春蘭集團的股東

Ⅰ 春蘭（集團）公司的春蘭科技

「依靠技術創新，掌握核心技術」是春蘭立足自我發展的指導思想，也是春蘭迅速崛起，並帶動了國內同行技術水平進一步提高的不竭動力。
為在技術上不再受制於人，打破國外技術封鎖，在國際市場上真正取得競爭主動權，春蘭從九十年代起，就堅持自我為主、技術創業，著力培育自己的核心技術，以國際先進水平為參照點，形成了一套具有春蘭特色的技術創新思路：
在技術定位上，確立「市場為主」的原則，堅持「三個預測」。即預測產品的技術壽命，預測產品的市場容量，預測產品所能獲得的經濟效益。
在技術引進上，確立「以我為主」的原則，堅持「二不引進」。即一不搞設備成套引進，只從國外引進關鍵設備，國內能配套的堅持國內配套，自己能配套的堅持自己配套；二不向國外同行引進技術，直接從國外的科研機構引進，或者直接與國外的科研機構聯合開發技術，從而保證引進技術具有較強的先進性。
在新品開發上，確立「完全知識產權」的原則，堅持「決策三思」。一思春蘭自己是否具有這項技術，如果春蘭沒有這項技術，春蘭怎樣才能獲取這項技術；二思春蘭獲取這項技術後，能否消化這項技術，最終真正完全掌握這項技術；三思掌握這項技術以後，春蘭能否獲取它的後續技術，並能獨享相當一段時間完全知識產權。
經過多年的引進、消化、吸收、創新，春蘭不但掌握了現有主導產品的核心技術，而且掌握了新產品的核心技術，先後開發出上百項擁有完全知識產權的「春蘭技術」產品，其中數十個項目不僅填補了國內空白，而且達到世界先進水平。 打造一個堅實的科技創新平台，是企業克服單純依靠引進國外技術而出現「技術空心化」的現象，跳出「引進-落後-再引進-再落後」的怪圈，繼而能夠掌握核心技術，並在激烈競爭中始終保持生機和活力的關鍵所在。
根據「以當前與長遠結合為基礎，以創新為特點，基礎和應用研究並舉」的原則，春蘭經過多年的努力，建立了遠、中、相結合三個層面的科技創新體系：
直屬春蘭集團總部的春蘭研究院，形成春蘭科技創新的「趕超層面」。研究院主要從事基礎性、前瞻性的世界科技前沿課題的研究，以及最新產業技術的研究和開發，力爭在未來5至10年內，能在相關領域與世界科技先進水平保持同步或居領先地位，並使新技術發展和新產業形成結合。
春蘭電器、自動車研究所，組成春蘭科技創新的「更新層面」，主要從事專業技術研究，為相關產業提供全方位的技術支持，超前切入世界同類產品最新技術領域，推動現有產品技術升級，保持現有產品在行業內的技術領先優勢。
各製造工廠的技術科、工藝科，形成春蘭科技創新的「提升層面」。這一層面主要承擔現有各自產品工藝設計和改進、產品品質的提升。
春蘭科技創新體系的建成，使春蘭實現了從「消化創新」到「自主創新」、從「掌握一般技術」到「掌握核心技術」的轉變，自主科技創新能力得到進一步提高。 春蘭的科技創新不是在一個產業、一個層面上展開的，而是在多個不同的產業、多個高起點的層面上逐漸推進的，它為春蘭多元化、國際化的發展以及春蘭國際地位的提高奠定了十分重要的基礎。

Ⅱ 春蘭集團老總資料

春蘭集團CEO：陶建幸

Ⅲ 關於春蘭集團的戰略分析

春蘭現有電器、自動車、新能源三大支柱產業，主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等。
春蘭是中國的歷史最早的一批空調企業。從80年代末就空調形成空調批量生產能力，成為中國空調業的「龍頭」。 春蘭被譽為「中國空調之父」。
90年代初，最終形成空調規模生產能力，1994年，春蘭成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。 90年代末，春蘭開始進行多樣化發展戰略，但沖淡了春蘭在空調等白色家電上繼續發展的重心，急速的多樣化擴張，犯下中國家電業的通病。

典型數字：

1997年，春蘭電器公司經國家統計局評定：春蘭牌系列空調器連續八年（1990-1997）全國產銷量第一，累計銷量超1000萬台；榮獲「中國空調第一品牌」稱號。

國家統計局中國行業企業信息發布中心：2000年-2004年 中國空調行業春蘭櫃式空調、窗式空調產銷量四年連續第一。

2008年3月，中國名牌網公布了2007年「中國最著名空調排行榜」，春蘭空調因技術、質量和服務出色而位列該榜前三甲。

2009年6月16日，由世界品牌實驗室和世界經理人周刊聯合主辦的2009年(第六屆)世界品牌大會在北京隆重召開，會上發布了由其編制的2009年《中國500最具價值品牌》排行榜，春蘭以高達160. 13億元(RMB)的品牌價值再度上榜，成為中國同行業中為數不多的連續五屆獲此榮銜的品牌。
http://www.chunlan.com/1enter/credit_proct.htm
近年春蘭的側重點一直偏於汽車、新能源發展；至於空調，似乎做得有些低調，現在廣告打得很少，中國人很在乎一個產品的廣告響亮，這點是毋庸置疑的。近年春蘭開始急速多樣化發展，不管怎樣都沖淡了春蘭在空調上業務的重心，被中外品牌競爭對手兩面夾擊。空調的高端領域被海爾超越，普通家用空調被格力，美的強勢猛追，變頻領域海信發力成為變頻空調領導者。

導讀：
有論者在探討中國企業失敗的基因時，曾將具有濃烈和獨特中國式特徵的政商博弈導致的企業覆滅稱為「中國式失敗」。宏觀調控的利益分野導致了很多著名的敗局，如健力寶、德隆等。如今，春蘭是否將重蹈覆轍再次演繹「中國式失敗」，讓業內人士不禁投去關注的目光。

3度虧損3億暫別股市

10年前，春蘭曾是中國空調業的老大，而2006冷凍年春蘭空調的銷量為75萬台，2007冷凍年進一步縮小至不到70萬台。作為中國家電企業的代表，春蘭的運氣沒有TCL好，面臨連續兩年虧損的尷尬，TCL躲過去了，春蘭卻因3度虧損而暫別股市。

春蘭在公告中稱，由於公司主營業務空調器市場競爭的激烈程度有增無減，且由於公司政策的不穩定性，在客戶中產生大量的費用結算遺留問題，導致2007年正常銷售下降，且主要原材料等的高位運行，主要盈利未達預期；此外，公司自2007年9月開始，對經營方式進行了調整，由經銷制改為代理制，影響了第四季度的銷售。

業績衰落從改制失敗開始

對於春蘭的公告，也有業內人士表示了不同的看法：他們認為如今春蘭的失落很大程度上在於當年改制被政府叫停。

春蘭的改制方案從2000年8月底首次提出後，進展異常迅速，到當年底時，春蘭員工已經開始繳款。但轉過年來春節剛過，調查組就進駐了春蘭，認為改制會造成國有資產流失。

對於8年前那次改制的失敗，多數春蘭人仍記憶猶新，他們認為這在一定程度上影響了企業掌門人陶建幸以及每一名員工的積極性。但春蘭上下並不認為陶建幸的失落是為了自己在企業中的股權利益。當年制定改制方案時，陶建幸拒絕了有人提出的管理層控大股的建議，而堅持要對全體員工實行「普惠制」，這相當於他主動放棄了價值上億元的股份。
此外，當地政府當時還提出要對陶建幸額外給予春蘭集團10%股份作為獎勵，也被他謝絕了。他說心裡早已把春蘭當作自己的企業，所以錢對自己已經沒有驅動力。

不過一個不容迴避的事實是，陶建幸在此次春蘭改制失敗後就開始異常低調，從此幾乎不再面對媒體。也正是從那時起，春蘭的業績開始走下坡路——2001年，春蘭改制被叫停；2002年，春蘭股份凈利潤同比下降44%；2003年，春蘭股份凈利潤同比再降48.93%；2005年，春蘭股份首度出現虧損，虧損額0.26億元；2006年，虧損額1.99億元；2007年，虧損額3.15億元，直至黯然停牌。

多元化是餡餅非陷阱

春蘭現有電器、電動車、新能源三大支柱產業。主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等，是一個多元化的公司。因此，很多人將此次春蘭退市歸因為多元化戰略拖累。

春蘭主業是空調，虧損直接原因也是空調，就企業的發展方向來說，春蘭的退市多元化未必拖累了空調，但至少企業領導由於多元化，精力分散，沒有將主業做好，這是不能推脫的原因。

事實上，從1996年起春蘭集團開始推行多元化擴張戰略，涉足家電、電動車、電子、海外產業及新興產業。盡管遇到了不少挫折，但目前鎳氫電池、基因修復技術等已開始盈利。正如國泰君安此前的調研報告所說：「我們對春蘭空調業務並不樂觀，而春蘭集團下屬研究院的高能鎳氫電池使用范圍寬、供電穩定，與鉛酸電池相比，容量為2倍～3倍，使用壽命為4倍，價格約為2倍。集團掌握鎳氫電池核心技術，業務前景廣闊，值得期待。」

當然，對於股民來講，最期待的莫過於春蘭集團讓上市公司分羹這塊新興產業。而春蘭的財務狀況也不算太糟糕，2007年前三個季度已成功扭虧為盈，在有基本財務數據支撐情況下，只要進行適當的重組，春蘭的春天指日可待。不過，重組並不是拍腦袋那麼簡單，尤其對於一個產權和體制都足夠古老的企業，也許就要考驗政府的決心和魄力了。