Ⅰ 旭日升集團怎麼了
旭日升
旭日升:變革的痛與思
1993年始,一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發展,做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而,從2001年開始,一日千里升騰起來的旭日,讓人無法想像地滑向了「遲暮」的軌跡,2002年下半年,旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的「旭日升」,日漸成了人們心中的一道「藍色記憶」。
對於旭日的衰落,各種不同的說法都有。但知情人士認為,旭日集團內部從2000年開始的一系列「管理變革」才真正要了它的命。
升騰
在20世紀90年代的中國飲料發展史上,「旭日升」是不可或缺的一頁。
河北旭日集團的前身為冀州市供銷社,20世紀90年代初期,供銷社獨辟蹊徑,在中國的傳統飲料「茶」上做文章,率先推出「冰茶」概念。1993年,河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年,旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市,並很快獲得了數百萬元的市場回報。
創業初期,旭日集團派出上百名冀州員工,奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市,通過地毯式布點,密集型銷售,建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司,連接起無以計數的批發商和零售商,形成了遍地開花的「旭日升」營銷網路。一夜之間,獨佔了中國茶飲料市場鰲頭。
1995年,旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年,這個數值驟然升至5個億,翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年,旭日升的銷售額達到30億元。
概念的力量是無窮的。有分析人士指出,旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點,並且創造了一個全新的「冰茶」概念。1999年,旭日集團確定「冰茶」為旭日集團商品特有名稱,並將其在國家工商局注冊,將自己創造出來的概念以商標作壁壘「獨家壟斷」。在當時看來,旭日升有了這個商標,終於可以高枕無憂了。
遲暮
旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂「嵐風」、娃哈哈等一群「冰紅茶」、「冰綠茶」的圍追堵截中,「冰茶」的獨家生意很快就被對手模仿,旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。
2001年,旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%,市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱,甚至盪然無存之時,管理上的問題也就隨之暴露,尤其是產銷規模的迅速擴張,顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。
據熟悉旭日集團的人士介紹,旭日升在銷售渠道建設時,不論是進入哪一個城市,不論是什麼職位,集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬,但是相應的制度規范卻沒有建立起來,總部與網點之間只有激勵機制,而沒有約束機制。
旭日集團採取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想,而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說,旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核,私自和經銷商達成「君子協議」:只要你答應我的回款要求,我就可以答應你的返利條件;而且,我還可以從集團公司給你要政策,甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督,而是住進了經銷商包的酒店,除了催款和不可能實現的「大膽」承諾之外,就是和經銷商一起欺騙企業。
變革
內憂外患之時,旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。
第一步是給企業高層大換血,意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標准化管理轉變。據說,旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師,個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手,其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。
第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門,試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統,直接對大區公司調控,各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。
第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部,包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部,實現多元化經營。
這般手段,可謂是「大破大立」。不料,悲劇也由此而生。
反思
大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現「止跌回升」,組織內部就先亂了。
當「空降兵」進入旭日集團並擔任要職之後,新老團隊的隔閡日益加深,公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的「洋領導」移植的成功模式在元老們那裡碰壁,元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁。
由於公司最初沒有明確的股權認證,大家都不願自己的那一份被低估,元老們心裡想的是「當初我比你的貢獻大」,而新人們心裡想的是「今天我的貢獻比你大」。沒有凝聚力的企業,就像臨時拼湊起來的草台班子,很容易散崩。
據知情人士透露,旭日在高層進行大幅調整之後,又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門,單從這個層面可以看到變革帶
來的震盪是如何巨大。他認為,人員的大幅度調整不僅關繫到企業內部個人利益的重新洗牌,更關繫到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來,企業出現了失控和分裂。
國外管理專家有一個觀點:企業領導在考慮實行變革時,一定要剋制,不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此,所要求的大規模變革才能開展起來,同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。
旭日升的變革管理失敗,給大家留下了太多值得深思的問題。
Ⅱ 旭日國際集團的主營產品
工藝包括手板製造、模具製作、啤塑、噴油、移印、搪膠、車發、車縫、合金、電子 (SMD、邦定、PCB裝配)、成品裝配等,產品包括電子、塑膠、合金、鐵皮、車縫 等等玩具。
主要製造廠區在深圳平湖及廣東韶關,承接Mattel、Hasbro、MGA、SSD等訂單,從事代工製造。此廠為國內最大玩具代工廠。
Ⅲ 吉林黃金集團有限公司怎麼樣
簡介:吉林黃金集團有限公司成立於2014年05月23日,主要經營范圍為黃金相關產業企業管理等。
法定代表人:丁冬
成立時間:2014-05-23
注冊資本:25000萬人民幣
工商注冊號:220200000106724
企業類型:有限責任公司(非自然人投資或控股的法人獨資)
公司地址:吉林市昌邑區青年路2000號
Ⅳ 旭日升集團還存在嗎
旭日升集團不存在了,已經停產了。2011年2月,匯源以1201萬元收購旭日升,開始了產品線多元化的布局。2005年被工商部門吊銷執照,旭日集團還是如流星一般隕落了。
旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂「嵐風」、娃哈哈等一群「冰紅茶」、「冰綠茶」的圍追堵截中,「冰茶」的獨家生意很快就被對手模仿,旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。
2001年,旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%,市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱,甚至盪然無存之時,管理上的問題也就隨之暴露,尤其是產銷規模的迅速擴張,顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。
(4)旭日黃金集團有限公司擴展閱讀:
面對市場上越來越多的飲料種類,「旭日升」想脫穎而出,必須從自身做起。當今消費者一般認為,碳酸飲料不符合健康理念,針對如此市場需求,三亞公司增加技術人員研發新產品。目前,已經推出了「旭日升」果粒果汁產品,同時還研發了營養豐富的植物蛋白飲料,如杏仁露、核桃露等。
對於來之不易的「旭日升」商標,三亞集團認為,作為該品牌的主打產品,「旭日升」冰茶一直留在人們的記憶中,但因長時間與市場脫節,原有口味已經不能滿足消費者需求,三亞集團特別企劃將產品升級,改良口味和包裝風格,同時效仿其他知名品牌,推出針對不同消費者的有糖和無糖冰茶,力求讓「旭日升」東山再起。
Ⅳ 深圳平湖旭日國際集團有限公司是騙子來的#80他媽的在 路邊談招人!先看了簡章只後叫你填表!然後就交10元
這些應該都是職介所搞的,最好的辦法就是直接去山廈旭日廠二號門口見工,要帶上三證(身份證,流動人口證,健康證),招工年齡好像是16-45歲,女性最好,男性進廠稍麻煩一點,但都不收費的,我的回答希望能幫上你
Ⅵ 重慶旭日建設工程(集團)有限公司怎麼樣
簡介:重慶旭日建設工程(集團)有限公司成立於2001年11月13日,主要經營范圍為房屋建築工程施工總承包貳級、市政公用工程施工總承包貳級、建築裝修裝飾工程專業承包叄級、爆破與拆除工程專業承包叄級、公路路基工程專業承包叄級、環保工程專業承包叄級(憑資質證書執業)建築材料銷售等。
法定代表人:謝家田
成立時間:2001-11-13
注冊資本:6000萬人民幣
工商注冊號:500234000006870
企業類型:有限責任公司
公司地址:重慶市開縣漢豐街道永興社區南山中路221號
Ⅶ 旭日國際集團的公司創始人
蔡志明,廣東揭東縣人,香港商人,主要從事玩具業及物業投資,有「玩具大王」的稱號。
蔡志明1969年中學預科畢業,在一家玩具工廠擔任推銷員,1972年成立旭日實業,其後繼續進修,分別獲得英國及美國紐波特大學工商管理學學士及碩士學位,2001年則取得哈爾濱工業大學管理學博士學位。
早年蔡志明代理及生產史諾比玩具,1994年,蔡志明收購美國一家合金玩具車公司,並成立旭日國際集團。2005年其資產總值超過80億港元。蔡志明擁有30多座物業,包括住宅、工業及商業大廈單位及酒店。2003年入股位元堂(已出售),2005年則入股康健國際(HKEX #8138),進軍醫療市場。2006年女兒蔡加怡成為香港體檢(HKEX #0397)執行董事。蔡志明是中國全國政協委員,香港玩具廠商會名譽會長。