雲天化集團的人力資源管理模式

㈠ 對於採用集中管理模式的國有集團公司，人力資源管理所面臨的問題有哪些，改進方向應如何控制

存在的問題主要有：

1、由於缺乏有效的集團化的人力資源系統，人力資源管理基礎不扎實，數據分散，缺乏有效整合，無法做到人力資源的整體優化配置，人才閑置、浪費現象嚴重。
2、集團人力資源體系沒有上下貫通，人力資源管理各功能模塊協同不夠，人才的選、用、育、留等關鍵環節缺少有效的流程監控，導致無謂的用工風險和管理漏洞。
3、集團控制能力較弱，一些企業在某一方面的人才緊缺，而另一些企業的人才過剩，在沒有有效的信息化手段的情況下，難以發揮集團化人力資源調配、管控的優勢。
4、由於沒有有效的人力資源管理信息系統輔助管理，每月薪資、福利、保險、報表等繁瑣的事務性工作，耗盡大量的人力成本，難以贏得更多的時間和精力從事人員的激勵、考核、開發等工作。
5、整個集團的動態管理和信息交流較弱，集團化的優勢沒有辦法發揮，上下級之間工作銜接不暢，工作效率不高，難以支撐集團的戰略發展。

基於對集團人力資源管理存在問題的分析，如何在保持集團企業活力的同時，建立起一個強勢總部，發揮集團人力資源的整體優勢，是擺在集團人力資源管理者面前的課題。解決這些問題，宏景軟體認為至少要實現以下管理方式的轉變：

1、人力信息由分散管理轉變為集中管理，集團總部建立全集團的人力資源信息資料庫，全方位、多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優化配置。
2、集團總部根據企業經營戰略制訂全集團人力資源戰略和管理規范，建立集團人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓資源、績效管理資源等的集團共享，統一調配，發揮集團整體優勢。
3、通過共享服務中心的建立，將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作，降低員工管理成本的同時，提高員工滿意度。
4、通過建立有效的招聘、選拔、考核、激勵、任免等機制，實現人才的梯隊建設，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭力。

㈡ 人力資源管理模式

從員工入職要辦理的事情比較多,請參考:
新員工試用期跟進、培訓方案
一：目的：
1、為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣；
2、讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望；
3、讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平台；
4、減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司；
5、讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感；
6、使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系；
7、培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法；
8、新員工試用期內的工作表現與崗位的適配度。
二、對象
公司新入職員工。
三、時間
新員工入職到試用期結束。
四、跟進內容
1、入職通知書的發放及入職時間的確定；
2、新人員座位安排及電腦配置；
3、入職手續的辦理、入職資料跟進；
4、公司相關情況的了解；
5、部門主管間溝通；新員工面談；
6、個人工作情況及適應性、穩定性；
7、轉正考核的跟進，手續的辦理。
五、跟進時間和具體內容安排
時間 負責人 跟進內容 相關文檔，表格 備注
入職前 招聘專員 1、 入職時間的確定；
2、 新員工入職通知書的發放
3、 辦公場所、座位安排及電腦配置 入職通知書；
電腦需求申請表
致新員工的歡迎信
用人部門負責人 1、告知本部門同事有新員工加入
2、協助准備好新員工辦公場所、辦公用品
3、准備好給新員工培訓的部門內訓資料
4、為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師
5、准備好布置給新員工的第一周工作安排

第一天 招聘專員 1、 入職手續辦理；
2、 公司基本情況介紹；文具准備；部門主管引見；
3、 給全體新員工發送第一封郵件：自我介紹及相關說明 公司員工通訊錄、
組織架構圖、
07版員工手冊；
新員工工作總結模板
用人部門負責人
1、 到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來；
2、 介紹新員工認識本部門員工。
3、 部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定；
4、 新員工工作描述、職責要求
5、 與新員工討論工作的開展
第二天 招聘專員 1、通過電話與新員工進行溝通，了解其工作適應情況和需要幫助解決的問題；
2、 與部門主管進行溝通，了解其主要工作內容及適應性，明確新員工作安排。 新員工工作安排表
一周內 招聘主管/培訓專員 1、與新員工進行面談：
（1）與同事交流熟悉程度；
（2）工作狀態及還需了解的信息；
（3）對下一步工作的准備情況
（4）周工作總結
（5）入職資料的完整
（6）對公司的了解，感受。
2、與部門主管進行溝通：了解新員工的工作主動性及適應性 新員工面談記錄表
新員工周工作總結
培訓專員 1、公司規章制度及企業文化
2、公司歷史與願景、公司組織架構、主要業務
3、公司政策與福利、公司相關程序、績效考核
4、公司整體培訓資料的發放、郵件的傳遞 培訓簽到表、
培訓當場評估表
培訓考核表
部門崗位培訓反饋表
用人部門負責人 1、 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。
2、 對新員工一周的表現作出評估（在新員工周工作總結中作出評價），並確定一些短期的績效目標
3、 設定下次績效考核的時間 面談記錄表

兩個星期 招聘專員 1、 與新員工進行面談：了解其對公司的認可度和對工作的勝任度；
2、 勞動合同的簽訂 相關附件：勞動合同

一個月 部門負責人 部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表
新員工評價表
招聘主管 與新員工進行面談：對自身工作崗位及工作的了解；工作滿意度及短期規劃、跟進部門主管對其的面談 新員工面談記錄表
培訓專員 跟進部門培訓，並收集部門培訓資料以及考核結果放入公司資料庫 各部門內訓教材
培訓效果評估表
第六周 招聘專員 新員工轉正情況安排 轉正自我鑒定；
新員工轉正評定表；
社保申請單；
周工作總結
第七周 用人部門負責人/招聘主管 人力資源部經理或招聘主管與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，並與新員工就試用期考核表現談話。 面談記錄表
招聘專員 跟進並匯總轉正各項資料的完整，並上報至人力資源部副總處
第八周 人力資源部經理 就轉正結果和員工作面談

㈢ 如何實現集團人力資源招聘管控模式

無論企業選擇何種集團管控模式，無論企業的戰略如何規劃，在集團公司內部管理和控制中人力資源系統都是核心的內容和有效途徑之一。
集團公司的人力資源管理系統，除了要包每個含類似於單體公司的、日常的人力資源職能模塊以外，更重要的價值體現在集團公司跨層級的人力資源管控方面。
從集團公司的角度來看，人力資源管理的重心體現在集團公司總部對下屬分子公司的人力資源管控的內容、范圍和力度上。人力資源管控的成敗，關系著集團公司是否能夠發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險，確保集團公司整體效益的長期最大化，也關系著集團公司人力資源管理體系能否高效運行，能否憑借先進的人力資本獲取競爭優勢。
這些年來，國內集團公司的數量和規模快速擴大和成長，人力資源管控的作用對集團公司的發展也起著越來越重要的推動作用。但是，總體來說，國內企業人力資源管控能力和水平還比較初級，在實際操作中存在著相當多的困惑和難點。
那麼，如何進行科學合理的集團公司人力資源管控系統設計呢？如何通過合理的權責界面劃分，既能實現集團公司總部與分子公司的人力資源政策的統一，又能實現集團公司總部對分子公司的有效監督，還能夠確保分子公司人力資源管理的積極性呢？一般而言，在進行集團管控模式設計時，對於人力資源管控系統需要重點關注和解決以下幾個問題：
第一，明確集團公司總部人力資源部門職能定位，設計和選擇適合集團公司基本戰略的人力資源管控系統。
集團公司總部和下屬分子公司均設有人力資源部門，兩者如何分工，如何協作，對這個問題的解答就是集團公司人力資源管控體系設計的出發點。一般來說，分子公司主要處理戰術層面的事務性工作，集團公司總部則更多地擔負起戰略層面的職責。人力資源規劃、人力資源政策指定、人力資源監督、人力資源公共平台搭建是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。
第二，集團公司總部需要根據企業戰略發展的進行戰略性的人力資源發展規劃，與下屬分子公司共同協作打造復合型人才團隊。
集團公司內部人才儲備不足、核心經營管理團隊能力差距往往在很大程度上制約集團公司規模和業務的成長。集團公司發展到一定階段，必須未雨綢繆，應用人力資源規劃、核心員工職業生涯規劃、接班人計劃，通過培訓、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對不同層級核心員工進行重點發展與培養，對後備人才進行動態管理，打造一支完備、有序的高度認同企業文化、適應企業戰略發展的高素質團隊。
第三，集團公司必要重點建設和完善激勵機制，對分子公司核心經營管理人員進行有效激勵和約束，充分發揮他們的人力資源價值。
通常而言，集團公司會依據集團管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集團公司總部為派駐以下人員到分子公司任職：董事、監事、核心經營管理人員、財務人員以及其他核心崗位。派駐人員的選擇、任免、調整無疑是影響公司經營管理活動的最重要、最關鍵的決策事項。
集團公司總部必須充分關注分子公司的經營業績，通常以經營責任合約的形式由分子公司經營管理團隊與集團公司總部簽署。然後，分子公司再根據集團公司的經營計劃和預算安排，按照平衡積分卡的思想自上而下系統地分解為各業務單元、部門、團隊以及個人的目標，建立完善的業績管理和業績考核制度流程，確保分子公司經營管理層乃至全員的個人業績與企業整體目標密切相關，從而構築起以戰略目標為基礎、全員參與的、結果與過程並重的業績管理系統，在集團公司內部建立一體化績效文化。同時，業績管理的結果與薪酬、激勵和員工職業生涯發展體系有機銜接，共同構建起激活人力資本支撐企業長遠發展的激勵機制。對分子公司核心經營管理層等核心員工針對性設計長期激勵方式，利用年薪制、中長期激勵、股票期權等激勵手段調動其積極主動性，吸引、保留與發展人才。
集團公司總部必須開發和應用適合需求的體系，對分子公司核心經營管理層的勝任與盡職情況進行定期和不定期的調查與評估。一般，運用勝任力模型來選擇、培養經營管理人員，基於公司核心價值建立集團公司內部的職稱管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、基準性和科學性。同時，引入風險管控機制，確保核心人員在職權范圍內充分發揮經營自主權，既確保集團公司利益最大化，又對人力資源方面的風險進行有效控制。
第四，建立和完善的集團管控的人力資源體系環境。
人力資源管理體系是集團管控的有機組成部分，不能獨立運行和實現，必須與戰略、財務、業務、信息以及其他職能管控進行有機協調，建立完善的集團管控體系。人力資源管控環境建設中必須強化對集團人力資源管控過程的監督、以及人力資源管控過程的制度化和流程化建設。
企業管理行為最終都是要通過制度和流程來實現，規范化、系統化、標准化的運作體系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照現代企業制度的要求，制定管理規章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經營業績考核制度、審計制度等一系列的標准化制度，使經營者的經營行為規范化，高層人事管理標准化；程序化管理，根據經營者所在職務的業務流程，把縱橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計，使高層經營管理人員管理更科學化、定量化；定性定量化管理，在高層經營管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎上，通過建立定性和定量相結合的業績考核體系，使高層經營管理人員業績考核更科學性和合理性。
第五，需要藉助管理信息系統和其他有效工具，界定集團公司總部人力資源部門與下屬分子公司人力資源部門的職責、許可權及角色定位，強化管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統環境，跳脫事務性工作泥沼，工作重心向戰略性人力資源管理轉型。
同時，集團公司中的人力資源管控是多層次、跨層次的，有事業部、分子公司、子孫公司、關聯公司、聯盟公司等等。所以，人力資源管控在實際操作中，還必然涉及到多層次人力資源戰略管理與組織，基於投資與產業組合的人力資源規劃與職業生涯發展規劃，基於橫向戰略的組織與核心人力資源管理，基於多層次管控的繼任管理、人才培育管理體系，基於多層次管控的治理與管理派駐人員管理，跨層次人力資源管理體系與職能管控，跨層次述職與考核體系，總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等等內容。
總之，人力資源管理體系建設是集團管控模式建設的重要組成部分，必須和其他體系的建設有機結合，並從集團公司的發展戰略、業務形態出發，充分利用集團公司現有的人力資源。

㈣ 新型的人力資源管理模式適合什麼企業

人力資源管理是企業管理工作的重要組成部分.隨著社會的進步和發展,企業競爭的焦點已經越來越多地轉移到人力資源上.在以人為本理念的感召下,我國企業應當從以人為本出發,構建新型的適合現代社會發展的人力資源模式.

㈤ 人力資源管理模式有哪些方法

什麼是人力資源管理的模式呢？從國內最近幾年發表的相關文獻中，人力資源管理主要有下面三種觀點。第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵杠桿等4個方面。第二種觀點認為，人力資源管理模式是基於不同組織在人力資源管理模式變數上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基於管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。 管理模式有：「抽屜式」管理在現代管理中，它也叫做「職務分析」。「抽屜式」管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行「抽屜式」管理猶如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍；第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合。「危機式」管理美國企業界認為，如果以為經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向於循序漸進改革的高級人員職務；在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。「一分鍾」管理西方許多企業紛紛採用「一分鍾」管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。「一分鍾目標」就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確的記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標准，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鍾內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干，如何去干，並且據此定期檢查自己的工作。「一分鍾贊美」，就是人力資源激勵。具體做法是企業的就是人力資源激勵。具體做法是，企業的經理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。「一分鍾懲罰」，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。「一分鍾」管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。「和攏式」管理「和攏」表示管理必須強調個人和整體的配合，創作整體和個體的高度和諧。具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「和攏式」管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營策略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散和整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。「走動式」管理主要指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。它的優勢在於：（1）主管動部屬也跟著動。（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識她，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。（5）「得人心者昌」。[2]

㈥ 如何打造集團化戰略人力資源管理體系

人力資源體系建設的前提
1、戰略環節：企業的戰略方向和目標、運行策略和運行模式的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。這些在此筆者不再闡述了。
2、組織環節：部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。 組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設置和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是了。
以目標管理為前提的人力資源體系
在人力資源體系的設計中，應注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規范的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源體系。通過分析嘉合智博管理咨詢的人力資源管理體系，得出以目標管理為基礎的人力資源體系主要包括:
第一板塊 戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊 建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊 企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
三、以目標管理為基礎的人力資源體系的設計步驟該人力資源體系的設計步驟可如下所示： 第一 人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造 對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造 建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。 第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。主要包括：
1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平；
2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動；
3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
軟硬結合的招聘體系 人力資源部門和業務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業務部門怎麼做，要建立一種規范的、能夠幫助業務部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個准確的資格規劃，包括知識性、經驗性以及基本信息三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業中的從業經驗要求，對一些項目型公司來說，不同性質的項目候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？這些資格規劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建「勝任力模型」，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎麼樣？潛質怎麼樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。比如心理測試系統，這種軟體系統的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
人力資源體系的八大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理、職業生涯管理和人事管理八大模塊。
具體細分
一、人力資源規劃：
1、組織機構的設置，
2、企業組織機構的調整與分析，
3、企業人員供給需求分析，
4、企業人力資源制度的制定，
5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論
2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施

㈦ 人力資源管理當前最新的三種模式是什麼,請詳細論述

人力資源管理當前最新的三種模式：
第一種是集中式管理模式。集中式的管理模式就是由總公司對於各分公司進行統一管理。由總公司制定該公司的人力資源管理制度、人力資源管理實行的程序以及步驟，然後各分公司負責執行。人力資源管理制度的決定權在總公司的手裡，由總公司一手把控，分公司沒有權利決定自己的人力資源管理制度的變更，只能根據總公司的變化而變化，沒有自主的權利。
第二種是適中式的管理模式。適中式的人力資源管理模式是一種中立的管理模式，意思就是在人力資源管理制度的制定中，由總公司對各分公司進行指導和監控。在分公司制定人力資源管理制度的時候，總公司給予一定程度上的指導，給予子公司專業性和政策性的指導。在子公司人力資源管理實行地時候，總公司的HR要對分公司進行一定程度的監控，發現他們在人力資源管理上的不足，指出他們的不足，並且告訴他們改進的方法。
第三種是分散式管理的管理模式。這個時候，集團只用負責整個人力資源管理制度框架和方向，剩下的管理制度由分公司按照自己公司的特徵分別制定，在人力資源管理制度的制定上有自主權，而且總公司不會干預子公司管理制度的制定，子公司有絕對的權利，可以靈活的制定屬於自己公司特色的人力資源管理模式，總公司一般不會干預，給予分公司很大的發揮空間和自由。

㈧ 跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式

哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種

1、哈佛模式是一個分析型模式，而非指示性模式，這一模式強調了持股人的利益和環境因素都會影響人力資源戰略，如下圖。

盡管這一模式是分析型，但也有導致混淆性的指示性因素。

2、蓋斯特模式由英國學者蓋斯特提出而得名。蓋斯特模式主要有四個部分：

(1)人力資源管理政策。

(2)人力資源管理結果。

(3)組織結果。

(4)整個系統的整合。

3、斯托瑞模式所要表達的是理想的人力資源管理範式。該模式與蓋斯特模式一樣, 也是通過對比人力資源管理與人事管理來體現的。

斯托瑞模式由四個部分構成:

( 1) 信念和假設: 其強調通過提高員工的忠誠度和信任 度來達到「超越契約」的目標。

( 2) 戰略方面: 其認為企業戰略計劃的 中心應該是人力資源管理。

( 3) 直線管理: 其認為直線管理促使人力資 源管理者承擔組織變革領導者的角色。

( 4) 關鍵杠桿: 關注人力資源管 理研究中核心的問題和技術

(8)雲天化集團的人力資源管理模式擴展閱讀：

哈佛模式的組成包括五個組成部分：

1、情景因素。包括：勞動力特徵；經營戰略和條件；管理理念；勞動力市場；工會；工作技術；法律和社會價值觀。

22相關者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區；工會。

3、人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報酬體系；工作體系。

4、人力資源效果。包括：忠誠；能力；一致性；成本一效益。

5、長期影響。包括：個人福利；組織效率；社會福利。

參考資料來源：

網路-人力資源管理模式

網路-斯托瑞模式

網路-蓋斯特模式

網路-哈佛模式

㈨ 跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式各種模式的特點

跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：

1、基於成本考慮的本土化模式

有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要僱用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外， GE公司也屬於該種情況。

2、出於戰略考慮的全球中心模式

出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，並為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是採取全球化的人才設置策略。

3、基於地區合作的地區中心模式

並購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。

4、基於文化考慮的民族中心模式
與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都採取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限於人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也採用母國標准。