Company）。
1936年，在紐約市的銀行中，首家開辦不需要最低余額的支票帳戶（checking account）業務
1939年，在美國以外共有分布於23個國家的100間辦事機構，成為最大的國際性銀行。
1945年，在一系列戰爭貸款及勝利貸款活動中，售出了56億美元的美國國庫券（U.S. Treasury securities）。
1955年，更名為「紐約第一國家城市銀行」（The First National City Bank of New York）
1961年，發明negotiable定期存款（negotiable certificate of deposit）。成立「第一國家城市海外投資公司」（First National City Overseas Investment Corporation）作為海外分支及從屬機構的控股公司（holding company）。位於公園大道399號的新總部大樓建成。
1962年，在銀行150周年慶之際，更名為較短的「第一國家城市銀行」（First National City Bank）。
1964年，進軍租賃業務。
1965年，進軍信用卡業務。
1966年，在倫敦市場開辦Dollar Certificates of Deposit，是自1888年來，倫敦市場的首家negotiable instrument。
1967年，開辦花旗銀行的第一張信用卡「第一國家城市簽賬服務」（First National City Charge Service），俗稱「囊闊所有卡」（the "Everything" card）。
1968年，一家銀行控股公司「第一國家城市股份公司」（First National City Corporation，後更名為Citicorp）成為第一國家城市銀行的母公司。
1969年，「囊闊所有卡」改製成為「主人簽賬」（Master Charge，後更名為萬事達卡，MasterCard）。
1974年，第一國家城市股份公司更名為花旗公司（Citicorp），以方便其國際業務。
1976年，第一國家城市銀行變成「花旗銀行國家協會」（Citibank, N.A.）（N.A.表示National Association）。
1977年，花旗銀行開建花旗卡銀行中心（Citicard Banking Center），利用花旗卡與自動櫃員機（ATM）進行服務。24小時的自動櫃員機不再僅是供緊急提現之用，而成為正常業務的一部分。
1979年，成為全球的首要外幣交易代理。
1981年，收購「大來信用證」（Diners Club）。
1982年至1984年間，在加利福尼亞、佛羅里達、依利諾伊、華盛頓哥倫比亞特區收購儲蓄（Savings）與貸款業務，使花旗集團成為美國最大的銀行控股公司。
1984年，花旗銀行倫敦分行成為錢伯斯清算公司（CHAPS Clearing Company）的創始成員機構之一。錢伯斯清算公司是僅次於美國Fedwire的全球第二大實時大體結算系統（real-time gross settlement system）。
1985年，在紐約開辦「直接連入」（Direct Access®）服務，通過個人電腦跟花旗銀行連結。
1986年，在紐約與香港首次使用觸屏式自動櫃員機（touch-screen automated teller machine）。
1989年，成為抵押信用卡（securitized credit card receivable）的首要發行人。在紐約長島市科特廣場（Court Square）的一座新摩天大樓建成。
1992年，花旗銀行成為美國最大的銀行。花旗集團的分支機構遍布90多個國家。
1993年，成為全球最大的信用卡及簽帳卡的發行人與服務提供人。將1980年代收購的各家存款銀行合並，並以「花旗銀行聯邦儲蓄銀行」（Citibank, FSB）之名統一運作。
1994年，開設俄國第一家外國獨資商業銀行。
1995年，在闊別45年後，在中國大陸開設第一傢具備全面業務的（fullservic）分行，並在越南與南非開設分行。
1996年，擁有亞洲最多的信用卡。台灣是美國以外第一個信用卡數量超過100萬張的地區。
1998年10月8日，花旗公司（Citicorp）與旅行家集團（Travelers Group）雙方的所有屬下合並成為花旗集團股份有限公司（Citigroup Inc.）。花旗銀行繼續保持為花旗集團旗下的強勢品牌。
2005年7月1日，花旗銀行香港分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（香港）有限公司。
2007年4月1日，花旗銀行中國內地分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（中國）有限公司。
2007年4月9日，花旗銀行宣布合並台灣的華僑銀行，並以花旗銀行為存續銀行，華僑銀行為消滅銀行。
2007年11月27日，阿布扎比投資局以75億美元入股花旗集團4.9%股權成為單一最大股東
2008年9月29日，收購美國第四大銀行美聯銀行(Wachovia)的業務，花旗將會吸納美聯銀行的3120億美元貸款，但只會承擔不超過420億美元的虧損，成為美國最大的零售銀行，但在10月3日富國銀行0.1991普通股換取1股美聯銀行普通股，折算以每股7美元收購美聯，涉資117億美元，直接宣布花旗的收購方案告吹。
[編輯本段]花旗企業文化
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出「事業留人、待遇留人、感情留人」的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有「成就感」、「家園感」。花旗銀行 CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等「職級」的幾倍甚至幾十倍。
客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，「花旗」 兩字代表了一種世界級的金融服務標准。
尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。
。
4. 花旗銀行資料
花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合，使花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長 2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和 22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。
英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的 10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、 2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和 4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」
編輯本段花旗歷史
在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。
1．花旗銀行
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現名。
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得國民銀行執照，改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。當時，由於業務每況愈下，曾一度依附於摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰之機，大力恢復和擴充業務。戰後，紐約花旗銀行業務不斷擴展。50年代，美國爆發了大規模的企業兼並浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，於1955年兼並了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨後更名為第一花旗銀行，此時該行資產急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當時美國第三大銀行，資產規模僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行。
2. 花旗公司
由於美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的「旗艦銀行」，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95％以上，80年代以後有所下降，但也在85％左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信託、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所佔比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，並在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。
3．花旗集團
1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合並，合並組成的新公司稱為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。
旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立於1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）後，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。
花旗公司與旅行者集團合並組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。
編輯本段花旗發展
花旗銀行總部位於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一。1812年7月16日，華盛頓政府的第一任財政總監（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞繆爾.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身。當時，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。在創建之初，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年7月17日，按照美國國民銀行法，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York）。此後，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一。
20世紀初，紐約國民銀行開始積極發展海外業務，1902年，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，到1915年持有萬國寶通銀行之前，紐約國民城市銀行已在拉美、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，1984，p.47）。萬國寶通銀行成立於1901年，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家。通過兼並萬國寶通銀行，紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。到1939年，花旗銀行（1927年以後，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。
20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一。1977年，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，目前，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。
1929年和1930年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co.），兩年後合並於第一花旗銀行，成為其信託部的一個組成部分。
1955年3月，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank）。
1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金，花旗銀行取得了新進展。同時，花旗銀行進一步國際化，到1982年底，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％。
1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗銀行也同時更名為Citibank，N.A.。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上，以後有所下降，在80年代改比例在85％左右，目前約佔60％左右。花旗銀行的董事長、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁。
20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings）、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago）、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal）、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。同時，其跨國業務業有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、紐西蘭等國。
20世紀80年代末，花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。1990年至1992年3年內，信貸損失准備達到100多億美元，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。不過，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），花旗銀行迅速調整了資本結構、恢復了資本實力。1995年，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元，資本總額也上升到了277億美元。花旗銀行的一級資本上升到了192.4億美元，占總資產的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集團合並。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯?邦尼（Smith Barney）公司，把業務范圍擴大到了投資銀行、商業信貸、融資服務等領域。1997年，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，新組建的所羅門?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行。旅行者集團目前的業務范圍主要有：生命與財產保險、投資銀行、商業信貸、私人理財、資產管理等。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案，合並後組成的新公司成為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元。通過與旅行者集團的合並，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位。
1999年，花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首。在2001年上半年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所佔的市場份額為55%，超過所有競爭對手的總和。2000年4月，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，令花旗集團於歐洲市場的地位更上一層樓。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。2001年，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex。
歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，於全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一，其股本總值達880億美元（2001年），一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
編輯本段花旗大事記
1812年6月16日，後來發展成花旗銀行的「紐約城市銀行」（City Bank of New York）由紐約州政府特許設立，許可資本（authorized capital）200萬美元，給付資本（paidin capital）80萬美元。同年9月14日，城市銀行在紐約市正式開業，為紐約商人服務。
5. 邯鄲市佰桑迪貿易有限公司怎麼樣
邯鄲市佰桑迪貿易有限公司是2017-08-23在河北省邯鄲市叢台區注冊成立的有限責任公司(自然人獨資)，注冊地址位於河北省邯鄲市叢台區中華北大街369號華祥大廈1303。
邯鄲市佰桑迪貿易有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91130403MA08YMDN0Y，企業法人程庄，目前企業處於注銷狀態。
邯鄲市佰桑迪貿易有限公司的經營范圍是：日用百貨、化妝品、電子產品、文化用品、家用電器的銷售；企業營銷策劃；企業形象策劃；會議及展覽服務；企業管理咨詢（不得從事融資、項目策劃、財務顧問、基金管理、財產託管、受託投資活動等活動）（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。
通過愛企查查看邯鄲市佰桑迪貿易有限公司更多信息和資訊。
6. 新總統杜特爾特能給菲律賓帶來什麼變化
首個來自菲南的國家領導人
杜特爾特全名Rodrigo「Rody」RoaDuterte，譯為羅德里戈·（羅迪）·羅亞·杜特爾特。
其中，杜特爾特是父姓，羅亞是母姓，羅德里戈是其名字，簡稱羅迪，他還有個昵稱叫做Digong。
1945年3月28日，杜特爾特出生於馬阿辛（現為菲南萊特省首府）的一個中等收入家庭，父親韋森特·杜特爾特是一名律師，母親索萊達·羅亞是一名教師。
後來韋森特從政，先後擔任宿務省達瑙市代理市長和原達沃省省長。1951年年幼的杜特爾特跟隨父親定居達沃地區，從此在棉蘭老島這個暴力叢生的菲南地面上「野蠻生長」。
杜特爾特從小調皮搗蛋，性格強悍。他在馬阿辛的拉布小學上了一年後轉至達沃市的聖安娜小學。
1956年，他小學畢業升入迪戈斯聖十字學院即現在的耶穌基督學院讀中學，但據稱其間被勒令退過兩次學（其中一次被達沃市雅典耀高中開除）。
美國《時代周刊》報道，杜特爾特小時候雖然長得瘦弱，但有一股天不怕地不怕的勁頭，「他從來不會在打架中或者母親的棍棒下退讓」。
據杜特爾特本人透露，他在大學期間還曾對辱罵他的同學開槍，所幸這位同學大難不死，而他也僥幸沒被學校開除。
1968年，杜特爾特獲得菲律賓萊西姆大學政治學學士學位，1972年獲得聖貝達法學院法學學位，同年還順利通過了律師資格考試。
大學畢業後，杜特爾特在達沃市城市起訴辦公室擔任了長達十年的檢察官。1986年菲律賓爆發「人民力量革命」後，杜特爾特被任命為達沃市常務副市長，從此開始了漫長的從政生涯。
1988年，杜特爾特參選達沃市市長並大獲全勝，從此紮根達沃，並逐漸成為達沃市實際上的主宰者。
1998年，連任三屆市長的杜特爾特依憲不得再次競選市長，只得轉戰國會作為過渡，成功當選代表達沃市第一區的眾議員。
2001年，杜特爾特再次出馬競選達沃市市長，並再次連任三屆。擔任眾議員的三年被杜特爾特認為是最乏味無聊的三年
因此，2010年屆滿後，杜特爾特決定不再參選議員，而是將女兒沙拉（SaraDuterte）推向市長職位，自己則退居副市長以待東山再起。
2013年，杜特爾特第三次入主達沃市市府，並從此一躍而起，最終成為第一位來自菲律賓南部棉蘭老島的菲律賓總統。
其實，杜特爾特並非如有些媒體所報道的那樣出身於非政治世家。自從其父從政後，杜特爾特的家族勢力即不斷擴大。
1957~1959年，韋森特的兄弟拉蒙·杜特爾特擔任宿務市市長，1983~1986年，拉蒙的兒子羅納爾德·杜特爾特也出任宿務市市長。
此外，宿務省的杜拉諾和阿爾蒙德拉斯兩大政治家族還被杜特爾特家族視為親戚，萊特島的羅亞家族也和其沾親帶故
在此次總統大選中杜特爾特為獲得宿務等地的支持也常常以宿務人自居。只不過，菲律賓是一個天主教佔主導地位的國家
國家的政治經濟文化中心位於中北部尤其是呂宋島地區，菲南則主要是穆斯林聚居區，不僅經濟落後
而且還因民族分離主義運動、菲共抗爭運動以及恐怖主義等戰亂不止，一直難有地方領導人躋身全國政壇，更別說是進軍馬拉坎南宮。
此次大選，杜特爾特之所以予人以和其他政治候選人不一樣、非政治世家出身的感覺
大體緣自其來自邊陲，長期偏安一隅，較少受到外界關注，且常常以「反體制」的鬥士自居。
半路殺出的「程咬金」
杜特爾特此次競選總統，對菲政壇影響極大。他宣布參選，對很多人來說無異於半路殺出來一個「程咬金」。
起初，菲律賓大選格局大體呈現三足鼎立之勢。一是前副總統傑約馬爾·比奈(JejomarBinay)，他是最早表露參選總統心跡的人。
2015年7月，比奈正式宣布成立團結民族主義聯盟(UNA)，並辭去內閣職務，全心投入總統大選，一度獲得較高支持率。二是政壇新手格蕾絲·傅。
她是菲律賓著名影星費爾南多·傅之養女，在2013年中期選舉時高票當選參議員，後又因主持調查馬馬薩帕諾特警遇襲一案而聲名鵲起，加之外表清麗，頗受民眾歡迎，一段時間內一直是「人氣之王」。
三是前內政部長羅哈斯，來自政治世家，其祖父曼努埃爾·羅哈斯便是菲律賓第一任總統。
羅哈斯獲得現任總統阿基諾三世(BenignoSimeonAquinoIII)欽點，作為執政黨推出的候選人盡管人氣一直不高，但其享有其他候選人無法比擬的政治資源。
相比而言，杜特爾特在參選總統問題上則一直是「猶抱琵琶半遮面」，表現出了「待價而沽」的精明。
2015年1月，他向媒體表示，「如果當選總統，將廢除國會同時增加政府雇員的工資以解決腐敗問題」
暗示自己可能參加2016年總統大選，但同時又表明自己還未下定決心，而是在等待上蒼的指示。
2月，杜特爾特在一次演講中痛斥菲律賓面臨著「腐敗、犯罪和棉蘭老島和平進程失敗」等災難性問題
聲言「如果是為了拯救這個共和國，我將參加總統大選」，但他馬上又以參選需要100億~150億披索的競選資金為由表示自己無力參選。
但同月，杜特爾特卻重返菲律賓人民主奮斗黨（PDP-Laban），而該黨主席皮爾蒙特(FelicianoBelmonte,Jr.)表示杜特爾特是該黨競逐2016年總統大選的最佳人選之一。
5月，杜特爾特拒絕了比奈邀其作為競選搭檔的請求，再次發表聲明強調自己「無意參選任何國家級領導人職位」。
菲律賓政治學教授雷蒙·貝樂諾（RamonBelenoIII）就指出，杜特爾特不斷否認其將競選總統可能是一種策略，以獲得更多的民眾支持。
此次參選過程中，杜特爾特充分展示了其耐性和不同一般的政治手腕。盡管民眾要求杜特爾特參選總統的呼聲越來越高
支持者甚至在馬尼拉舉行了「百萬人大遊行」活動呼籲其參選，但杜特爾特卻表現得無動於衷。
2015年10月12日，杜特爾特發表「最後聲明」，一方面向支持者道歉，一方面則宣稱「這個國家並不需要我」
並希望這份聲明能給過去半年多來要求他參選總統的喧囂畫下一個句號。10月15日
他甚至還指派代表向選舉委員會提交了自己將競選達沃市市長的報名表。然而，他的這些舉動不僅沒能平息民眾要求其參選總統的呼聲
反而激起了更多支持者的熱情，民間集會、網路聲援等不一而足。於是，在吊足了民眾的胃口後
2015年10月26日，杜特爾特接受采訪時表示，他將在12月10日前決定是否參選總統。
27日，菲律賓人民主奮斗黨正式表態，若其候選人、該黨秘書長馬汀·蒂諾撤回競選報名表或其競選資格未經選舉委員會審核通過
該黨將推出杜特爾特參選。29日，馬汀·蒂諾正式撤回競選報名表，為杜特爾特競逐總統大位讓路。
在一路造勢和充足准備之後，杜特爾特終於撤回了自己競選市長的報名表，正式替換馬汀·蒂諾報名角逐總統。
11月21日，杜特爾特正式宣布將競逐2016年總統大位。杜特爾特參選後其民調一路飆升
這種「欲迎還拒」的競選策略被巧妙利用也是其重要原因之一。2015年11月25日公布的民調顯示
在大馬尼拉市，杜特爾特贏得34%的支持率，格蕾絲·傅名落第二為26%，副總統比奈排名第三為22%，前內政部長羅哈斯獲11%，參議員桑迪亞哥獲7%。
正如半路殺出的「程咬金」一樣，杜特爾特沖垮了此前的競選格局，自己卻拔得頭籌。
止亂求治任重道遠
杜特爾特之所以能夠在競選中一馬當先、拔下頭籌，還應歸功於其主政達沃市20多年間樹下的良好口碑。
在杜特爾特主政下，達沃市從一個幫派橫行、極端武裝勢力猖獗的「謀殺之都」變成一個「安全城市」
從菲律賓第六大城市躍升為僅次於馬尼拉、宿務的第三大城市。應該說，杜特爾特確實具有一定的政治統治能力，而且頗具政治手腕。
他擔任達沃市市長後，將一些副市長職位分配給摩洛、盧瑪等少數民族，維護了各方利益平衡
保持了當地的政治穩定，他的這些舉措也被其他各區競相效仿。杜特爾特在鐵腕打擊犯罪與腐敗的同時還會經常使用一些非傳統策略和手段
包括「向警察發放日常用品等來阻止他們向民眾索賄」，甚至公開在市政廳鞭打工作中飲酒的警察等，他也因此贏得了鐵面無私的美名。
杜特爾特思想相對開明。在菲律賓這樣一個連離婚都被視為非法的天主教國家裡
他不僅支持非異性戀者（LGBT）爭取權利，還表示當選後將考慮推動同性婚姻合法化、支持非異性戀者從軍。
雖然口頭上對婦女多有不敬，但他在實際工作中對婦女維權卻多有支持，他在達沃市創建的維護婦女權益的制度也為其他省市所效仿。
目前，從杜特爾特透露的一些施政主張可以看出，其治國之策帶有其治理達沃市經驗的影子。
在尋求全國和解方面，杜特爾特聲稱將釋放所有政治犯，並有意延攬菲共領導人進入政府部門
在改善社會治安方面，他表示將改革警隊，在全國范圍內推廣達沃市的治安整治經驗，包括實施禁酒令和宵禁等
不僅授權軍警對罪犯「格殺勿論」，還懸賞鼓勵民眾加入到「打黑除惡」行動中
在一些敏感問題上，他不惜挑戰天主教會的權威，例如，支持計劃生育，並揚言將考慮強推「三孩政策」
在整飭吏治和打擊腐敗方面，他炮轟國內稅收局（BIR）、海關（BOC）和土地流轉辦公室（LTO）是「最腐敗」的機構
批評毒品執法局（PDEA）在打擊毒品方面貪腐無能，甚至威脅上台後將命令軍方接管這些腐敗嚴重的部門。
此外，他還表示將尋求全國人民的共識進行修憲，將目前類似美國的總統制改為以國會和聯邦為重的聯邦制，將更多權力下放給地方政府。
但這些「傷筋動骨」的大改革能否推行仍有待觀察。菲律賓政治和選舉改革研究院分析員帕雷諾就指出：「受這個制度影響的馬尼拉強大精英階級肯定會反對這項提案」。
不過，杜特爾特在經濟方面的政策延續多於變革，據其任命的財政部長多明戈斯(CarlosDominguez)介紹
杜特爾特政府將延續當前的宏觀經濟政策，推動稅收制度改革、加大基建投入、改善營商環境、向農民提供服務
解決土地管理及管理體制的瓶頸問題、培養更多符合用人單位需求的人才、擴大和增加「有條件的現金轉移」項目的落實等。
對菲律賓人民而言，杜特爾特在達沃市的成功給他們帶來了希望，就像6年前期待帶著「民主光環、形象廉潔親民」的阿基諾三世給他們帶來希望一樣。
盡管阿基諾當政6年後，菲律賓政治腐敗、貧富分化、基建落後、治安惡劣等問題依然嚴峻。
如今，即便有人提出警告稱杜特爾特的上台可能會導致菲律賓「重返獨裁時期」
但菲律賓人民仍然願意為此一試，選擇並期待強勢領導人能夠摧枯拉朽、再造新天。
或許，杜特爾特整飭吏治、加強治安、推動全國和解等一系列政策能夠給菲律賓帶來穩定有序的環境，進而吸引更多外資促進經濟的發展。
但是，吸引外資、嚴懲罪犯和關押幾個腐敗官員並不能解決菲律賓的根本問題，菲律賓長期落後的根源也並非完全是其政治體製造成
而是有著更為深刻的社會原因。喬埃·斯塔威爾在《成與敗》一書中明確指出，菲律賓之所以沒能像其他東亞國家那樣實現經濟起飛，根源在於「未能發生真正的土地革命」。
大片的土地控制在大地主手中，農民缺田少地，只能給大地主打工。小塊農田的擁有者要麼將土地回租給大地主
要麼因為欠債丟了田地，要麼背井離鄉出國謀生。而大地主則更傾向於收取地租，或投資金融業以錢生錢。
國家不僅未能通過土地改革充分利用和調動本國的勞動力實現農業產出的最大化、解決溫飽問題，又未能通過有效的政策將投資和企業家導向製造業
反而過早地接受西方國家要求其解除銀行管制、放開金融市場和取消資本控制的建議
導致家族企業控制的銀行增多。這些銀行在支持出口型製造業上毫無作為，卻沉湎於向關聯方非法發放巨額貸款。
由此產生的後果就是「富者愈富、貧者愈貧」。沃爾登·貝洛認為，與韓國和中國台灣地區在五六十年代開展大規模土地改革引發收入再分配從而創造龐大內部市場不同
菲律賓並未進行大規模的土地改革，貧富差距不斷擴大，國內市場依然狹小，導致經濟快速發展難以持續。
而對1986年「人民力量」革命後重建的政治體制，貝洛分析稱：「該體制重蹈了之前體制的大部分缺陷：
一方面鼓勵精英進行最大限度的功能性競爭，另一方面卻允許這些精英聯手抵制對社會經濟不平等體制的任何改變。」
可見，如果不能解決根源性的問題，菲律賓所有的改革都將是小修小補。杜特爾特雖有志於止亂求治
但短短6年的任期，能取得多大成就仍不得而知。從目前看，杜特爾特的一些言論已經引發天主教會的側目
杜特爾特本人也遭到了來自反對派的政變威脅甚至是犯罪團伙的死亡威脅等等，菲未來政局走向頗值得關注。
漁利固可期逢迎需有術
過去6年，中菲關系因阿基諾三世政府採取倚美製華的南海政策而跌落谷底。
杜特爾特勝選後，將如何處理南海問題以及如何調整與中、美兩國的關系遂成國內外關注焦點。
從杜特爾特有關言論來看，他在南海問題上的立場看似矛盾，實則精明。他一會兒表示願意與中國對話甚至提議共同開發
一會兒又揚言將騎水上摩托到爭端島礁插國旗，建議召開由美、日參與的多邊會議，真實目的不過想在中美兩國之間待價而沽。
繼續跟著美國制衡中國？那要看美國還能給其什麼好處；偏向中國或者在中美之間行對沖之策？這要看中國是否會給予其更多的好處。
菲律賓和平、暴力與恐怖主義研究所情報與國家安全研究中心主任班樂義指出：
「最後的可能是，杜特爾特將採取一種對沖的戰略，即加強與美國安全聯盟的同時提升與中國的經濟與政治合作。」
菲律賓德拉薩大學副教授海德林也認為，杜特爾特很可能採取一種更加務實和建設性的外交政策「
類似於拉莫斯政府和阿羅約政府，杜特爾特政府可能對中美採取一種等距離的平衡戰略，從議題和菲律賓的國家利益出發同時與兩大國合作」。
在中美之間左右逢迎，固然對菲律賓實現國家利益最大化有利。然而，正如阿基諾三世上台之初也有意在中美之間搞大國平衡但最終卻走向倚美製華一樣，杜特爾特政府能否重回「大國平衡」或者「對沖」的軌道，仍有待觀察。
首先，有賴於杜特爾特政府對國家利益的評估。國家利益既有客觀性又有主觀性。
國家所處的國際環境和自身的發展階段決定了國家的利益需求，但是，「人們對國家利益的判斷不僅僅是依據外部世界的客觀存在，同時也受到自身主觀認識水平的深刻影響」。
所以，不同的決策者對國家的利益需求、對不同利益的先後排序有著不同的認識。過去6年，阿基諾三世政府對中菲關系的判斷就出現了一系列的變化
一方面對與中國的經濟合作預期越來越低，另一方面則對中國在南海地區的安全威脅感知越來越強。
從目前看，杜特爾特對南海爭端及中菲關系、美菲關系似乎有著與上屆政府不一樣的研判。一方面，杜特爾特對與華經濟合作期待似乎有所提升。
鑒於民眾對阿基諾三世時期落後的基建不滿，杜特爾特上台主要解決的問題之一將是加強基礎設施建設。
據菲媒報導，杜特爾特上台後計劃將2016年的基建投資提升到國內生產總值的7%。
由於中國擁有充沛的資金、嫻熟的施工技術以及「21世紀海上絲綢之路」建設平台、亞投行等融資機制，杜特爾特顯然希望能夠獲得中方的資金和幫助。
班樂義指出：「作為21世紀發展最快的崛起中大國，中國擁有世界上最多的外匯儲備，有能力給菲律賓帶來很多的發展機遇
以實現杜特爾特的競選承諾，包括改善基建、增加雙邊貿易、促進旅遊業、增加就業、減少貧困及提供更多、更廣的社會服務」。
另一方面，對美菲關系，美智庫學者施泰因伯克分析指出：「盡管是條約盟友，杜特爾特卻對美國會信守安全承諾缺乏信心。
且在杜特爾特看來，『一邊倒』地與美合作不僅導致與中國關系的緊張，還會引起菲南伊斯蘭極端主義的不滿。」其次，中菲關系走向要看兩國未來的互動情況。
從目前來看，中國與杜特爾特之間的互動有了一個良好的開端。中方不僅積極回應杜特爾特有關恢復雙邊對話的倡議
同時還釋放善意將菲律賓作為「一帶一路」、地區經貿與產能合作、互聯互通建設、人文交流合作等方面的優先夥伴。
而杜特爾特方面也積極回應，稱「菲律賓候任總統杜特爾特已決定與中國友好」、「新一屆政府會與中國政府開展雙邊對話」等。
然而，菲律賓單方面提起的南海仲裁案的裁決、中國未來在菲律賓開展大型項目中所可能遇到的諸多麻煩等等，都將考驗兩國政府、外交官員、媒體輿論的智慧和能力
一旦處置不當，杜特爾特政府對國家利益、對華關系的評估可能發生變化，並進一步危及脆弱的兩國關系。
最後，有賴於杜特爾特政府能否抵擋住美國和阿基諾三世政府的壓力。一段時間以來，美國和阿基諾三世政府一直試圖壓縮新政府在南海問題上的政策選擇空間。
在菲律賓大選之前，美國及其媒體就不斷炒作中國可能填造黃岩島、劃設南海防空識別區
而以菲高院法官卡皮奧(AntonioCarpio)為代表的強硬派也不斷呼籲各總統候選人堅持南海仲裁。卡皮奧強調
「若仲裁結果否定了中國南海主張並賦予我們專屬經濟區權利，我不願看到我們的下任總統（把這些權利）拱手讓人」
並威脅將彈劾試圖與中國共享南海的總統。隨著杜特爾特當選總統，有關各方也已經籌謀應對。
一是阿基諾三世政府力促杜特爾特堅持南海仲裁案立場，不僅責成菲外交部為下任總統准備戰略外交政策綱領性文件
總統阿基諾三世、前外長德爾羅薩里奧（AlbertDelRosario）、最高法院法官卡皮奧等人還不斷對杜特爾特可能的改弦更張進行「文攻武嚇」。
阿基諾三世在接受《時代周刊》采訪時威脅稱：「任何菲律賓總統都不能放棄領土主權，否則將無異於政治自殺」
但同時他又表示相信杜特爾特是個愛國者，是一個嚴肅的人，一旦了解事情原委，將會在南海問題上得出與其一致的結論。
德爾羅薩里奧則在近日接受采訪時指出，菲律賓不能無條件地與中國恢復雙邊對話，強調要等到仲裁結果出來之後再考慮與中國恢復對話。
此外，據小馬科斯透露，自由黨正蓄謀一項「B計劃」，即彈劾或發動政變推翻杜特爾特，然後由該黨推舉的副總統萊妮·羅布雷多繼任，奪回總統大權。
鑒於菲律賓有身為副總統的阿羅約夫人曾借總統埃斯特拉達（JosephEjercitoEstrada）被推翻而上台的先例，小馬科斯的警告也並非無稽之談。
二是美日等國對杜特爾特可能採取打拉結合的策略，迫使杜特爾特為其所用。5月17日晚，美總統奧巴馬親自致電杜特爾特
除了提前對其勝選總統表示祝賀外，主要是敦促杜特爾特耐心等待南海仲裁結果。通話後，杜特爾特對媒體透露，他向奧巴馬保證將維持美菲軍事同盟關系。
6月3日，日本首相安倍則派出自己的特別顧問河井克行赴菲面見杜特爾特，特意向杜特爾特強調日本對菲律賓南海仲裁案的支持
建議兩國加強安全合作，並承諾將繼續致力於支持杜特爾特所關心的棉蘭老島和平進程等問題。
因此，如果杜特爾特執政後一系列政策不合美國心意，未來並不排除美國會聯手菲國內反對勢力推翻杜特爾特的可能性。
據維基解密資料，美國政府不僅擁有杜特爾特在達沃市進行法外殺戮等的「確鑿罪證」，還曾私下敦促菲政府對杜特爾特繩之以法。
正如菲律賓學者所強調的，杜特爾特需要面對的現實是，菲律賓是美國的正式盟友，美菲同盟仍然是菲律賓與其他國家關系的主要決定性因素之一。
總之，杜特爾特雖有意改變前任「一邊倒」的倚美製華政策，希冀以兩邊下注的方式實現本國利益的最大化，但「兩邊漁利固可期，左右逢迎需有術」。
杜特爾特能否在中美之間及南海爭端上發揮積極作用，維護地區穩定促進地區合作，進而實現國家經濟的發展，將是對其政治智慧的巨大考驗.
7. 中國生物醫葯如何應對挑戰:重視仿製葯發展
近年來，在政府部門的大力扶植下，企業為主體的創新機制在探索中前行，一批優秀的生物制葯研發型企業快速發展，海正、恆瑞、葯明康得、美迪西、桑迪亞、三生等企業迅速崛起，不斷縮小與國際先進制葯水準的差距，合作發展模式也已獲得國際市場認可。
然而，與世界先進國家的生物制葯產業相比，我國的生物制葯產業還處在發展初期，發展也面臨一系列的挑戰。
重視仿製葯的發展戰略
根據美國制葯和生物技術資訊機構FiercePharma數據，2014年因專利失效的葯品銷售額共計340億美元，高於2013年的280億美元，低於2012年的550億美元，2015年這一數字預計將攀升到660億美元。2014年有10個專利失效葯可以仿製，如諾華將同時失去葯物Sandostatin和Exforge的專利。Allergan公司的Lumigan也將在2014年8月到期。WarnerChilcott公司的所有葯物基本上都會在2014年到期。因此，適時地選擇到期的仿製葯，提前作好申報文件准備一定能從中獲得盈利的商機。
對於小分子仿製葯，開展仿製葯品質一致性和臨床一致性評價，全面提高仿製葯品質是《國家葯品安全「十二五」規劃》的重要任務，也是持續提高葯品品質的有效手段，對提升制葯行業整體水準，保障公眾用葯安全具有重要意義。
葯企是開展仿製葯品質一致性評價的主體，必須充分認識到，開展仿製葯品質一致性評價對確保葯品品質安全、促進醫葯經濟結構調整和產業升級具有重要意義，也將增強我國醫葯產業的國際競爭能力。
由於我國新葯研發和創能力是整個行業的短板，中國制葯行業一直保持著「仿製葯大國」的現狀。仿製葯品質一致性評價，實際上是要求企業重新審定產品的科學性與合理性。國家在評價、定價、招標、醫保等方面如能充分體現仿製葯在保證醫療需求方面的價值，建立仿製葯參比制劑目錄，逐步完善仿製葯品質評價體系，淘汰內在品質和臨床療效達不到要求的品種，無疑將促進我國仿製葯整體水準提升，從而達到或接近國際先進水準。
中國葯企在國際上缺乏競爭力，應先從仿製葯起步。跨國葯企在中國的專利葯目前只佔市場流通葯品的30%。擺在葯企面前一條較為現實的道路是，先從仿製國際葯品、提高仿製水準開始。這方面以色列及印度的葯企做得都比較好，品質也較高，有的還可以通過美國FDA認證，在國際上通行。
以色列、印度等葯企的模式值得我們學習，他們會在專利到期前兩三年提前在科研上准備，一旦專利失效馬上推出新葯。中國葯企只有通過仿製進行利潤積累，擁有一定的實力後，才有可能慢慢開展真正的原創葯，並謀求更高利潤。
為避免同質化競爭，中國葯企還需要考慮以下問題：首先是認定大品種，跟蹤與分析已過期或即將過期產品的資訊，充分利用專利技術、專利失效與權利要求點，同時，也要重視國際智慧財產權游戲規則研究，注重智慧財產權法與仿製葯可及性的沖突研究，在智慧財產權上利用相關國際法規以及雙邊法律所存在的問題。其次是注意發展戰略，應組織醫學、葯學、經濟學、智慧財產權等人才培養方案論證，這對復雜的生物相似葯開發尤其重要。第三是提升綜合開發能力，利用國內較低的人力資本及生產成本，聯合國外企業研發，迅速積累經驗，提升開發生產能力。第四是出台生物相似葯相關法律、法規和指南，以利於科學研發基礎提升和產業可持續發展。第五是培養醫生、葯師、患者使用生物仿製葯的用葯習慣，出台相關政策鼓勵使用仿製葯替代原創葯，降低醫葯費用支援。最後是重視國際生產認證，積極利用風險投資等多渠道融資模式，積極開拓國際市場，兼並重組形成國際型企業。
重視葯物制劑研發
釋葯技術是發展我國高端葯物制劑研發的關鍵，從產業發展的戰略考慮，制劑是高技術產業，是低能耗和低污染產業，更是高附加值產業，也是我國由原料葯生產大國向醫葯產業強國發展的必由之路。
從制劑產業發展的策略來看，應開發具有核心競爭力的高端創新制劑，採用多種靈活的合作方式，充分利用國內外的資源和成本優勢，並找准新的發展方向和思路。
結合國際葯物制劑發展動態和前沿，我國新型制劑的發展應該注意以下幾個問題。
首先是重視轉型發展。世界醫葯企業相繼壓縮研發資金，關閉研發機構，或裁減研發人員，多數企業關注新型給葯系統（drugdeliverysystem，DDS）的發展。美國2011年新型DDS的市場規模已經達到1535億美元，與前5年比較，年均增長率近16%。因此可以認為，DDS對於提升研發速度、減少開發周期、降低研發風險、提高企業利潤方面明顯優於新實體葯物的研發。如美國小公司Elan公司利用奈米技術開發的Hapamune等5個奈米制劑，連續被美國FDA批准。
其次是鼓勵有基礎的企業走出去。在走出去的過程中，企業國家重點實驗室可以發揮領引作用。如山東綠葉公司推出的多個新制劑，有的已經被中國FDA和美國FDA批准進入臨床研究。在全球化發展的背景下，該公司自主智慧財產權的品種成為國際化的新葯是完全可能的。
第三是研究新型制劑的應用基礎以及產業化開發。我國DDS研發的短板還有很多，理論、技術、輔料、工藝、設備等問題是制約其發展的關鍵問題。國家在「十一五」和「十二五」期間對此加大了支援力度，大大調動了研發機構和企業的積極性。在奈米葯物制劑方面，美國FDA已經批准多種類型的奈米葯物上市，小公司同樣能通過制劑途徑開展創新研發。我國雖然是「奈米研究論文」的生產大國，但是我國至今沒有一個奈米葯物被批准。
最後是加強葯用輔料的研發和產業化。目前國產葯品基本全是仿製葯，其中95%以上都是普通的片劑、膠囊等，經常有超過100家甚至200多家企業生產同一品種葯品的現象，而生產緩釋、控釋、智慧化制劑等高端產品的企業卻很少，生產兒童制劑的企業也不是很多，從事研發的專業機構更是寥寥無幾。
葯用輔料是影響制劑品質，甚至安全性和有效性的關鍵。中國葯用輔料目前仍然比較落後，一是數量少，二是中國無輔料研究機構，三是輔料品質差，可選擇性小。同時，中國葯用輔料的品質管理規定和政策出台多、執行難。
筆者認為，我國葯用輔料的研發應該從基礎、應用、材料、技術和品質等多途徑入手，不能依賴外國，建議國家立項研發。此外，應對採用外國的有用材料、技術為國內企業服務減少限制，鼓勵國際合作，學習美國採取「公認安全的物質」可以作為輔料的原則，給新葯研發更多自由度。