實達集團業績怎樣

3. 黃奕豪的創業歷程

黃奕豪：網路業的早起者
創業語錄
我們從來不輕言放棄，始終抱有對產業發展堅定的「決心」，對產業成長持久的「耐心」，以及對創新探索過程中的失敗和挫折充分的「寬容心」，如果沒有這「三心」，很難說有今天這樣的成就。
【導讀】記者將鏡頭對准黃奕豪時，一位頗具魅力和實力的人展現眼前。
2002年6月，當實達集團宣布將其持有的實達網路65%股權悉數轉讓出去時，「實達為何轉讓實達網路」、「實達網路脫離實達之後的發展命運又將如何」等話題一時成為媒體關注熱點。然而，就在股權轉讓過程中有一個奇特現象卻鮮有提及。按常理，股權(尤其是控股權)轉讓博弈的最終結果往往是創業團隊的分崩離析，然而，實達網路卻出現新股東與企業管理團隊共贏的特例。曾一手創辦實達網路並引領它一路走來的實達網路董事長黃奕豪職位依舊，他所領導的團隊到目前為止主要人員一個不少。這確實是令人稱奇的現象。
1988年，風華正茂的黃奕豪(時年27歲)和其它十五位創業夥伴一起白手起家創建了實達，創造了從16個人到16個億的奇跡。在隨後很長一段時間，黃奕豪掌管著支撐實達半壁江山的外設業務，從1994年到2002年連續9年任實達集團副總裁、高級副總裁，並在2000年創辦實達網路並出任該公司董事長。2002年的夏天，隨著實達網路股權交割結束，黃奕豪也帶領著實達網路公司離開實達集團，開始了新的征程。
在以上有關黃奕豪的人生片斷中，最精彩的莫過於他在創建實達網路之後，盡管只有短短的三年時間，但它是最顯其本色、最見其經營哲學和睿智的人生片斷。
「在一個處於啟蒙期的行業中生存是很困難的；難上加難的是，你所領導的企業恰恰又是早起的領跑者。因為你不但必須經歷行業成熟過程中的所有陣痛，而且還必須承擔市場啟蒙和技術更新的成本。」 相信黃奕豪對此言應有同感。
1996年，終端產業經過8年鼎盛的時期開始逐步走向夕陽。作為一名在終端市場摸爬滾打十幾年的老終端人，黃奕豪的心頭不斷閃過一個念頭：是不是終端走到了盡頭？心存隱憂的他開始為傳統終端尋找出路。是年9月，黃奕豪與現任實達網路總經理阮加勇(當時是黃奕豪的助手)去美國考察。當時美國市場上NC風頭正勁，異國的市場信息激發了黃奕豪的靈感：「NC可能是解救終端的良方」。回國後，主意已定的黃奕豪迅速成立由20多人組成的NC開發項目組。
展示會上，實達展出了中國第一台NC。但技術上的成功沒讓黃奕豪們興奮起來，當時NC能夠兼容不同計算機操作系統的先進性能也確實引起許多客戶的興趣，問題主要出在現在風靡全球而當時卻鮮為人知的Java操作系統上。市場環境不成熟使當時的實達NC寸步難行，參與這項計劃的成員們眼看著自己的一番心血付諸東流，心情格外沉重。但是，任何抱怨或自亂陣腳都將於事無補，永不言敗的黃奕豪作為這項計劃積極推動者，更是深得其理。憑借著對IT業的深刻理解，黃奕豪迅速做出決定：利用終端研發過程中積累的先進網路技術和研發經驗，全面進軍網路設備市場，先從網路領域取得突破，再來等待和培育NC市場。
ADSLMODEM等全線網路通訊產品，恰逢當時全球互聯網路蓬勃發展的難得機遇，從而一舉做大做強，2000年實達網路公司正是在這些產品基礎上建立起來。而NC項目組也為該公司培養大批技術和管理骨幹。
如今，隨著市場和技術進一步成熟，NC和網路設備、通訊數碼產品已經並駕齊驅成為實達網路公司的三大核心業務。三年來，實達網路實現連續100%增長的業績。整體綜合實力已位列國內三大主流的網路通訊設備供應商，「2003年中國最具潛質的成長型IT企業」的榮譽稱號也已披掛在肩。今年預計將完成銷售額超過7億元，利潤額將超過3000萬元。
回首往事，黃奕豪也頗以自己當初的選擇為豪：「我們在介入網路領域時，國內還沒有一家真正的網路設備供應商。盡管前兩年網路泡沫破滅，IT業經歷低潮，但近兩年來網路的增長率遠遠超過了IT業的平均數，這說明我們選擇做網路產品
對於國內網路產品市場來說，實達網路是「早起者」，但一勞不能永逸。隨著國內其他強勢IT企業如華為、神州數碼等相繼向網路設備領域進發，再加上在國內市場盤踞已久的世界巨型網路廠商如思科等，以及後期台灣低端產品加速進入大陸市場，國內網路產品市場競爭日劇
黃奕豪形容當時市場的形勢說：「做低端產品與做PC已經沒什麼兩樣了。」於是黃奕豪決定實達網路必須往中高端走。但這些需要追加資金投入。這時，實達網路原有5000萬資本金顯得有些捉襟見肘了。2001年前後，黃奕豪向實達集團提出追加資金投入。當時的實達已因連續兩年虧損被ST，早已是元氣大傷，根本無力顧及。內部得不到資金滿足，憂心忡忡的黃奕豪開始求助於外部。
「我們做出各種努力，包括想與上海一家著名網路公司合作以及到香港上市，但最終由於很多原因被擱淺了。」在融資的道路上，黃奕豪開始走得並不順利。這種局面一直延續到2002年擁有龐大資源的福建電子信息集團成功入主實達網路。
由於新股東與黃奕豪及他所領導的實達網路管理層的高度默契，於是出現文章開頭令人稱奇的一幕——股權變動沒有引起高層「地震」。
對此，黃奕豪本人也向記者承認：「這確實是獨特的現象。」他解釋說：「在股權正式轉讓之前，現在的控股股東的態度很明確，就是買企業就是要買全部，包括企業的管理、技術人才，因為高科技企業人才是最重要的企業資本。反過來說，控股股東對企業的投入和發展戰略也得到企業管理層的認可，於是，才形成這種奇特的現象。」
目前，實達網路已經基本完成增資擴股工作，資本金由原來的5000萬增加到1億資金。黃奕豪說：「增資擴股是整個資本運作的第一步，它保證這兩年企業在上市之前的運作。增資擴股完之後就是進行股份制改造、爭取上市。」
經歷這些事後，黃奕豪對產業經營與資本運作的關系頗有心得。他告訴記者：「單純靠產業運作，企業只是實現『加法式』發展，實現不了『乘法』；而單純的資本運作則是一個泡沫，總有一天會破滅。企業有扎實、良好的產業運作，再結合適當的資本運作才能得到良好發展。不管我們對資本市場的期待如何，我們始終沒有放棄一點就是自身的產業必須發展壯大。」
細心的人會注意到，從去年到現在，實達網路針對不同的產品布局相繼推出「升騰資訊」、「銳捷網路」和「星網數碼」三個產品品牌，它們有意迴避了「實達網路」的字眼，明眼人一看就知道實達網路已經在積極地為產品品牌的全面細化與延伸做好准備。
對此，黃奕豪向記者介紹說：「如何用好品牌策略確實是一個很復雜的課題。當時我們與實達集團有協議，實達網路的公司名稱可延用一段時間。保持公司名稱不變就是為了讓『實達網路』無形資產盡可能延用。現在兩者並用，就是明白告訴用戶，現在新推出的產品品牌就是實達網路的，現在這支隊伍還是實達網路的。我們希望經過一段時間後，實現品牌的自然延伸過渡。」
「產品品牌倒不是我們擔心的，我們最困擾的是選擇什麼樣的公司名稱。」黃奕豪說這句話時的心境並不是一般人所能理解。
當初黃奕豪創建實達網路時打出「實達網路」的大牌子，有些客戶就認為實達是賣PC的，做不了網路產品，因為網路是技術先進型的，而PC是組裝貼牌型的。如今，苦心經營的「實達網路」將離實達網路而去，黃奕豪不得不面臨新的考驗。
不過，黃奕豪的身邊人員向記者透露：「按黃總的個性，凡事都是一步步地來、有譜地做。其實黃總對公司名稱心裡有譜，只是現在不便說而已。」
這一點，記者也從黃奕豪的話中得到證實：「我們不是光等那天(『實達網路』品牌使用期限)到來，現在一切都在醞釀、規劃之中。」
「豪哥」，黃奕豪的下屬都這么叫他，顧名思義，黃奕豪應是豪爽之人。但黃奕豪給記者留下的初次印象卻與想像中的「豪哥」有點差距：外表斯文儒雅、作風嚴謹穩重。黃奕豪身邊人告訴記者，「豪哥」平時作風嚴謹，但他是敢想敢為極具魄力之人，每當大事來臨或企業處在轉折期，他的豪爽一面表現得尤為明顯。
不過，倒是「豪哥」直爽敏銳的性格給記者留下深刻印象。在一個多小時的采訪中，黃奕豪對記者問題的回答幾乎不假思索脫口而出，而且對敏感話題的回應游刃有餘、滴水不漏。從中，黃奕豪所透露出的是自信、大度、專注和沉穩，也只有集艱苦創業和持續發展於一身的企業家才具有這樣的氣質。
在采訪中，記者注意到一個細節：持續一個多小時的采訪，黃奕豪除了接兩次電話，他的眼睛始終沒有離開過記者，這在接受記者采訪的對象中是極少見的。盡管一個多小時采訪的話題不斷轉換，但黃奕豪的認真嚴謹和極具個性化的語言，使整個采訪極其流暢和清晰。
接受記者采訪尚且如此，可以想像得出他的下屬向他匯報工作時決不會輕松到哪裡去。長期跟隨黃奕豪的楊堅平(實達網路財務總監)深有體會：「黃總對待工作極為認真、細致，總是精益求精，對一些薄弱環節能立刻發現並狠抓，做他的下屬，很累，但是很慶幸，因為成長得快。」
這便是黃奕豪的魅力。「他能充分為下屬著想，該給的給(實達網路內部有一套極其完善的激勵機制)，該放的放(給員工合適的崗位和空間讓其發展，並給予充分的信任和放權)。另外，他能做到公正客觀。」從這句話不難理解在實達網路高層中就有十多位是心甘情願追隨他十幾年的患難「兄弟」。
對一家企業來說，最慶幸的莫過於有靈魂人物或精神領袖，因為他可以避免企業迷失方向和人心渙散。在實達網路發展的幾個大轉折期，黃奕豪以卓越的遠見和超凡的領導能力為該公司把握好發展方向，為後市發展奠定良好基礎。
2003年，曾為實達集團寫過《藍色通道》的《羊城晚報》資深記者劉勇先生受邀來到實達網路公司。在這里，他說看到「過去的實達」，感受到年輕活力、充滿夢想、凝聚團結、積極向上的「實達網路精神」。而從1988年一路走來的黃奕豪，憑他的資歷、實力和能力，當仁不讓地成為實達網路精神的領袖人物。(完)

4. 你對麥肯錫兵敗實達有什麼認識

實達集團曾經與麥肯錫公司合作，在集團內部全面實施ERP（企業資源計劃）。但是這次重大的變革行為失敗了。實達集團為何兵敗「麥城」？
實達向來比較重視三個方向的事情，一是技術，即在終端產品上形成自己的核心技術；二是銷售策略上，重視銷售，面對市場；三是以人為本，重視人力資源的管理。
實達認為這三方面正是知識經濟條個下IT企業必須完成的三件事。 實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在。因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來，營銷中心只是個空架子。1998年8月，麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始為實達進行長達8周時間的企業「診斷」。 項目小組提出了對實達的總結評價，
一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達最大的問題在於產品導向，而不是市場導向，致使整個資源不共享，客戶不共享；
二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業績管理及激勵機制；
三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰略性、系統性不夠。

5. 賈紅兵的先破後立

賈紅兵曾形象地將此次變革稱為「加減乘除的兩步走」。「加」是收入提高，「減」是支出減少，「乘」是效率提高，「除」是管理復雜度降低。到2004年第三季度，實達電腦月平均銷售額比上半年平均增長60%，銷售的台數比上半年增長64%，總體毛利額提高107%，利潤增長50%，因為裁員，費用也降了下來。
然而，要想讓這個連續3年虧損的公司實現立竿見影的盈利，卻並非易事。賈紅兵給自己定的目標是，「一年重建，兩年發展，三年成為國內IT優秀企業」，現在則僅僅是完成了重建任務的一半。
實達電腦成立於1988年，當時的主業是PC產品，1994年和有軍方背景的福建計算機外部設備廠組建了福建實達電腦集團股份公司(實達電腦)，1996年，實達電腦實現A股上市。2001年，由於業績連續三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在這一年，盛邦系正式入主實達電腦，占據了董事會中的5個席位，由此開始頻繁的資本運作。坊間傳言，賈紅兵當年所以負氣出走，亦與此有關。
現在，隨著明德平、賈紅兵等「產業派」人士重回董事會，管理層終於可以專注地做事了。
但即將從大亂實現大治的實達電腦，此時尚要面對來自國外企業乃至國內老牌勁旅聯想、同方及PC新秀紫光、TCL等的競爭。這種競爭是如此激烈和超極限，以致使得許多原本相當活躍的地方品牌黯然出局，比如北京地區的恆生。當年8月，聯想低價電腦的出籠更加劇了市場洗牌，使實達的低成本戰略難度加大。
但完成內部機構重建後的實達電腦經受住了市場的檢驗，迅速發動了三大營銷戰役：快速響應市場的「四大名捕，笑傲江湖」行動、率先啟動的「17寸LCD普及風暴」及旨在優化售後服務的「行業4S秋季大行動」。而這一切的幕後操盤手，就是賈紅兵本人。
對話：賈紅兵的減法與加法
《財經時報》：現在電腦企業同質化情形嚴重，大家又都在拼價格，實達如何應對？
賈紅兵：實達的現狀決定了它不會採取以規模拼規模的方式，這一點是實達現在的短處，實達的銷售和前幾名品牌銷售數量是相差太多了。如果實達以規模方式和競爭對手來拼的話，必死無疑；實達只能在產品差異化和客戶群的差異化方面多做文章。
實達現在要做的，是尋找適合的客戶，適合的市場，合適的產品，然後以清晰的戰略思路強力執行，這是使實達走向恢復的惟一路子。應該說，實達現在已經在思路上准備好，具體執行層面和操作方面則還不完全充分。我們一步一步來。
《財經時報》：實達電腦是您一手創建起來的，現在裁撤了一大半員工，從情感上是否有所不忍？
賈紅兵：確實如此。我回到實達後，也沒有想到會發現那麼多問題，包括產品的問題、銷售渠道的問題、士氣的問題、供應商的問題、資金的問題，所有這些該從哪個方面入手？我想無非是兩個辦法，一個是先攘外後安內，先把銷售量提高，回頭再整頓內部，一個是先安內後攘外，我選擇了後者。但我也不是單純為降低成本而裁員，而是後面的流程改革、產品改革、銷售渠道改革等要求必須這樣。雖然很多員工包括幹部曾跟我在一起共事15年以上，於情來說有所不忍，但為了留下來的實達人及實達電腦的生存，我是明知其不可而為之。好在我當時在實達電腦的根基比較深，大家不管你做錯做對都以最大的善意支持，這種東西我們也得改一改，但是當時確實是這么過來的。
《財經時報》：重建後的實達會是什麼樣？
賈紅兵：我想首先它應該是盈利的，第二是有長遠規劃和執行能力，第三是有經營特色和相當的活力，不以規模為最後衡量標准。今年上半年之前我的目標是使公司達到三分的標准，成為一個簡單、高效、低成本、高速度和創新的公司。去年下半年我們還有很多地方做得不夠，帶了點粗獷色彩，我只給它打兩分。要達到三分到四分，可能還要兩年左右的時間。不過，實達最壞的時刻已經過去了。

6. 如何考核人力資源部門的績效

成長力介紹
1.「成長力」系由二十位對培訓工作擁有共同理想與理念的優秀顧問群所組成。
2. 顧問團隊成員皆有諸多成功的管理實務與培訓經驗，並投身中國企業培訓工作，時間皆達十年以上，締造卓著的成效及獲得廣大客戶的認同與肯定。
3. 成長力顧問群，集其專業經驗，共同提供涵蓋：
 企業經營管理
 營銷戰略系列
 人力資源系列
 個人能力提升等知識類、技術類、態度類、專業類、通識類共130多門課程。
4. 七大咨詢案的講授與輔導：
 「世界級製造（WCM）－管理建模與E化選型」。
 「6-sigma專案」。
 「績效管理與薪酬制度建立」。
 「精益生產項目」。
 「企業學習型組織建立」。
 「企業知識管理建立」。
 「企業內部講師團組建專案」。

成長力師資
我們擁有國內咨詢界一流的顧問團體，其中包括：
1. 榮獲「2003年中國30年來業內最有影響力的50人之一」「世界級管理的二十八堂課」作者---柳中岡先生；
2. 台灣著名策略管理專家歐陽璦靈博士；
3. 曾經為神州三號、四號、微軟、波音、西門子等著名跨國公司多次開設項目管理課程的著名顧問孫子辰博士；
4. 台灣知名教授陳光華博士;
5. 台灣知名人力資源顧問張博堯先生,高明智先生；
6. 開發出大陸與台灣地區唯一沙盤推演系列國際級課程的陳昭良先生；
7. 內部講師、團隊、溝通等風靡華南地區並被富士康集團和神達電腦列為指定講師的劉秦南女士；
8. 師從《五項修練》的作者彼得．聖吉博士(Dr.Peter.Senge)亞洲地區學習型組織的推動者、國際著名講師劉兆岩先生；
9. 品管類（DOE、SPC、PCB）專家何哲文老師,以及摩托羅拉黑帶大師劉同兵老師等十二位高級顧問以及三十多位簽約顧問。

成長力專長
成長力團隊顧問眾多，每位顧問的專長有所不同，成長力可以提供其簡介和網站（http://szgrowth.com ）上所列出的全部課題提供服務。近期成長力推出較多的課程是經營管理和管理能力提升以及品質和個人能力提升方面的課程。
知識結構優化與提升：優秀的學習能力是企業高層管理人員及企業保持競爭力的重要方面，不斷學習最新的企業經營管理知識，保持持久領先位置和競爭優勢。
目標：從人力資源、財務、公司治理與資本運作及組織文化等各方面的補充和完善企業高層管理人員的知識結構。
領導才能與創新能力培養與開發：卓越的領導才能在於能夠不斷突破傳統，變革創新，並能領導團隊順利進入新的發展階段。不斷探討新情況、探索新思路、解決新問題。
目標：從培養和開發領導人的領導才能、創新思維與溝通能力入手，豐富和完善領導者能力結構及個人素養。

成長力課服
同時我們擁有一支專業的業務、行政和客服團隊，我們除了講師上課之外，我們的行政部還會協助貴方做好課程前、中、後期的服務，包括特殊課程開課前的學員需求調查問卷，印製精美的參考資料，課間休息時提供課間音樂和小點心等各種貼心服務，在課程結束後如果貴方需要，我們還會提供課程建議、印刷畢業證書、分享課程PPT文檔等資料。

成長力之友
成長力自成立以來已經持續為 富士康科技集團（龍華、太原、煙台等）、神達電腦集團（順達、昆達、漢達等）、中國平安保險集團、廣東雅士利集團、艾默生網路能源、天音通訊（易天數碼）、微盟電子科技、飛亞達集團、創維數碼科技、福建實達電腦、赤灣集裝箱碼頭、恩斯邁電子、蘇州三星電子、蘇州怡利電子、華映集團（福建 、蘇州、深圳）、華宇電腦、大亞灣核電集團、蘇州富港電子、招商物業集團、萬科集團、廣州建興光電、上海廣達集團、深圳電信培訓中心、大連惠普呼叫中心 等數百家企業做培訓與輔導，並深受客戶好評。

7. 葉龍的創業

1988年的一個夏日，包括葉龍在內的16名志同道合的知識分子，暢談創業。他們商議如何讓科研成果轉化成商品，他們決定成立自己的公司，葉龍也辭職下海。他們為自己的公司設計了一個不俗的名字——實達電腦股份有限公司。實達首先選擇了具有巨大潛力的計算機終端為突破口，一炮打響，並由此成為中國計算機終端的最大供應商。葉龍作為主管市場銷售的副總經理，領著一班人馬走南闖北，戰斗在一線。1993年初，葉龍兼任實達計算機設備有限公司總經理，他把銷售額一口氣干到一億元以上，人們感嘆葉龍絕不僅僅是個「銷售戰士」，而是「銷售干將」 。歲末，葉龍被推選為新總裁，實達也由此踏上新征程。 一上任，葉龍就提出了「永續經營」的管理目標，追求一種全新意識的管理體制，激活實達各個環節，以造就永不停息的企業戰車。他認為，一個集體的事業，團隊精神比任何個人主義更能反映企業總裁領導能力，葉龍因而被稱為「善於領導聰明人」的總裁。到1994年底，非凡的業績顯示了葉龍的領導能力，「抱團打天下」因而成為實達有口皆碑的經驗之談。但葉龍感到的卻是沉重的壓力，實達人要做大企業，怎麼做？葉龍設計了「強強聯合」，他認為實達既然在管理人才和運行機制上有優勢，而國有企業在機制上有所欠缺，應該進行優勢互補。1995年4月，實達與福建省計算機外部設備廠聯合，外部設備廠以參股改制的形式進入實達集團，中國最大的計算機外設研究開發和製造基地由此誕生。聯合，實現了l+1>2的效益，此後葉龍繼續這種思考和操作，他琢磨著如何更大程度地進行資本營運，擴大規模，因為誰規模大誰就有競爭力，誰大了誰就有市場發言權。1996年，「實達電腦」在上海證券交易所上市，為實達帶來巨大的資金優勢，為實達大規模收購、兼並活動創造條件，也促進了實達的規范化管理和經營理念的調整。這以後，實達好戲連合。1997年，實達開始「大發展」，全面開始產業的外延式擴張，迅速發展成為擁有三大產業、四個項目的集團公司，進軍PC、軟體、 VCD和DVD等消費電子工業，成為福建高科技產業龍頭，中國知名的企業集團。當年底，香港權威周刊《亞洲財刊》公布大陸100家上市公司排行榜，實達排名第38位，在全國上市電子百強企業中名列第22位。這一年，葉龍獲選全國第八屆十傑青年，獲國家級特殊津貼專家等榮譽。
到1998年，實達成立十周年之際，實達已由當年的16名員工、25萬元注冊資金發展為現今的1600名員工。總資產達16億元、凈資產6億多元，資產增值2000倍以上。對葉龍而言，完全可以引以自豪的「從16個人到16個億」僅是下一步發展的基礎，實達2001年的銷售收入目標是80億。專家指出，實達的運作，集聚成中國股份制改革的新理念；實達的軌跡，昭示著中國企業變革的大趨勢。

8. 胡鋼的早年經歷

1958年10月24日出生於中國福建省福州市，中共黨員,大學文化,高級工程師。
1982年2月從福州大學電氣系自動控制專業畢業後任職於福建省電子技術研究所，從事科研工作。
1983年3月任職於福建省計算機研究所並擔任總工程師。從事科學研究和管理工作。
1985年加入中國共產黨。
1988年6月率領15名科技人員用25萬元資金，創辦了福建實達電腦股份有限公司後，並擔任實達集團公司總裁。同年組織領導了BCD250中西文電傳機的開發，並投入批量生產，該產品被11屆亞運會選定為新聞中心使用產品。
1989年，組織並參與了STAR-500中西文終端的研製和開發。
1990年底，組織了國家火炬計劃項目--STAR-600中西文終端的開發工和，該項目於91年底通過了由省科委組織的省內外專家鑒定，成果屬國際同類產品先進水平，填補了中國彩色字元終端的空白，成為公司的又一個拳頭產品。
1992年9月被破格評定為高 級工程師職稱。
1992年底，榮獲了全國「第三屆科技實業家創業獎」金獎，並受到江澤民、李鵬、喬石 、李瑞環、朱鎔基等黨和國家領導人的親切接見與鼓勵。他是歷屆當選者中最年輕的一位。 胡鋼的業績已被載入93年版《中國人物年鑒》。
1993年6月，電子工業部、中國企業管理協會、中國中外名人文化研究中心聯合舉辦了「現階段企業發展--實達模式剖析研討會」。1994年1月辭去實達公司在兼各職，創辦了福建新大陸集團，現任新大陸集團董事長兼總裁。
1982年開始，參與並領導了多項技術開發工作，特別是在計算機的中文信息處理技術方面有所獨創，所領導研製的BL-CC中文卡、BL-CPC漢字系統、BL-CC乙太網、BL-TPC/A智能中西文終端、IBMPC與4300系列機漢字聯機系統等成果，多次獲得國家、省、市科學進步獎，其中CMPT-1多用戶漢字系統獲1983年電子部科技成果二等獎，百靈漢字技術獲1985年市科技進步一等獎及86年省科學進步二等獎。
先後擔任福建省企業家協會常務理事、福州大學管理學院董事、福建省高新技術 發展協會副會長、第四屆全國科技實業家創業獎評委委員等職務。
2012年8月29日，會議同時選舉王光遠為省總商會會長，王玲（女）、陳峰、江榮全、李建南、李新炎、胡鋼、王榮平、葉維新、劉登健、許景南、何一心、吳華春、吳林、吳換炎、楊孝梁、張就延、陳清華、陳錫忠、林和平、林歐文、林榮濱、林端生、鄭玉琳、鄭振欣、鄭金泉、俞培俤、施忠旗、施錦珊、郭東澤、曹暉、黃亞河、黃其森、蔣志鵬、滕用雄為副會長。