Ⅰ 如何建立企業成本控制的考核機制
製造業企業的日常運行環節必將伴隨著成本的產生，以前原始成本控制往往關注於對生產過程的成本控制，造成了對於產品從設計、采購、銷售等流程的關注不夠。隨著時代的發展，這種以生產為導向的成本控制方法已經難以迎合當今製造業企業發展的形勢。這種情況下主要會突出以下一些問題，我們來看一下。
1、設計環節的成本控制問題
產品的形成源於設計團隊的研發設計，是成本控制的關鍵點。設計階段成本控制常見的問題：設計人員經常性的不能把產品的功能與市場消費者的需求很好的做結合，忽視了產品流向市場的最終目的——被市場所接受，帶來經濟效益。造成了產品看似功能趨近完美，但是不被大眾所認可，導致設計成本無謂的浪費。
設計人員不能把產品成本考慮周全，只是看中產品的表面成本，不注重潛在的成本，比如產品的運輸、儲存、包裝等等，造成最終附加成本過高。
設計人員在設計的過程中，往往為追求新潮而忽略了成本問題，實際上很多產品是能夠利用現有設計以及相關設備來實現，不需要一次性的更新一些主要的功能和研發設備，導致成本浪費。
2、采購環節的成本控制
采購人員一提到成本控制，往往覺得控制采購成本就是盡量降低采購價格，並以此為業績考核，結果實際情況是不但沒能真正減少採購成本，反而造成了采購質量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最終還是造成了采購浪費。
企業往往認為采購成本控制是單一的采購部門的職責，沒能實現整個供應鏈的有效管理。沒有采購上下游部門的一同參與，光靠采購部門一個不能實現真正的成本控制。
與供應商的合作不充分。製造業企業在控制采購成本的時候，只是一味的壓低采購價格而不考慮供應商的利益，現實後果往往是削減了供應商的利潤。更嚴重的後果是如此一來，大多供應商純粹是為了短期合作，並沒有達到一種雙贏的局面，尤其是企業可能既沒有得到長期穩定且價格合理的貨源，而且還有可能造成不必要的庫存積壓，增加企業成本。
沒有形成對於采購部門人員成熟的評價和激勵機制。目前製造業企業對采購人員往往重視不高，缺乏公正有效的采購績效考核標准。同樣，對於供應商也只是從質量管理的角度進行審核，而沒有真正建立一個供應商資料庫來進行管理以及科學的評價體系。損失了與信譽良好的供應商進行戰略性的長遠合作的關系。
3、生產環節的成本
不得不說，製造業企業對生產製造階段的成本控制關注相比其他階段較多，但還是有一些問題的。一般製造業企業將產品的製造成本分為料、工、費三部分，且成本控制的重點在對於原材料的控制。不能合理的利用原材料減少不必要的浪費，如不加以利用邊角料而直接丟棄等等。另外，企業在生產效率的把控上往往做的不好，生產效率低下，單位時間內的生產成本太高等，造成這些問題往往是由於缺乏對員工進行科學有效的績效考核機制。此外，在各項費用上的管控也往往做得不夠，基本都是參照經驗主義，不夠准確。
4、銷售服務環節的成本控制
企業生產出的產品最終是要面向市場的，也就是銷售階段的形成。企業往往為了提高營銷服務的質量而忽視了成本控制。
Ⅱ 企業成本控制的方法有哪些
企業成本管理的重要性有以下幾點：
1、工廠企業要想在日益激烈的市場競爭中謀求經濟利益，以取得持續性的競爭優勢，那麼就是要努力提升自己的競爭優勢，必須精打細算，加強成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。
2、工廠企業的經營管理離開不兩件事：提升營業額，降低成本。企業要發展，離不開銷售，按理說，銷售越好，營業額越高，企業的發展就越大，事實上，銷售好，營業額高，還需重視一個重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。所以說進行成本管理是勢在必行的關鍵工作。它影響著產品的設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存各個階段。
4、良好的成本控制管理可以降低產品成本，提高企業生產能力和資源利用率，提高市場競爭能力，促進企業改善經營管理，有利於企業的持續發展和改進，最終提高企業盈利能力。
如何進行成本管理
1、全面成本管理操作指導
成本管理職能是互相聯系和互為補充的。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本預算是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本預算的實施過程進行全面監控，保證決策目標的實現。
2、成本管理的實施方案
構建一個成功的高效全員的真正能令企業成本有大幅度降低改善，同時促進生產物流等整個企業管理規范化、上檔次的——全面完整准確科學及時達到控制目標的現代成本管理控制系統！
•第一步：首先理順與成本密切關聯的采購——倉儲——銷售——車間統計等整個企業業務，達到標本兼治；
•第二步：重新規劃設計成本項目、流程等，設計一個完備的科學的成本核算體系；
•第三步：真正啟用成本預測、預算——控制——分析——考核全部功能，構成成本管理系統；
•第四步：從源頭開始，同時動用生產、物流、人力資源等10大部門參與；
•第五步：費用和成本同時設計、同時控制，同時降低，做到全員成本管理。
•第六步：真正用起：成本性態、責任成本、量-本-利、成本中心等現代西方成本管理方法。
•第七步：重新規劃設計組織、崗位、流程、表單、制度等成本管理全套執行體系，確保執行。
•第八步：在上述7步的基礎上，輔導ERP或者成本管理軟體的實施應用。
3、成本控制的六大方法
定額成本法：材料定額，工時定額、人員定額。
標准成本法：直接材料標准成本，直接人工標准成本，製造費用標准成本。
目標成本法：目標售價、目標利潤、目標成本。
作業成本法：資源對象分析、成本對象、成本動因。
價值工程發法：價值工程、價值分析。
減少浪費法：消除七大浪費、消除不增值活動。
Ⅲ 如何進行企業的成本控制
轉載文獻，僅供參考：
企業如何進行成本控制？
大家都知道企業利潤=收入-成本，在產品價值既定的情況下，企業產品成本的高低，既是企業利潤高低的決定因素，也是企業重要決策的關鍵因素，但是隨著市場經濟的發展，大多數產品在技術上、功能上趨同，在產品價值上要做多大文章的難度要大於控製成本的難度，成本管理成為現在企業利潤增加的重要手段，特別是在現在全球經濟不太好的時候，如何控制好企業產品成本已經成為企業的市場立足之本。當然在成本一定的情況下，產品價值越高企業利潤也越大，因此不斷創新也成為企業永恆的主題，在此不去多論。
企業成本管理的根本是進行成本控制，成本控制首先應全員樹立成本意識，其次建立健全企業成本控制體系，再次選擇積極可行的成本控制方法，這是企業成本控制的三步曲。
全員樹立現代成本意識
成本意識是現代企業成本管理中一個基本立足點，它要求除企業管理者和參與成本控制的管理人員外，企業全部人員應對成本管理和控制有足夠的重視，全員樹立成本意識，不受成本無法再降低、企業技術和人員素質低無法降低成本等傳統思想的束縛，要使企業全體員工充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的。
企業目標是利潤，而決定利潤多少主要兩個因素，一個是成本，一個是產品價值，傳統成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本，至力於避免某些費用的發生入手。而現代成本理念即強調的是成本效益觀，成本效益理念可以通俗地表述為：「為了省錢而花錢」的思想，即為了長期、大量地削減開支而應該支出某些短期看來好似高昂的費用，不是簡單地以成本的高低作為評價標准，而是投入與產出之比作為評價標准，則現代成本控製表現兩個方面，一是在產品成本既定的情況下產品價值的增加，一是在產品價值既定的情況下耗費的降低。
企業成本是企業對所控資源的耗用，包括人力、物力、技術和信息等，而這些耗費最終作用在最終產品主，但其起關鍵作用的耗費主體是企業的所有員工，盡管企業資源耗費在很大程度上取決於企業領導層的決策，取決於產品的設計和流程設計的合理性，但最終的執行還得落實到每個員工身上，員工的責任心、對流程的執行度、操作熟練程度、操作技巧等都直接影響到企業的最終成本，另外產品在技術、功能、外觀上的創新雖然可能不會降低其耗費，但有可能增加產品的價值，這也是一種成本節支方式。只有讓全員樹立起現代成本意識，才能充分調動大家的成本控制意識，才能最大地挖掘企業的成本控制潛力。樹立企業全員成本意識不光表現在企業有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人員，其根本應將成本效率觀念溶入到企業每個員工的血液之中，要使企業每個員工都能自覺自願地、隨時隨地為增加產品價值、節省各項耗費著想。
要在企業全員中樹立起現代成本意識，應有健全的成本控制體系，有科學的培訓安排、嚴格企業作業流程，關鍵是完善各項成本管理獎懲制度(當然這個制度不能僅停留於紙面上，要切實落實到實處)，畢竟在目前全民都在向「錢」看的情況下，挖掘全員動力的根本東西還是無法避開全個人的切身利益。
建立健全的成本控制系統
企業成本控制不是某個部門的事，更不是某個領導的事，它是企業管理過程中的一個系統工程，是企業全體員工的事，需要一個完善的控制體系，這個完善的企業成本控制系統包括成本控制的組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎懲制度等內容。
傳統成本管理也好，現代成本管理也好一般是將企業目標採用預算的形式將成本逐級分解到各個責任單位，難後再將各個部門成本完成情況與預先給定的目標進行比較，尋找差異和差異產生的原因，提出改進辦法，以至於循環往復，達到不斷降低企業成本的目的。
選擇可行的成本控制方法
企業成本如何計算，包括成本計價、匯集、分配等這些都是基礎會計工作，不去多說，這里只簡要說一下企業成本控制方法。成本控制是指運用以成本會計為主體的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率乃至超過預期的成本限額的整個過程。簡單地說成本控制方法就是成本預測、差異分析和差異改善的方法集合，則如何：制定並下達成本費用預算，作為控制的依據;發動員工積極參與成本標準的實現;根據成本標准審核成本開支，防止損失浪費的發生;計算脫離成本預算的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬;修正成本標准，改進成本控制方法，使成本進一步降低。
成本控制無論採用什麼方法都得先劃分各個責任中心，再根據企業戰略和總體目標，來給定各個責任中心應當達到的成本、費用控制目標，簡單地說就是企業成本費用預算，至於這個預算是採用標准成本、趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推還是拍腦袋定出來的，應當根據各個企業、企業內部各單位所承擔責任不同，控制要求不，控制階段不同而選用不同的成本預算方法，同樣道理，成本差異的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不變的，應根據企業情況選擇適用企業管理要求的成本控制方法。
正因為各個責任中心在企業成本中所起的作用不同及成本控制方法的多樣性，在同一個企業不同的部門或同一個部門不同的成本屬性，所採用的成本預算、分析、差異改善的方法可能是不一樣，一般而言，對企業各事務性部門的相對固定費用多採用限額方式進行控制，對企業製造性部門採用標准成本進行預算控制，企業技術開發部門所開發新品成本多採用目標成本、限額成本或彈性預算進行控制，對企業采購、銷售部門可採用限額或作業成本進行控制。
總之，盡管企業都在採用不同的方法實施企業成本控制，但無論選擇什麼樣的成本管理辦法，成本意識樹立、成本控制體系建立和控制方法選擇這三步是必不可少的，但願如個企業都能根據自身特點找到適合自身需求的成本控制手段。
Ⅳ 如何制定企業成本預算控制制度
從廣義的角度來看，成本控制是企業內部控制的重要組成部分。但是，對於專業從事內控管理或內部審計的人員來說，充分掌握和透徹了解企業成本控制問題是做好內控服務的重要條件。成本控制在企業運營中的重要性無須討論，可以毫不誇張地說，現代企業管理管的就是成本。
無數從事企業管理和財務管理的專家學者對此進行了長期深入的研究，但是在浩如煙海的研究成本控制和實踐介紹的資料中，筆者至今尚未發現有從控制層次的角度討論成本控制問題的文章。根據筆者20多年來從事財務管理和內控管理的實踐經驗，我認為成本控制應該有控制層次問題。不同的成本控制層次，決定了完全不同的控制和操作理念。許多企業在控製成本方面之所以未能取得預期的效果，甚至導致企業競爭失敗，其中的一個重要原因就是不分層次並錯誤地使用成本控制工具。
可以說，成本控制的工具非常多。廣義地分析，企業在運營過程中所使用的各種管理方法都可以看成是成本控制的工具。這里包括但不限於一般意義上的戰略成本管理、管理會計中的量-本-利分析、預算管理、精益管理思想、六西格瑪管理、價值工程、市場營銷、現代物流控制、企業兼並重組等，都可以理解成某種成本控制工具。甚至沒有成本控制本身也是一種控制工具。各種成本控制工具對處於不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義。企業操作人員所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。經過現場研究，筆者認為，在企業運營過程中，存在三個成本控制層次。具體介紹如下：
會計控制
會計控制可以說是企業成本控制的基礎，也是控制范圍最廣闊的一種控制工具。會計控制的主要實施者由財務人員、企業工程技術人員（包括成本工程師）和各級業務人員組成。某些情況下，一些企業高級管理人員也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各項開支預算、精益生產、價值工程、六西格瑪以及鼓勵各種技術發明創造以提高效率。會計控制主要研究絕對化的成本節約問題。比如改進某項工藝或業務操作流程，可以提高效率節約人力成本；比如減少或優化某項業務活動可以節約多少費用；推行六西格瑪可以降低多少質量成本；甚至將紙張兩面使用可以節約多少辦公費用等。財務人員在會計控制中發揮著重要的作用。因此，許多企業管理者一談到成本控制，首先就想起了財務人員。財務人員在會計級的成本控制中也確實發揮著重要的組織和計算考核職能。會計控制也確實是企業現場成本費用控制的基礎性工作。
但是，會計控制是有「副作用」的。在當前的企業運營管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，錯誤使用會計控制，就不會達到預期的成本，降低目標，甚至還會造成損失。
[例1]預算控制
預算控制是現代企業財務管理和成本費用控制的基本思路。成功的預算相當於文件列印前的預覽——「所見即所得」。但是，管理層對預算控制一旦出現理解錯誤或組織執行不好，就會出現相當大的偏差。對此，在企業一線工作的廣大管理者都會有這個體會，從企業每年開始編制預算起，各部門和企業總經理（CFO或財務總監）、企業管理層和董事會之間就開始上演「預算大戰」。各部門無不利用各自掌握的信息爭取最大限度地提高本部門的費用開支額度或者降低本部門的經營目標。而以企業總經理為首的管理層則和董事會就下年度的目標和開支計劃同樣展開艱苦的拉鋸戰。企業能否獲得有利的預算結果，全憑自己掌握的信息數量和談判技巧。當然，預算的結果也就很難符合企業的現實情況。當企業的費用預算大於實際開支情況時，一些企業在年底的各種瘋狂消費活動也就開始了，其理由之一居然是保證來年預算不會被削減。當出現費用預算小於實際需要時，管理者或者會提出調整增加費用預算的要求，或者乾脆研究如何減少必要的活動以維持對管理者有興趣的活動。特別是當預算目標與業績考核掛鉤時，企業更是會採取各種措施（有些是正確的節約措施）包括一些造假或打擦邊球（管理者通常會在收入確定、預提待攤費用等方面使盡渾身解數）的辦法來降低費用開支，結果當然還是損害企業股東的利益。還有一些沒有建立嚴密的預算編制系統的企業，通常會簡單地在上年度的預算基礎上，將費用開支減少某個百分比，同時又將收入增加某個百分比。這種看起來非常有道理並被廣泛認可的預算編制方法，有時其實比不編制考核預算危害更大。
如果要編制與績效掛鉤的考核預算，就必須最大限度地根據科學的預測信息和企業的實際運營情況。例如，如果大家都知道2008年的鋼鐵價格要上升，而企業在編制鑄造企業的成本預算時，卻要求企業在上年度原材料采購成本的基礎上下降材料成本，如果沒有特殊的工藝改進方案，這樣的預算就沒有任何意義。但是非常遺憾，董事會和股東通常會樂意接受這樣的預算。
本文無意貶低預算在控製成本費用中的作用，而是希望提醒有關方面注意採取預算控製法的企業要注意預算控制的「副作用」。正如參對於陰虛者是大補之物，但用法不對，對陽盛者可能就是有害的。
[例2]費用開支控制
為了減少和控製成本費用支出，某企業老總在7月份最熱的季節里，宣布降低推行多年的夏季防暑降溫補貼，即將中午的綠豆湯改為白開水。這應該是典型的會計控制方法，貌似非常嚴厲，但其實效果正好相反。這種不顧工人身體健康和工作情緒的做法，好像能給企業省下一筆綠豆湯的費用，但得到的結果是廢品和中暑員工的數量上升。
如果一個管理者，特別是高層管理者將控製成本的目光僅僅盯在會計控制上，或者錯誤地使用會計控制方法，就有可能導致成本控制失效。此類案例非常多。
但是，同樣的會計控制在豐田也有，但他們卻是成功的。豐田公司為了節約費用，要求員工將用過的紙翻過來接著利用。為什麼綠豆湯換成白開水不成，而一張紙兩面使用就成呢？其中的重大本質區別就是，判斷實施一個成本節約的方法前，一定要研究清楚這個方法是否會對實施者造成健康損害、工作效率降低、產品質量下降、客戶滿意度下降等負面影響。豐田的一張紙兩面用，就企業內部而言，即不會損害職工健康、也不會導致工作效率和產品質量下降，當然也更不會引起客戶滿意度的下降。
成本控制與客戶滿意度的關系問題，有一個非常有趣的案例，筆者稱之為「宜家現象」。筆者在北京宜家餐廳用餐時，宜家的餐廳會打出一個標語，請客人自己將用過的餐具和廢物倒掉。一般來說，這減少了宜家對客人的一項服務，至少可以說增加了客人的不便。但是，宜家的後一句話卻有效地化解了客戶的不滿。因為客戶的舉手之勞可以降低宜家的經營成本，而這項經營成本正是構成宜家產品價格低廉的眾多因素中的一項。包括宜家的自己取貨送貨政策等都是殊途同歸的。
宜家的這項會計控製法是一個成功的控制典範。這樣做的結果，除了使顧客樂意接受這樣的勞動外，還使顧客正確理解了宜家產品價格低廉的重要原因——宜家產品價格低廉不是偷工減料的結果，而是減少各種不必要開支的結果。
運營成本控制
企業運營成本控制是區別於會計控制的一種成本控制理念。其層次要高於會計控制。企業運營成本控制的常用工具應該范圍更加廣泛，包括產品戰略、質量管理、市場營銷策略等。運營成本控制通常需要結合企業的收入、市場佔有率和降低某些潛在風險等因素來判斷。一些在會計控制層次來看是合理的成本控制辦法或措施，站在運營成本控制的層面上來看，就可能是錯誤的，反之亦然。
[例1]產品戰略
某企業有10種產品，其中的五種用會計方法分析，其成本太大，根本沒有利潤可言，甚至會導致虧損。而另外五種的收益不錯，成本很小。但是，如果這10種產品是一條產品線上的，如果前五種賠本的產品正是賺錢產品的銷售基礎時，如果站在會計控制角度要求取消或減少單獨看來不賺錢的產品，一旦如此實施將導致賺錢產品銷量的巨大下降。最後導致總銷售收入的下降。當銷量下降後，很可能導致邊際收益減少，從而導致單位固定成本上升。這就是一些汽車企業在確定整個汽車產品線時，必須保留某些虧損車型的原因。
一個企業CFO、財務總監或總經理如果不能透徹了解成本-收益之間的關系，很有可能接受一個成本會計提出的削減某個虧損產品的建議。其後果是導致企業更大的銷售損失以及成本增加。應該特別重視管理會計中的量-本-利分析所揭示的銷售收入與成本之間的關系。
[例2] 質量改進投資
研究成本控制，並不完全是簡單地單方面考慮削減或降低某項開支。更多的是研究通過投入來降低開支。當企業發現產品出現質量問題，大幅度增加生產成本並嚴重影響銷售和市場佔用情況時，除了研究操作過程和工藝過程外，恐怕還要考慮設備精度問題，包括檢測手段問題。這時候必要的設備投資就成為降低企業成本的重要手段。站在會計控制的角度來看，可能沒有必要出這筆費用，但在企業總經理的角度來看，這就是必要的。關鍵是財務負責人和企業主管必須做出量化的分析並經過反復的論證。類似的投資降本措施包括：投資增加安全監控設施，以防止偷盜等舞弊損失風險等。
[例3]市場營銷活動
市場營銷活動是降低成本的有效措施。許多從事企業生產經營的人通常只是將市場營銷理解成擴大市場佔有，增加銷售收入。其實企業採取各種活動，諸如廣告宣傳、客戶拜訪、市場促銷（獎勵返點）等活動，都是成本控制的重要方面，但是是屬於運營成本控制的層次。通過必要的投入來擴大企業和產品的知名度、美譽度，通過採取有效的促銷活動等，通常會帶來企業銷售額度和市場佔有率的提升。這種市場佔有率的提升，一方面可以擴大銷售，通過增加收入，改善現金流等降低企業的生產成本，另一方面還可以削弱競爭對手的競爭力，為企業發展奠定基礎。因此，被一般財務管理者不太認可的這些聽起來比較「虛」的花錢活動，正是運營成本控制的重要組成部分。當然，這種運營成本控制辦法的最大缺陷就是效果評估比較困難。投入-產出之間難以進行嚴格的定量分析。運用不當，副作用也不小。
戰略成本控制
這里討論的戰略成本控製法，並不完全等同於當前非常熱門的戰略成本管理。這里的戰略成本控制是企業成本控制的最高層次，通常是股東董事會或集團CEO或CFO考慮的問題。戰略成本控制不但要考慮收入問題，還要考慮融資等企業總體性的問題。站在企業會計成本控制或運營成本控制層面來看是合理的某個成本控制措施，站在戰略成本控制的層次上，即從CEO、CFO或董事會角度來看未必就是可行的辦法。反之依然。
[例1]集團產品戰略
某生產各種汽車零部件的企業集團中的一個運管公司負責生產發動機的缸體，其他尚有一些企業則配套生產諸如油泵油嘴、活塞環和空壓機等產品。由於產品不同，這些企業中有些企業的生產成本結構中原材料消耗占成本的絕大多數，而另外一些企業則以人工費或設備投資或技術研發等佔多數。這些企業的產品都是面對共同的幾個客戶，一些大型發動機廠。由於發動機廠的裝配數量受發動機缸體供貨數量的限制，因此這些生產配套產品企業的銷售數量就受到生產發動機缸體這家企業的供貨數量的限制。簡言之，生產發動機缸體的企業銷售量大，則其他配套生產企業的銷量也自然上升，反之亦然。但是，由於眾所周知的原因，中國市場的鋼材價格連年大幅度上升，這就導致生產發動機缸體的企業生產成本也急劇上升，在價格沒有得到同步增長的條件下，該企業多生產一套缸體就多一份虧損。這件事從該企業管理層控製成本的角度考慮，減產或停產是一種必然的選擇。但是，如果該企業減產或停產，那麼其他配套企業的配套供貨數量將大幅度下降，而實際上原材料漲價對他們的影響並沒有生產缸體的大。如果生產數量下降，不但會影響客戶的市場佔有率，同時也影響到這些企業的銷售收入和市場佔有率。當然，總體生產成本會因為銷售額下降而上升。為此，集團總部CEO和CFO甚至董事會就應當進行集團產品戰略分析。為了保證集團的總體成本控制，減少因為原材料漲價帶來的利潤損失，一方面必須要求生產缸體的企業繼續維持供應，同時也會和客戶就價格問題進行談判。在沒有達成漲價協議前，集團主管部門應當就缸體生產企業的虧損問題提出合理補償辦法。這里中石油在開採石油方面獲得的利益應當補償給煉油企業的虧損，也是屬於戰略成本控制的層面。
[例2]投資策略
在成本控制中，最不可思議的一些控制措施居然是虧損的投資策略。站在普通投資者的角度來看，沒有一家企業的股東投資者從一開始就願意投資項目虧損。但是在現實情況下，為了達到某種非常高的境界，一些投資者甚至會做出對當前來說是虧損的投資。這樣做的結果將有機會獲得更大的成本節約。例如一些出於提高社會責任方面的環保型投資、慈善捐款；一些為了達到合理避稅目的的策略性投資；一些為了達到融資目的的包裝性投資；技術儲備性的研發投資等都屬於戰略成本控制的一種手段。這些投資策略對於站在企業運營管理層面或者一般財務管理層面的人員有時會感到難以理解，其實這種投資策略可能正是戰略成本控制的主要內容。
[例3]兼並重組
兼並重組既是一項獨立的企業資本運營業務，同時也是企業戰略成本控制的一個重要措施。由於競爭者的存在，通常會導致銷售價格無法提高，從而降低銷售收入。如果通過一項兼並業務，將競爭對手合並到本企業來，形成一定的市場壟斷，則銷售價格就有可能得到提高。從成本控制分析來看，在有邊際利潤的情況下，銷售額越大，利潤總額越高。這種兼並重組有時代價非常高，一般運營層面和會計層面的人員可能並不能理解。這里的兼並重組也包括上下游關聯企業的重組。目前國內上市公司中的中鋁集團並購雲南銅業就屬於這類成本控制。注意，兼並重組有時並不能完全達到控製成本的目的，操作不當反而會增加更多的成本。戴-克的合並就是失敗的案例。
某些戰略成本控制項目，其實還有融資或增加企業現金流的目的。某些表面看可能是虧損的投資，其實有改善現金流的好處。有些上市企業的合並可能會產生股價上漲，從而使股東可以通過增發股份和公司債的方式獲得更多的資金。這些低成本的融資本身，就是成本節約。
以上的案例討論主要是說明成本控制中的層次問題。在企業實際成本控制過程中有些成本控制措施具有跨層次的特點。例如，某些新產品的開發投資，既可以看成是戰略成本控制，也可以看成是運管成本控制；一些環保型的改造投資，也具有這些跨層次的特點。但無論如何，企業的成本控制是一個非常復雜的問題，牽涉到企業運營管理的方方面面。一些貌似白花錢的支出，其實具有非常大的潛在成本節約或收益！在從事企業運營管理過程中，各級管理人員雖然所站的成本控制層次不同，但最大限度地了解更高層次的成本控制思想，無疑對提高自己的成本控制能力和掌握企業的發展方向將有重大意義。所謂站得高，看得遠，才能更好地運用各種成本控制工具，並對企業的成本控製做出最大的貢獻。這里需要說明的是，企業的會計成本控制應當服從企業運營成本控制；而企業會計成本控制和運營成本控制則都必須服從戰略成本控制。
實際上，成本控制的三層次現象和管理會計中的三大責任中心概念，成本控制責任中心、利潤控制責任中心和投資控制責任中心也是相匹配的。
對於專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對於提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助於向管理者提供更多有增值作用的管理建議。
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Ⅳ 企業成本管理制度與方法
第一章 總則
第一條 為了規范集團公司所屬企業的成本和費用管理及核算工作,根據財政部頒布的《企業財務通則》和《企業會計准則》、《工業企業財務制度》，結合深化改革和建立現代企業制度的需要，制定本制度。
第二條 本制度適用於集團公司所屬全資子公司（企事業）和集團公司控股的工業企業（含股份制企業），以及分公司和分公司性質的分支機構。
第三條 企業的成本和費用管理工作是企業生產經營管理的核心內容，必須貫穿於生產經營活動的全過程。其基本任務是：通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，反映企業生產經營成果，挖掘降低成本潛力，努力降低產品成本。成本和費用管理的基本工作要點是：
（一）遵守財經紀律，貫徹執行國家有關政策、法規；
（二）加強和完善成本和費用管理的基礎工作；
（三）正確掌握成本和費用開支范圍和標准，合理劃分產品成本界限；
（四）進行成本預測，參予生產經營決策，實行主要產品的目標成本管理；
（五）編制先進可行的成本計劃和增產節約計劃，組織制訂降低成本的措施；
（六）分解成本和費用指標，控制生產耗費，落實成本管理責任，實行分級歸口管理；
（七）准確、及時核算產品成本，控制和監督成本計劃和費用預算執行情況，進行成本和費用分析；
（八）運用現代化管理方法，不斷提高企業成本管理水平。
第四條 企業要結合經營責任，貫徹成本管理責任制。企業負責人要組織總會計師、總經濟師、總工程師等各級領導，依靠全體工程技術人員、生產經營管理人員和財務會計人員，組成成本管理體系。同時也要注意學習借鑒國內外成本管理的先進經驗，進行對比分析，找出差距，促進企業的經營管理水平在市場競爭中不斷提高。
第五條 各級成本管理的責任承擔者，都必須作到責任內容清楚，職權范圍明確，考核獎懲分明，貫徹責、權、利三結合。成本管理責任承擔者對所承擔的經濟責任，要具備下列三項條件：
（一）能了解所分管成本費用指標的要求和資料來源；
（二）能了解所分管成本費用指標的實際執行情況和計算依據；
（三）能調節、控制所分管成本費用指標的耗費數。
第二章 成本和費用管理基礎工作
第六條 企業應在企業負責人和總會計師、總經濟師、總工程師的領導下組織各職能部門，認真作好成本和費用管理的基礎工作。其主要內容是：定額管理、原始記錄、計量驗收、內部價格體系、內部經濟核算制。
第七條 企業對各種原材料、工具、燃料動力的消耗，以及勞動工時、設備利用、物資儲備、定額流動資金佔用、費用開支等，都要制訂先進、合理的定額，並定期進行檢查、分析、考核和修訂。
第八條 各項定額的制訂，是一項復雜細致的工作，需要在統一領導下，由各職能部門密切配合進行。在定額制訂過程中應遵循以下原則：
（一）要考慮企業生產發展、經營管理水平提高的要求，同時兼顧企業目前的生產能力和管理現狀，使定額既先進又可行。
（二）要保持定額相對穩定，以利調動職工積極性，使分析和考核建立在可比基礎上。但隨著企業生產技術進步和管理水平的提高，對已不適應的定額應適時地進行補充和修訂。
（三）要注意各種定額之間的內在聯系，防止相互脫節，彼此矛盾的情況出現。
（四）要採取相應的組織措施，定期檢查分析，保證定額的貫徹執行。
第九條 企業應根據生產和管理的實際情況，建立、健全下列各項原始記錄：
（一）材料物資方面的原始記錄，應能反映材料的收、發、領、退等物流過程。包括：材料、物資驗收入庫單、領料單、限額領料單、委託加工材料單、委託加工入庫單、超定額領料單、退料單、材料切割單、材料物資盤點報告單、工具請領單等，並作好工具借交登記簿和材料倉庫台帳的記帳工作。
（二）勞動工資方面的原始記錄，應能反映職工人數、調動、考勤、工資基金、工時利用、停工情況、有關津貼等項記錄。
（三）設計及工藝改動方面的原始記錄，應能反映產品設計改動、工藝路線變化、工時材料定額變動等項的記錄，如產品設計修改通知單、工藝路線變動通知單，定額變動通知單等。
（四）生產方面的原始記錄，應能反映產品從毛坯投入至驗收入庫的過程，如工作命令單、加工路線單、毛坯投料單、半成品領用單、轉工單、廢品通知單、零件短缺報告單，以及零部件和產成品交庫單等，並作好產品投入產出數量管理和工時統計工作。
（五）設備使用方面的原始記錄，應能反映設備驗收、交付使用、維修、封存、調撥、報廢的情況，如固定資產驗收單、固定資產調撥單、在建工程轉固驗收單等，並作好固定資產卡片和固定資產台帳的登記工作。
（六）動力消耗方面的原始記錄，應能反映根據各計量儀表所顯示的水、電、汽、風的實際耗用量，並作好能源消耗統計報表。企業應指定專職管理原始記錄的機構和人員，統一規定各類原始記錄的格式、內容、填寫、審核、簽署、傳遞、存檔等要求，保證原始記錄管理的規范化和標准化。
第十條 企業應建立健全各項財產、物資的計量驗收制度，並保持計量工具的准確性，對材料、工具、在產品、半成品、產成品等的收發和轉移，都必須進行計量、點數和質量驗收。
（一）對於購入材料的計量驗收分下列兩種方式：
1．提貨驗收。在提貨時進行現場驗收，發現短缺、不足或破損等情況，要及時查明原因，其應由運輸機構負責的，要填寫物資破損清單，由運輸機構簽證，明確交接雙方的經濟責任。
2．入庫驗收。材料運達倉庫後，由倉庫管理人員根據發票所列的品名、規格和數量，分別採取點數、過磅、檢尺、量方等適用的計量折算方法，准確計算數量，經檢驗部門質量檢定後，按實際合格數量入庫。屬於材料的定額損耗，可在規定允許的損耗范圍內點收入庫。對於數量和質量不符，以及破損等情況，要查明原因，分清責任，要求有關方面賠償或扣付貨款。
（二）對於在產品、半成品在車間之間或車間內部的轉移，應根據工藝流程記錄的憑證，經質量檢驗合格後進行點數、交接。在產品報廢或短缺，應及時查清數量和原因，填制有關的原始憑證，以保證投入、產出數量記錄的准確性和連貫性。
（三）對於外發加工的半成品，在撥出和完工入庫時，都應進行合格數量的計量和交接，如發生外部責任的報廢或短缺，應及時辦理索賠。
（四）對於車間完工的零部件和產成品，應由車間填制入庫單，經檢驗合格簽證後，送交倉庫點收入庫。
第十一條 企業內部各單位之間，在生產經營過程中，經常會發生互相提供產品、材料或勞務等經濟事項，如生產部門之間轉移半成品，輔助生產部門為基本生產部門提供勞務，管理部門為生產部門提供服務等。因此，為了正確評價各單位的工作業績，分清各自的經濟責任，企業必須建立適應市場經濟的內部價格體系，實行以貨幣形式進行等價交換的內部結算。
第十二條 內部結算價格的制訂
（一）內部轉移的材料物資等，由物資供應部門以當時市場價格為基礎，制訂內部計劃價格，編制價格目錄，經財務部門審核後，作為內部結算價格。
（二）企業輔助部門勞務供應，可以市場價為基礎，由企業主管職能部門根據實際成本情況審定結算價格。
（三）企業生產的零部件、半成品在內部轉移時，可採用定額成本作為轉移價格。企業應當編制全部產品的零部件及整機的定額成本。
鑒於產品零件定額成本的制訂是一項較大而浩繁的工作，牽涉到各個方面，根據若干企業的經驗，特製訂以下規定：
1．此項工作應由企業主要領導牽頭，直接監督檢查有關職能部門按要求提供下列資料：
1-1 產品機件明細表，包括組裝件、借用件、隨機備件、標准件、電氣件等明細表。
1-2 產品零件加工及裝配工藝路線表，加工工時定額明細表，材料定額明細表，包括原材料、輔助材料、包裝材料、油漆材料等。
1-3 產品零件外協加工費明細表。
1-4 各種材料、外購件的以市場價為基礎的計劃價格。
1-5 以實際成本結合預測成本為基礎的工繳定額單位成本。
2．有關職能部門，負責將數據及資料輸入電算機，並指定專人負責日常信息維護及負責填發信息變動通知單。
（四）其他內部結算價格，應本著公平合理、利益兼顧、有利於管理的原則，在企業領導下由各有關部門協作制訂，經批准後施行。
第十三條 內部結算的方式和組織。
（一）內部結算的方式，本著既滿足往來結算的要求，又簡化手續的原則，選擇使用，一般以廠內支票較為適宜，也可由企業根據其具體情況自行決定。
（二）內部結算的組織，一般有兩種形式：
1．在財務部門設立結算中心，主要負責企業內部各部門之間的往來結算，核算工作較簡單。
2．是廠內銀行具有結算、信貸、控制等職能，但核算工作較復雜，企業可根據管理需要選定適當的組織形式。
第十四條 各種內部結算價格，以每年修訂一次為宜，但如客觀情況發生較大變動，影響成本的准確性，可在企業領導下，由有關部門協作研究修訂，經批准後施行。各單位不得擅自改變價格標准。
第十五條 企業必須建立健全內部經濟核算制，在企業統一計劃、統一核算的前提下，建立企業各單位（成本中心）分級歸口管理的經濟核算網路，形成縱向為廠部、車間（分廠）、小組（個人）核算；橫向為產品設計、工藝技術、物資供應、生產計劃、經營銷售及財務等有關職能部門的全面經濟核算制。各核算單位都必須配備專職或兼職人員，明確分工職責，結合企業經濟責任制和成本管理責任制考核，開展內部經濟核算。
第三章 成本預測、計劃、控制、分析。
第十六條 企業必須通過成本計劃管理和控制經濟活動，以實現有效的成本管理，包括預測、決策、計劃、控制、分析等管理工作，達到有效地降低成本的目的。
企業應結合市場和用戶調查，掌握市場信息，包括資源、價格、科技發展、產品品種、質量、銷量等各種數據信息，並結合價值工程決定產品結構的優化組合，在此基礎上，進行產品成本預測，確定目標成本。
第十七條 成本預測應在生產預測和選擇最佳經濟效益方案的基礎上進行，並以目標成本控制產品設計、工藝技術和生產的耗費，實現產品的最低成本。
第十八條 成本預測應包括：制訂計劃階段的成本預測和計劃實施階段的成本預測。
（一）制訂計劃階段成本預測的基本內容是，根據生產經營目標確定成本預測對象，收集整理成本數據和歷史資料，分析可能影響成本水平的社會因素，按照技術經濟分析提出降低成本的方案，根據目標利潤、生產發展及消耗水平，測算目標成本。
（二）計劃實施階段成本預測的基本內容是，分析上一階段成本計劃完成情況，制訂下一階段生產技術經濟措施，調查市場物價等社會因素，預計計劃期內生產發展水平和降低成本計劃的實施效果，預測企業成本計劃的完成程度。
第十九條 預測目標成本的方法
（一）根據市場調查制訂銷售價格，在預測銷售收入、應交稅金和目標利潤的基礎上，確定目標成本，計算公式是：
1．按全部產品進行目標成本預測
目標成本=預計銷售收入-預計應交稅金-目標利潤
對企業的目標利潤，可根據企業計劃銷售利潤率或資金利潤率，結合期間費用水平計算確定，也可按企業的方針目標測算。
2．按單項產品進行目標成本預測
單位產品目標成本=預計單位產品銷售價格-預計單位產品稅金-單位產品目標利潤
單位產品目標成本=預計單位產品銷售價格*（1-產品稅率）-目標利潤/預計銷售量
單位產品目標成本=具有競爭力的市場價格/單位產品售價*單位產品實際成本
（二）預測銷售價格有困難的，可以參照企業類似產品或系列產品的成本，或本企業歷史先進成本水平作為目標成本。也可按照平均先進定額制訂的定額成本或本企業上年實際成本，按企業的成本降低計劃測算目標成本。
（三）運用量本利分析法測算保本點，結合產量計劃預測在一定生產量條件下的目標成本和一定銷售量條件下的目標利潤。
第二十條 為了保證產品目標成本和企業經營目標的落實，企業必須在制訂降低成本措施，綜合編制企業各專業計劃的前提下，編製成本計劃，開展經濟核算，組織企業內部的成本管理。
第二十一條 編製成本計劃應進行反復試算綜合平衡，使其具有可行性、先進性與完整性，避免隨意估計，產生保守或冒進偏差。
第二十二條 成本計劃中成本項目的內容、費用的分攤、產品成本的計算，必須和計劃期內實際成本核算的方法口徑一致，以便檢查計劃的執行情況。
計劃期成本項目內容如有變動和上年實際成本不一致時，要調整上年實際成本的成本項目，以統一核算的口徑和內容。
第二十三條 企業的成本計劃和費用預算由下列內容組成：
（一）商品產品成本計劃
（二）主要商品產品單位成本計劃
（三）生產費用及期間費用預算；
（四）機械加工小時成本費計劃；
（五）鑄鐵件成本計劃。上述成本計劃和費用預算的格式，除財政或主管部門統一
規定外，其餘的由企業自行制訂。企業根據成本管理的需要，應編制車間（分廠）
產品成本計劃或生產費用預算。
第二十四條 成本計劃應根據下列依據進行編制：
（一）成本降低指標；
（二）計劃期內企業的生產、勞動工資、物資供應、技術組織措施等計劃；
（三）計劃期內原料及主要材料、工藝性輔料、燃料、工具等現行消耗定額和勞動
工時定額；
（四）計劃期內各生產部門的費用預算以及外包、外協加工費計劃；
（五）內部計劃價格目錄以及價格差異水平的預計；
（六）上期成本水平和成本分析資料。
第二十五條 成本計劃一般按下列步驟編制：
（一）作好准備工作。包括：收集整理各項基礎資料和歷史資料，掌握計劃期內原材料、工時定額、外包外協、工藝技術改進等方面的變化情況，研究降低成本的具體措施。
（二）進行試算平衡。編製成本計劃要以提高經濟效益為中心 ，進行生產、供應、銷售、外包外協、資金、費用等方面計劃的綜合平衡。這些平衡關系包括：
1．產品生產計劃，勞動工時計劃與成本之間的關系；
2．物資供應計劃與產品材料成本計劃之間的關系；
3．工資計劃或核定工資總額基數與產品工資成本計劃之間的關系；
4．各項費用預算與成本計劃之間的關系；
5．外包外協計劃與成本計劃之間的關系；
第四章 成本核算規程
第二十六條 企業應當嚴格執行下列成本核算原則：
（一）實際成本計價原則。產品成本核算，必須貫徹正確計算實際成本的原則。在成本計算過程中，由於核算程序的需要，對材料、能源、勞務、自製半成品和產成品等，按計劃成本、計劃價格或定額成本進行核算的，必須在成本計算期內，最終根據成本耗費的實際資料，調整為實際成本。企業不得以計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本。
（二）分期核算原則。企業生產費用和成本核算，採用公歷歷月制。成本計算期內的完工產品，要根據實際的統計資料或完工憑證，實際的耗費量和價格，按照權責發生制的原則進行成本核算。
（三）合法性原則。計入成本的費用，都必須符合國家法律、法規和制度規定，不符合規定的費用不能計入成本。根據《企業財務通則》和《工業企業財務制度》規定，下列支出不得列入 成本和費用：
1．為購置和建造固定資產，買入無形資產和其他資產的支出，在財務處理上不能與收益性支出混淆，應將其先作為資產，按照規定的期限和標准進行分配攤銷，不得直接一次性列入成本和費用。
2．對外投資的支出。
3．被沒收的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及捐贈、贊助支出，在會計處理上，只能列入營業外支出或在交納所得稅後的利潤中支付。
4．分配給投資者的利潤，以及支付的優先股股利和普通股股利，在會計處理上，應作為利潤分配處理。
5．資本的利息，基本建設期間借款發生的利息支出，可計入工程成本，作為固定資產原價組成部分；清算期間發生的利息可計入清算費用；企業開辦期間發生的利息支出，可作為開辦費待開業後分期攤銷。
6．國家法律、法規規定以外的濫攤派、濫罰款等各種付費，各企業要積極抵制，及時向上級財政部門和主管部門報告。
7．國家規定不得列入成本和費用的其他支出。
（四）一貫性原則。與成本核算有關的會計處理方法，應保持前後期一致，使前後期的核算資料銜接，便於比較。不得通過任意改變會計處理方法調節各期成本和利潤。
（五）費用確認配比原則。企業生產經營所發生的費用可按下列三種方式確認：
1．按因果關系確認。對於費用的發生與某種收入存在明顯因果關系的支出，應在該項收入實現時，確認為生產成本，並與之配比，而在該項收入未實現時，先作為計入存貨的成本確認，例如製造產品的材料耗費和人工耗費，應計入產品的製造成本，隨著產品的銷售轉為銷售成本，並與相關的銷售收入配比。
2．按受益期分配確認。對於支出的效益涉及若干會計年度的資本性支出，應在與支出效益相關的各受益期，按合理的方式分配確認為費用，分別與各受益期的收入配比，例如固定資產的折舊費用。
3．按發生的時期立即確認。對於既無明顯因果關系，又難以按受益原則進行分配的支出，在發生的當期立即確認，即作為期間費用與發生當期的收入配比。
（六）權責發生制原則。在成本核算時，應遵循權責發生制原則。其基本內容是，凡是應計入本期的收入或支出，不論款項是否收到或付出，都算作本期的收支；凡是不應計入本期的收入或支出，即使款項已經收到或付出，也不能算作本期的收入或支出 。在成本核算中運用權責發生制原則，主要是指確認本期費用的問題。即應正確處理待攤費用、遞延資產和予提費用等。在成本核算時，對於已經發生的支出，如果其受益期不僅包括本期，而且還包括以後各期，就應按其受益期分攤，不能全部列於本期；對於雖未發出的費用，但卻應由本期負擔，則應先行予提計入本期費用中，待支出時，就不再列入費用。企業不能利用待攤費用、遞延資產和予提費用人為地調節成本，使成本計算失去真實性。
第二十七條 為了正確核算產品成本和經營成果，企業應當嚴格劃清以下成本費用的界限：
（一）本期成本與下期成本的界限，企業應按照權責發生制原則，確定成本費用的歸屬，通過待攤費用和予提費用核算，及採用估價入帳、余料退庫等辦法，劃分本期成本與下期成本的界限。
（二）在產品成本和產成品成本的界限，企業必須加強車間生產的投入產出管理，結合定期盤存，確保期末在產品數量准確，並按規定方法正確計算在產品的約當成本和產成品實際成本，不得任意壓低或提高在產品的成本。
（三）各種產品之間成本費用的界限，凡是能夠直接計入有關產品的各項直接費用，都要直接計入；凡是與幾種產品共同有關的不能直接確認的費用，要根據合理的分配標准，在各種產品之間分配。企業不得在可比產品與不可比產品之間，盈利產品和虧損產品之間互相轉移生產費用，以掩蓋成本超支或盈利補虧。
（四）產品成本與期間費用的界限，期間費用不計入產品成本而直接計入當期損益，由於這兩種費用與收入配比的時間不同，所以混淆兩者也會影響成本和利潤的真實性。