真功夫融資

① 開一家KFC、麥當勞、真功夫這些餐廳大概資金需要多少

麥當勞要1000萬押金

② 企業管理失敗案例

商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。

以下是一些經典案例。

③ 失敗的著名企業有哪些

1、真功夫

案例特點：創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的「紅高粱」到現在很紅火的「真功夫」，「紅高粱」早已不知所蹤，「真功夫」似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣，2009年8月，「真功夫」的廣州總部爆發的一場真功夫表演，在投資界和創業界頗為轟動：共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為「副總經理」，並派到總部辦公，但遭到「真功夫」實際控制人、董事長蔡達標的拒絕後，引發劇烈爭執。

要理清「真功夫」的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間「168蒸品店」，後來逐漸走向全國連鎖，並於1997年更名為「雙種子」，最終更名為「真功夫」。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海佔50%，蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各佔25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年「真功夫」引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各佔3%的股份。這樣，融資之後，「真功夫」的股權結構變成：蔡、潘各佔47%，VC各佔3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之後，公司要謀求上市，那麼打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，「真功夫」在蔡達標的主持下,推行去「家族化」的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先後有大批老員工離去。公司還先後從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪行為，並對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之後，真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標構成職務侵佔罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效，蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序，有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點：中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC的教訓：「海龜」+「概念」的時代犧牲品

在互聯網行業，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生;它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力於通過網路、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，並在線上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此後兩年，依靠SP業務苟延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨後，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最後一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之後也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立於2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先，公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網路產品部總經理毛森江，可為出身豪門;

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一，其目標是致力於成為通信領域領跑的下一代服務平台(NGSP)提供商，致力於開啟「自由溝通無界限」的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬頻無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也准備在增值業務上大幹一把——中國電信的「互聯星空」、中國移動的「移動夢網」、中國聯通的「聯通無限」，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之後，由於公司創建以來經營不善，鄭昌幸被迫「下課」，尚陽科技大幅裁員，業務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終，尚陽科技的業務並未像其名字一樣「上揚」，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工「成分」極為復雜，有「海龜」也有「土鱉」，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處於失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

4、博客網

案例特點：中國互聯網web2.0的旗幟

創業者的教訓：不要小看巨頭們的後發優勢

VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳，他有著「互聯網旗手」和「中國博客之父」之稱，對於中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年，方興東創建博客網的前身(博客中國)，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。其後活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼，同時業務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，而分拆之後分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又捲入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。

其實，早在博客網融資後不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再後來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對於博客也開始了冷落。

另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰略的商業領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品，無疑是互聯網發展過程中的一大跨越，引領互聯網進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對於博客網，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。

5、PPG

案例特點：中國風險投資界最火的案例

創業者的教訓：創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢

VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB(凱鵬華盈)，KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

2007年底，PPG已經開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，並透露PPG已計劃於2009年初去美國納斯達克上市。

2008年，PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜，之後一直未在國內現身。

2009年末，一度被譽為「服裝業的戴爾」、「輕公司的樣板」的商業神話終於還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在牆上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉，不少消費者付款後拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為「騙騙哥」。而隨後，PPG唯一剩下可以稱之為「資產」的東西——注冊商標「PPG」，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

事後，有人透露了PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業模式這是其中的一部分，而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業模式。

6、亞洲互動傳媒

案例特點：首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

創業者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那麼好欺負

VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業。

2002年，崔建平創辦了北京寬視網路技術有限公司(下稱「寬視網路」)，開始從事TVPG業務。2004年7月，寬視網路的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之後在國內主導投資的第一個項目。

④ 請列舉因為股權分配不合理而失敗的創業案例有哪些

1、案例一：西少爺

西少爺轉做肉夾饃火了以後，涉及到融資和投票權，創始人之一的孟兵就說，要融資就要搭一個VIE結構，自己的投票權要放大到三倍，其他人就覺得憑什麼，於是就僵持，僵持之後形成了僵局。

西少爺後續的進展是，創始人之一的宋鑫去告公司要求行使股東執行權，不過後來撤訴了，再後來孟兵起訴宋鑫，要求以12萬元的價格過戶估值2400萬元的期權，這都是創業一開始股權架構設計和股權分配不合理埋下的苦果。

2、案例二：真功夫

真功夫剛開始是一家由姐夫和小舅子開的小門店，剛開始是小舅子在做，後來姐夫姐姐加入，因為大家都是親戚，在股權上也不計較，55開，小舅子和姐夫各一半。

隨著真功夫的生意日漸紅火，每個人的作用、心態等均逐步發生變化，小舅子潘宇海在這個過程中，解決了中式快餐標准化的問題，於是覺得還是和姐夫55開太吃虧。

而姐夫蔡達標在市場拓展時非常厲害，市場布局能力強，所以姐夫覺得標准化有什麼了不起，市場拓展才牛X，這種情況下也開始覺得55開吃虧，就不斷排擠小舅子，導致小舅子撂挑子不幹了。

在兩人相互爭斗的過程中，潘宇海實行股東知情權要求查賬，這一查就查出問題，把姐夫蔡達標送進了監獄，還判了刑，這就直接導致了真功夫的發展遠不如預期。

(4)真功夫融資擴展閱讀：

股權分配不合是創業失敗的主要因素之一。

我們發現有些投資人可能會以提供創始人需要的各種資源或支持為名，要求按照合夥人的待遇取得公司股權，這些「合夥人」即使是提供了資金、人力和業務等戰略支持的合作方，創始人也要注意限制讓出的股權比例，因為創業成功往往需要留出股權給自己未來的真正合夥人。

如果創始人的股比在早期階段都被嚴重擠壓，後期的投資人會懷疑創始人是否有足夠的股權驅動力對創業事業全力以赴。

鑒於創業企業估值上升具有巨大空間，以出資一個因素來決定股比，則很容易在後期出現股權分配比例不公平合理的情況。因為，從長期來看，股權比例應當與各創始人的貢獻或價值保持一致。

盡管從法律上來講，對公司的出資決定股權比例，但我們還是建議先確定比例，然後按照比例認繳出資，如果創始人支付能力有限，公司可以將注冊資本定的低一些（如公司一到兩年的預算支出），在需要的時候，再按比例增加註冊資本或融資就行了。

⑤ 公司融資後，股權怎麼分配

公司融資後，股權一般都是根據投入的份額來分配的，如果投入的不是實物，那可以根據評估價格、投資者的公認來確認份額，這樣的股權分配一般都是投資者根據自己投資的比例所具備的發言權來協商，沒有可比性，要具體問題具體協商。

以騰訊公司為例：

在創立之初，「五虎將」們一共湊了50萬元，其中：馬化騰為首席執行官，出資23.75萬元，佔47.5%，張志東為首席技術官，出資10萬元，佔20%，曾李青為首席運營官，出資6.25萬元，佔12.5%，許晨曄為首席信息官，出資5萬元，佔10%，陳一丹為首席行政官，出資5萬元，佔10%。

相較於固定的薪資，股權更具有長遠的投資價值。一般來說，隨著公司的發展壯大，合夥人手中的股權很有可能會翻好幾倍，遠不是固定薪資可以比擬的，創業者可以以此來說服和吸引優秀人才。

每個創業公司的實際情況不同，股權的分配並沒有一個固定的方案。但股權分配應遵循公平公正的原則，好的股權分配方式不僅可以使股東們的利益最大化，還能使股東們同心協力，一起把精力放在創業團隊，促進公司更好的發展。

(5)真功夫融資擴展閱讀：

天使投資提出一系列相關要求後，公司注冊股票數量，內部核算每股價格。同時，所有股東的股票只佔到總量的75%左右，由於創業公司沒有相應的資金或者技術做抵押，剩下的25%部分用於以下用途：

1、創始人根據貢獻拿到一部分股票作為補償。

2、公司未來發展需要給員工發股票期權。

3、 公司重要的成員包括CEO，將獲得一定數量的股票。幾個投資人的股份之和小於公司創始人的，不超過 30%。

⑥ 企業融資的股權出讓比例最好低於百分之多少

企業融資的股權出讓比例，最好低於百分之三十三。
67%的股權為絕對控股
51%的股權是相對控股
34%的股權為保守防禦型持股

⑦ 企業管理失敗案例有哪些

商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。

以下是一些經典案例。

⑧ 軟銀亞洲是不是投資過食亨啊

這個問題我剛好知道，食亨還是不錯的

⑨ 融資股權分配

一般而言，技術（包括管理技能）最多隻能佔30%乾股，另外項目又屬於你個人版的，這塊也權最多隻能佔30%乾股，所以你一分錢不拿可以佔到60%乾股。其餘人出資只能按照比例分配剩餘的40%乾股。理論上是這樣，但現實是，一可能你的合夥人根本不了解技術和項目參股的比例，二是就算是懂一些，也不可能讓你每項都佔到最多的30%乾股。而且人都希望利益最大化，你認為你有項目和管理，但他們會認為他們出全額資金，你一份沒拿，各自都會認為「我」才是關鍵。尤其是跟朋友，這個更難搞，當然你可以找天使基金，不過那個可能會被騙項目，也可能會得不到太多的股份，天使基金本身也是靠壓榨創業人來盈利的。

最好的方式是，你搜集好資料，開誠公布地和投資人談一下，看技術和項目他們能最多讓你分別佔多少乾股。

當然如果對方實在達不到你的要求，反正項目和管理都是你在做，可以先簽三年合作協議，等你有資本了，以後可以一個人重頭再來，畢竟錢好找，項目和經驗難找，主動權最終還是在你這邊。
這樣可以么？