興發集團送配記錄

⑴ 需要一個關於激勵的案例

榮譽激勵

如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。

如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《聖經》之後人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是「不要過分批評、指責和抱怨」。第二條是「表現真誠的贊揚和欣賞」。

美國IBM公司有一個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

對於員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行「自由職銜制」，就是說可以自由加職銜，取消「代部長、代理」、「准」等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以「項目專任部長」、「產品經理」等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵

最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：

1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。

2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。

優先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。

案例：索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：「我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！」這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的「求人廣告」，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些「流出」人才的上司所存在的問題。

優先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規劃。可以採取以下的程序：

（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以後的發展機會。

（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫院「葯劑分析師」庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名葯劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，徵求她對到門診部做葯劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。

真正的老闆懂授權

一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

江鈴汽車集團近年實施「項目經理制」，集團根據市場發展趨勢選好項目和項目經理後，賦予項目經理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發了集團的科技創新能力，營造出1998年以來「每季度出個新產品」和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局面。

競爭激勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。

案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以「我們的排名如何」這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對准時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。並將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對於幹部競聘的方式，建議採取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，委託了北京一家咨詢公司來主持負責。

興趣激勵

「工作的報酬就是工作本身！」管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作

而積極努力，發揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供「工作設計」：對工作內容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現組織目標。

主要內容有：確定工作責任、工作許可權、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標准（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。

3、崗位輪換培養復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以後工作中的協作配合打好基礎。對於管理骨幹更要實行崗位輪換，對業務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，於是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業的汽車。後來一統計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人後來在公司狀況好轉以後又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。「直接跟用戶接觸」是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司准備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。

溝通激勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。

建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，並且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，並把安利的使命傳達給每一位員工。

重振士氣，重振Lawson

Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以「單調乏味」而著稱，現在又有了「令人恐怖」的名聲。此後，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁後不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且「我總是試圖與Lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，『那個討厭的傢伙！』但我總是很直率」。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風有助於提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，「整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變為這樣一家公司，在那裡，員工可以自由地向上級發表意見。」有鑒於Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。改革後，工人把它看作是恢復了30年代「血汗工廠式」的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最後工人舉行了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此後屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。

通用汽車公司組織了恢復正常工作環境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最後得出以下結論：

工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什麼，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。

經過上述診斷，公司發現產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。★公司全面實施「交流計劃」，內容是：

每天用5分鍾在工廠廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄裡面。

消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，並貼在布告欄裡面，包括新產品、輪班、生產計劃、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，徵求工人對解決這些問題的意見。

管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。

管理部門發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬於同一技術水平的工作。

交往計劃實行一段時間後看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。

參與激勵

管理大師杜拉克說：「知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用於高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業主平起平坐的地位。管理知識工人要基於這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高於他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必

須採取非贏利公司對待志願者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什麼，目標是什麼？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續教育和繼續培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統的工人向前邁進了好幾大步，後者通常期待別人告訴他們做什麼，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定。」

案例：德國企業里的工廠委員會

在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與僱主舉行聯合會議。法律規定僱主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度僱主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求僱主予以改變或賠償。

方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什麼目標，有什麼需求，希望達到什麼幫助，並對上一年的計劃進行總結。自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎，又成為對上級人員考核的依據。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。

3、每年進行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，徵求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發表什麼意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設置咨詢機構或顧問委員會。

培訓進修激勵

雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨幹人員，也有可能被指定到總部或其他對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經驗，以利於在集團范圍內交流，實現集團資源共享，同時進一步系統了解公司運作特點。

外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。考察單位包括境內外的優秀企業或機構。

培訓積分制度：職員參加各種培訓並獲得結業後，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標准之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網路版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是如何採取「太太式培訓」的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的「太太」，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力！），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然後每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，「太太」在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。「太太式培訓」的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有「太太式培訓」的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高於以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產生很大的激勵作用。商業周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作？部門經理先找出公司最看重的關於業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來。

關懷激勵

「卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通」。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是「驛動的心」。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。

美國一個畢業於斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當矽谷一家計算機系統集成公司了解到他真的很有才華和能力以後，決定滿足他的要求。於是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為「超彈性工作時間」。

案例：日立公司內的「婚姻介紹所」

在把公司看作大家庭的日本，老闆很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設「鵲橋」的「婚姻介紹所」。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入「鵲橋」電腦網路。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會後雙方都必須向聯系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由於日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

草原興發在1998年推出面向每位員工的職業生涯規劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受後，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答復。

在新員工剛進入企業的入廠教育時，就可以安排職業生涯設計的教育。草原興發集團是安排5-7天的職業生涯規劃，請專家講職業生涯規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成長與組織發展的關系、系統學習與終身學習的必要性以及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：找准方向，找准位置，盡快知道「我該在哪裡」、「我該怎樣往前走」。

感情激勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養費，而該學生家境貧寒，安利得知以後，決定資助他1萬元，另外的5千採取借款方式，以後從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。

肯定與贊美是最強有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破崙都震驚於肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什麼英勇行為都可以做出來的。拿破崙驚訝地說：「這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拚命！」

最後總結一下：

企業需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓，特別是激勵技巧，並不是說當上領導就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學習；

◆經理人要學會做教練，向米盧學習，想方設法調動下屬潛能，提高工作業績

⑵ 中報業績預增的有高送轉預期的股票有哪些

08--09年末未分配，每股公積金和未分配利潤高，高送轉可能性大,

⑶ 興發集團欠錢不還，已經2年多了，毎次去要都拖

及時訴訟解決，判決生效後申請強制執行。
《中華人民共和國民事訴訟法》第二百三十六條 發生法律效力的民事判決、裁定，當事人必須履行。一方拒絕履行的，對方當事人可以向人民法院申請執行，也可以由審判員移送執行員執行。
調解書和其他應當由人民法院執行的法律文書，當事人必須履行。一方拒絕履行的，對方當事人可以向人民法院申請執行。

⑷ 興發集團的經營范圍

磷化工系列產品及精細化工產品生產銷售；二甲基亞碸的生產銷售；汽車貨運、汽車配件銷售；機電設備安裝；水力發電、供電、磷礦石的開采、銷售；本企業或本企業成員企業自產產品及相關技術的出口業務；經營本企業或本企業成員企業生產、科研所需的原輔材料、機械設備、儀器儀表、零配件及相關技術的進口業務，承辦中外合資經營合作生產及「三來一補」業務；房屋租賃；物業管理服務；食品添加劑的生產及銷售；飼料添加劑的生產及銷售。

⑸ 關於「草原興發集團」綠烏雞肉宣傳，寫策劃方案

說說簡單步驟吧：
(1)確定策劃主題。確立於一定時空范圍之內，力求明晰，突出重點。
(2)收集相關資料。圍繞主題，展開思維，通過多種方式收集各類材料。
(3)調查市場趨勢。圍繞主題，進行相關的市場調查，以期掌握第一手資料。
(4)整理。綜合市場調查的第一手資料和收集的第二手資料，整理成為對主題有用的信息。
(5)提出具體創意。展開聯想、想像和思維，在合理、實用范圍內進行創新，創意結果要可行，在實際的基礎上，在預算合理的基礎上進行，切忌漫無目標、不切實際的空想。
(6)選擇可行方案。將符合主題的創意，變成具體的執行方案，重視細節，盡可能考慮周全，面面俱到。
(7)制定實施細則。根據選定的方案把各功能部門和任務加以詳細分配，分頭實施，並按進度表與預算表進行監控。
(8)制定檢查辦法。對策劃的方案提出詳細可行的檢查辦法和評估標准。
(9)其他的注意事項。提出預案，以做到有備無患。
這只是大體范圍的簡單說。，多年撰寫各類策劃文案的經驗，可以一起詳細的交流交流，會有很多點子、想法，在交流中迸發出來。

⑹ 興發集團非公開發行新股是要做什麼用

興發集團非公開發行方案概要

一、公司基本情況

1、中文名稱：湖北興發化工集團股份有限公司

2、英文名稱：HUBEI XINGFA CHEMICALS GROUP CO.， LTD

3、注冊地址：興山縣古夫鎮高陽大道58號

4、股票簡稱：興發集團

5、股票代碼：600141

6、上市交易所：上交所

7、法定代表人：李國璋

8、經營范圍：磷化工系列產品、化工原料及化工產品生產、銷售、進出口；磷礦石的開采、銷售；硅石礦開采、加工、銷售；化學肥料（含復混肥料）的生產、銷售；承辦中外合資經營合作生產及「三來一補」業務；水力發電、供電；汽車貨運、汽車配件銷售；機電設備安裝；房屋租賃；物業管理服務；技術咨詢服務；食品添加劑（有效期至2016年5月5日）及飼料添加劑（有效期至2018年12月25日）生產及銷售（經營范圍中有涉及國家專項規定的，未取得許可不得經營）

二、本次發行的背景與目的

（一）本次發行的背景

公司目前實際從事的主要業務為磷礦石開采及銷售，磷酸鹽、磷肥、草甘膦等磷化工產品及其他化工產品的生產和銷售。公司擁有磷礦石、水電等資源能源優勢，現有產品12個系列184個品種。產業鏈從上游礦石、能源供應延伸到下游精細產品開發，是國內少數幾家 「礦電磷一體化」的精細磷化工龍頭企業。

1、國際化大趨勢提供機遇與挑戰

由於各國工業化進程加快，資源和能源大量消耗，環境保護壓力越來越大，世界磷化工發展態勢正發生深刻變化，國際化、大型化是磷化工產業發展的新趨勢，精細化和專業化是磷化工產業發展的新特點。經過多年發展，我國磷化工行業已從以黃磷初加工發展到以精細磷酸鹽深加工，基本形成了科研、設計、設備製造、生產、貿易和技術服務等完整配套的工業體系，產業布局和產品結構調整趨於合理，市場競爭力不斷增強。行業內領先企業通過掌握高技術、高附加值的高端產業鏈，堅持「精細化、專用化、高端化和綠色化」的發展方向，將有機會成長為全球磷化工行業的龍頭企業。

2、國家宏觀調控政策提出新要求，注入發展新動力

隨著我國對磷礦資源綜合利用的要求不斷提高，資源利用中的「棄貧采富」等現象被嚴厲禁止，同時國家出台多項政策措施，支持鼓勵企業加大中低品位磷礦資源和伴生礦的綜合利用，一方面通過選礦、精製等工藝方法實現磷資源分級分類利用，另一方面實現磷礦資源中氟、硅、鎂、鈣、碘等資源的回收利用。行業發展趨勢和監管形式對磷化工提出了更高要求，未來將形成更高、更嚴的行業准入門檻，這為磷化工新一輪產業重組整合創造了有利條件。

2015年以來，國家發改委通過審批中國農發重點建設基金等重點領域建設項目基金，為重點產業項目提供低成本、中長期的資本金支持，其中資源綜合利用項目是明確重點支持的內容。目前，農發基金出資950萬元和16，700萬元對宜都興發進行增資，增資款分別用於宜都園區磷石膏綜合利用項目和300萬噸/年低品位膠磷礦選礦及深加工項目；另外出資3，520萬元支持公司建設「智慧化工」，著力提升磷化工製造水平，推動產業轉型升級。

3、依託產業發展基礎和優勢，加快建設精細化工行業領軍企業

經過多年的發展，公司通過收購重組進一步提高了資源能源自給率，實現了傳統磷酸鹽提質增效，磷化工產品全國門類最全、品種最多，繼續保持了行業龍頭地位。加快完成宜昌、宜都兩大園區建設，通過並購、擴建等方式快速形成13萬噸草甘膦產能，躍居全國第一，生產水平位居行業前列；進軍磷肥產業，建設全國中低品位磷礦石綜合利用示範基地。宜昌、宜都園區循環經濟產業鏈優勢明顯，發展後勁顯著增強，為公司未來發展積蓄了能量，奠定了良好基礎。

「十三五」期間，公司將緊緊依託現有產業發展基礎和優勢，圍繞提高發展質量和經營效益為中心，以綠色精細化工為基本發展方向，以宜昌、宜都園區建設為重點，有序推動戰略性生產基地建設，突出創新驅動，加快產業轉型升級，加快國際化發展步伐，努力建成國內精細磷化工領軍企業、生態環保標桿企業、資源高效利用示範企業、產業技術創新優勢企業、社會責任關懷模範企業，躋身世界知名的精細化工企業行列。

（二）本次發行的目的

公司依託現有磷礦、磷酸產能，在做好區域規劃調整的基礎上，持續推進產品品質提升和檔次升級，促進上游磷礦資源綜合利用，深入開發下游高附加值磷化工產品，穩步提升持續盈利能力，打造企業核心競爭力。本次非公開發行是公司做強做大「礦電磷一體化」產業鏈的重大舉措。具體表現在：

1、公司擬增資宜都興發並新建300萬噸/年低品位膠磷礦選礦及深加工項目，項目建成投產後將有效消化公司低品位磷礦石，提升公司資源綜合利用水平，增加公司潛在的可利用磷礦資源總量；

2、公司上述募投項目中包含新建3.5萬噸/年磷酸二氫鉀裝置，裝置建成投產後，將與公司現有的主導產品磷酸鈉鹽互補，進一步完善公司產品結構，提升在磷酸鉀鹽市場的行業地位，提高產品附加值，滿足國內外不同層次客戶的各種需求；

3、公司生產經營資金需求較大，較高的資產負債率制約了公司銀行信貸和其他債務融資能力，也增加了債務融資成本。利用本次非公開發行股票所募集的部分資金償還銀行貸款，有利於提升持續融資能力，降低財務費用和風險，提升公司的綜合競爭實力。

如上述項目順利完成，公司的磷礦資源利用水平和產品技術含量及附加值將顯著提升；同時本次非公開發行將增加公司資本規模，優化資產結構，降低財務風險，增強盈利能力，為股東帶來持續、良好的投資回報，提升市場形象。

⑺ 興發集團的待遇

你還來好
我剛招人進來的時候說工源資實習有1000
進到裡面去的時候他們說只有師傅的百分之八十大概就800左右吧
我到現在都不知道我們的工資是怎麼算的
去問那些當官的
他們支支吾吾說不清楚
工資沒有恆定的標准，每次的都不一樣，基本上就是他說都是就是多少
以前去查工資
他們還給你看提前看下工資，有問題的改下
現在都是到最後2-3天才說工資表做好了，有時候直接不給看，說沒做好
然後直接送到財務部去
不知道的即使錯了也沒得改的
我聽說工資本來按效益來說的話有時候可以到2000多
可是到最後就只有1000多
你做再好也就那樣
你做的事只有罰款
基本上沒的獎勵
做好了那是你應該的，做不好那就不好說了
如果你是剛從學校出來
建議你不要來這浪費時間，還有你對以後工作的信心
它會讓你以後的工作都沒得激情的
希望沒人重蹈覆轍！！！這是我的忠告~~~

⑻ 興發集團（600141）今天為什麼漲停

經查證核實，興發集團（600141）今天沒有漲停，最近一個時期也未見漲停記錄，至於為什麼漲停，我想你肯定會知道！

⑼ 興發集團大學生待遇

如果給你簽的是1800，那我來告訴你，你拿到手的就只有1393.9元。。其中扣除考核工資每月10%，留在年底發。住房公積金115元，個人統籌111.1元。這邊有新建的宿舍，一般是兩人間，每月60元，水電自付。
奉勸一句，能不來還是別來了。。這邊沒有發展。。。