張近東怎麼成十大流通股東了

A. 大額股份被稀釋，張近東是如何一步步失去蘇寧的控制權的

在零售電商方面，蘇寧曾經出資5755萬元（8億日元）收購LAOX（樂購仕）28.36%的股權；蘇寧電器以4.2億元收購母嬰垂直類電商網站“紅孩子”；旗下子公司“蘇寧小店”出資1歐元認購西班牙連鎖超市“迪亞天天”中國100%股權等。

還有投資天天快遞、家樂福等，根據初步統計，近年來，蘇寧易購的並購行為已經有數十次。

不過，這些布局幾乎都是失敗告終，一次又一次的收購也逐漸掏空了曾經家大業大的蘇寧。如今，張近東不得不轉讓股權，為自己當年的任性擴張買單。

如此巨大的營收卻依舊不能實現主營業務上的盈利，也難怪蘇寧的股價“跌跌不休”了。

B. 張近東等將蘇寧控股全部股權質押給淘寶，他為何這么做

蘇寧的股份全部被質押會造成投資者對蘇寧的發展情況的擔憂。因為蘇寧的現金儲備如果非常充足的話，那麼蘇寧其實並不需要抵押股份來換得現金。而且我們也看到蘇寧的股份被全部質押也只是換取了10億的現金，如果一個龐大的蘇寧集團連10億現金都沒有的話，可想而知，蘇寧現在的發展情況可以說已經變得越來越嚴重。而且這一次張近東父子的舉動也會對蘇寧未來的發展產生以下幾點影響。

張近東本身很喜歡足球，作為一位德國球迷他還是很希望自己投資的球隊取得冠軍的，所以說他投入了蘇寧大部分資金讓球隊去贏也是可以理解的。

此外，江蘇蘇寧球隊面對的對手也極其強大，張近東做出的努力不可輕視。2015年之前，實力十分強勁的電商巨佬阿里巴巴早已入股了廣州恆大，所以蘇寧面臨的壓力是極其大的，而另一個大佬京東早就是中超聯賽主贊助商，蘇寧作為後進入中超的電商大佬，如今奪得了冠軍，也算是在中國的足球市場上佔有了一席之地。蘇寧集團的股價也因為這一次質押股權事件出現了大幅度的波動。因為股票市場並不看好蘇寧接下來的發展，而且蘇寧還擁有著龐大的債務壓力，再接下來蘇寧如果不能夠解決債務壓力所帶來的沖擊的話，那麼蘇寧很有可能會出現股價大幅度貶值的情況。

C. 張近東有什麼故事嗎

張近東簡介
出生年月：1963年 籍貫：安徽
蘇寧電器集團 職位：董事長
畢業院校：南京師范大學
蘇寧電器連鎖集團董事長張近東簡歷
個人財富：45億美元 蘇寧電器連鎖集團董事長
男，40，出生於安徽，南京師范大學中文系
公司總部：江蘇南京
主要行業：家電連鎖銷售
行業地位：中國最大的電器連鎖零售商之一
張近東大學畢業後曾在一家服裝企業工作。1990年，他和他的哥哥張桂平(本排名第148位)創辦了一家空調專賣店，後兄弟分家，張桂平開始投資建築業。張近東繼續經營電器連鎖。經過十幾年的發展，蘇寧電器已成為中國最大的家電連鎖零售商之一，在全國擁有250多家連鎖店。04年7月在深圳證券交易所中小企業板上市，成為國內首家IPO首發上市的家電連鎖企業。

張近東
蘇寧集團董事長

張近東,出生於安徽，畢業於南京師范大學。張近東大學畢業後曾在一家服裝企業工作。
1990年，在南京寧海路一家不起眼的門店裡，蘇寧電器誕生了。12年後的今天，「蘇寧」已發展成為擁有300家連鎖企業、6000多名員工、年銷售額達48億元、年上繳稅收7600多萬的家電大鱷，而身為蘇寧電器掌門人的張近東也被封了不少綽號，像「家電大鱷」、「價格屠夫」等，其實殊不知張掌門最滿意的一招既不是價格戰，也不是三天開兩家店的「克隆」游戲，而是一招—蘇寧模式(服務)。別家賣出了空調就萬事大吉，壞了找廠家修；而蘇寧僅在南京就有4000多人的售後服務隊伍，24小時的熱線電話，進顧客家先換鞋套，旺季維修、淡季保養，再加上先進的物流配送、信息管理系統……張近東自信這招不是一年半載可以被人模仿的。
在創業之初的兩年時間里，蘇寧憑借十來萬資產、十幾名員工、100多平方米的小店，實現了5個億的銷售確實有一些不可思議。1993年夏天對張近東來說極不尋常。南京八大國有商場組成聯合艦隊圍剿蘇寧，張近東在這場空調大戰中憑借淡季時大批吃進的低價空調及買斷經營的方式從容應對。蘇寧沒有倒下去，反而實現了當年銷售額3個億，成為國內最大的空調經銷商。商界關注的這一「蘇寧現象」，成了高校營銷教材中的經典案例。
就在這樣的圍追堵截中，張近東反而一步步把蘇寧做大了。在2003年的半年時間里，蘇寧電器憑借著超前的3C意識，在廣深兩地取得了「三分天下有其一」的家電市場格局，2003年，大舉入侵華南的蘇寧電器再次向人們證明了張近東對家電市場的判斷和把握能力。在「追求3年後生存機會」的營銷理念中，張近東則更著重謀劃著蘇寧未來多領域擴張和上市A股的產業發展新方向。
簡歷：生於1963年3月，祖籍安徽，大學本科學歷。1984年畢業於南京師范大學中文系漢語言專業；1985年至1989年任職於豪威集團；1990年至今任蘇寧電器集團董事長，黨支部書記。
籍貫：安徽
畢業院校：南京師范大學
現任：全國政協委員、中華全國工商聯副主席、蘇寧電器集團董事長

張近東 ，1990年投資10萬元在南京寧海路創建了專營空調的蘇寧電器，在創業發展過程中，他始終以服務為企業核心競爭力，堅持"服務是蘇寧的唯一產品"，首創自營服務，並依靠"淡季打款"等創新模式迅速成為中國空調銷售冠軍。1999年張近東全面切入綜合電器領域，並率先提出了全國連鎖發展模式，帶領蘇寧走向全國。期間張近東又提出了"1200工程"、"3C模式"、"5315工程"、"3C+模式"、"旗艦店戰略"、"後台戰略"等系列經營管理創新模式，領導開發了全球領先的SAP/ERP系統，2004年蘇寧電器在深交所中小企業板上市，成為中國家電連鎖IPO第一股，這些前瞻性的創新舉措使蘇寧電器發展成為中國最大的家電連鎖企業，並為企業的長遠發展奠定了堅實基礎。
張近東在帶動企業發展的同時也非常注重承擔企業社會責任，將企業定位於社會化的蘇寧。目前蘇寧已經成為中國解決就業最多的民營企業，2006年納稅額10多億元位列中國民企第三，還創立了中國首個社工企業制度--1+1陽光行社工志願者行動，十多年來累計捐贈公益事業上億元，此次四川地震災害個人名義捐贈5000萬元，蘇寧電器也捐贈500萬元。
由於企業經營出色、承擔社會責任，張近東先生先後被授予"中國青年五四獎章"、"優秀中國特色社會主義事業建設者"、"全國勞動模範"、"2006CCTV中國經濟年度人物"、"2007年度中國最具影響力25位企業領袖"等國家級榮譽，並擔任全國政協委員、中華全國工商聯副主席等職務，成為中國民營經濟和商業領域的企業領袖。

主要言論：立足長遠發展的指導思想堅持不變，成為中國最優秀的連鎖品牌的定位也不變。在未來的日子裡，我們更加希望給供應商提供最快捷的服務，形成雙方的互補，至於未來能發展到哪一步是機遇問題。要取得與外資巨頭同台競技的能力，蘇寧未來的發展在穩健的同時也一定要有速度。在未來的發展上，我們還是專心致志的做連鎖店，家電連鎖的蛋糕太大了，我們目前分到的僅有一點點。未來在這個駕輕就熟的領域多分一些蛋糕，這是蘇寧現在最大的願望。

2007年10月10日胡潤百富榜許家印排名第九，身價達到380億。

D. 張近東父子收購國際米蘭，4年前花20億獲得70%股份，如今掙多少錢

2016年，在意甲豪門國際米蘭財政情況出現危機的時候，蘇寧的張老闆出手了，成為了國際米蘭的大老闆。2016年，張老闆2.63億歐元買下國米68.5%的股份。

從最新俱樂部價值排行榜上看，國米的市值已經超過5億歐元，如果按照當初張近東購買的68.5%股份來計算，他的股權已經增值到近3.5億歐元，漲了0.9億歐元，當然這只是部分盈利！

另外，有蘇寧這個大靠山在後面支持，加上意甲情結尚存的球迷群體龐大，贊助費不會少賺，收視率、上座率更不會低，這些都是盈利來源，而且金額不在少數！

張近東的接盤可謂是拯救了這支球隊，同時有蘇寧作為球隊的最大贊助商，國米不用再擔心球隊的財政問題了，而張近東收購國米不單是看中了國米球隊市值，更是希望通過國米，通過足球這項運動來為蘇寧打好品牌，進一步擴大蘇寧在海外的影響力，不得不說張近東的收購是正確的選擇。

E. 張近東是如何一步步弄丟蘇寧控制權的

主要是蘇寧擴展的步伐太快了，累計了太多的債務，結果去年遭受疫情一沖擊，蘇寧現金流立刻出現了問題，所以如今不得不放棄控制權來引入戰投，挽救蘇寧易購。媒體報道，蘇寧易購發布公告表示，公司將引入深圳國資作為戰投，同時股權出售之後，公司將成為一家沒有實際控制人的公司，但董事長張近東依然保留了第一表決權。也就是說，為了引入戰投資金來緩解蘇寧易購的財務困境，張近東放棄了其大股東身份，也放棄了公司實際控制人身份，雖然張近東依然有第一表決權，但表決權有多大的作用還未可知。

F. 張近東的人物個性

腳踏實地做實事
「創業，其實就是想做事，想做實事，但不一定是什麼驚天動地的事，而是把自己的事做好，一點一滴累積，到一定程度就是大事了。」
張近東說，「對於年輕人創業，我是鼓勵的。我欣賞他們身上那種精神，但是，我更欣賞一個團隊合作的精神。成功這個東西，個人的因素，往往不是決定性的。」張近東表示：「很多人也許會用我的事例來證明他們一定可以成功，但是，就以我來說，有些情況是不可復制的，我們白手起家的時候，商品還是供不應求的，我抓住了這個機會，但是社會發展到今天，市場商品大部分都處於過剩狀態，現走我過去的路，就不一定會成功。」
創業征途更需要膽略
張近東認為，江蘇創業的氛圍還是不錯，但是與浙江相比，江蘇的創業意識還略差一點。這固然與歷史有關，江蘇的國有經濟實力比較好，民營經濟發展比例比較小。不過，江蘇的文化底蘊深厚，民營企業家的發展空間巨大。對於參賽選手，他提醒，在創業的征途中，一個人的知識、經驗、能力、資本並不重要，敢想敢做是創業的前提，擁有超人的膽略才能在創業路上乘風破浪。創業者要與時俱進張近東認為創業者還要有一定的境界和高度，也許每一個創業者的動機是：個人獲得財富，但是企業到了一定規模，創業者的境界自然就要提高，要考慮到團隊、行業、社會的關系，如果沒有這樣的高度，就不能與時俱進。
眼光必須有前瞻性
富有前瞻性的第一步奠定了張近東事業的基礎。當時正處於空調銷售的暴利時代。張近東下海第一年就做到了6000萬元，純掙1000萬，此時的張近東年僅28歲。
1984年，張近東走出南京師范大學的校門，在南京成立了一家專營空調批發的小公司，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。
誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的「小門面」竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業「航母」―――蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為「中國連鎖風雲人物」。 在國際化發展方面
張近東決策以較低成本收購了擁有八十年歷史的日本老牌家電連鎖LAOX公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業，引起了強烈的國際反響。張近東意圖以此試水國際化發展，搭建雙向的學習交流和產品采銷平台，提升企業競爭力。
在國家政策方面
張近東響應國務院物流振興規劃，將物流建設作為重點推進，09年公司在沈陽、成都等地有9個大型現代化物流基地相繼動工。此外，在家電下鄉，依舊換新、節能惠民工程等方面，利用企業的連鎖平台優勢，成功成為多項國家政策的中標實施單位，成為推動國家政策實施。11月中旬，張近東隨同江蘇省委書記梁保華參加「台灣江蘇周」，作為大陸企業家代表在開幕式上發言並揭幕，同時與華碩電腦簽署3.5億美元訂單，成為簽約最大的單筆訂單。張近東此舉對加強兩岸經貿交流和合作有強大的示範意義和推動作用。在社會責任層面，積極推動大學生就業，企業一方面為大學生提供實習崗位，09年累計提供近萬個實習崗位，一方面積極招聘應屆大學畢業生，公司1200工程實施7年，累計招聘應屆畢業生10000多人，2009年招聘大學生超過2000人。2009年，張近東還向中國青年創業就業基金捐贈1000萬元，輔助青年創業就業，與此同時，張近東2006年起倡導的1+1陽光行社工制度也得到很好的落實。因張近東在解決社會就業和公益事業上的突出貢獻，09年分別被全國工商聯作為「社會主義優秀建設者」邀請觀禮國慶60盛典和進行全國表彰，被光彩事業促進會授予光彩事業突出貢獻獎。 基本介紹
蘇寧電器發布公告稱,蘇寧電器董事長、控股股東張近東所持約4.88億股股份於2010年8月11日解禁並上市流通,但張近東承諾稱,為表現對公司長遠發展的信心,24個月內不會減持套現。公告顯示,本次上市流通的19.25億股股份盡歸張近東所有,占限售股份總數的84.37%、無限售條件股份總數的40.85%和公司股份總數的27.52%。據悉,張近東作為公司董事長,其持有的14.38億股股票將由中國證券登記結算有限責任公司深圳分公司以「高管股份」的形式予以鎖定,因此本次張近東持有的限售股份實際可上市流通數量為4.88億股。
根據公告,截至2008年6月30日,張近東持有公司股份總數的28.61%。當時,張近東出具《承諾書》,表示其在原股權分置改革承諾的基礎上,將追加股份限售承諾,即於2010年8月10日前,其持有的所有蘇寧電器股份不通過證券交易系統(含大宗交易系統)掛牌交易的方式減持。
外圓內方的管理性格
外圓內方，是張近東的性格，也是蘇寧的性格。
對外，張近東相對低調，同時對企業各種社會關系的維護相當精心。從2007年來，他一直是全國工商聯副主席，在各種場合強調企業要與社會共謀發展、利益分享，面目柔和、包容。在蘇寧與國美多年針鋒相對的爭斗中，張嚴禁手下人「議論別人家的事」。但在內部，張近東對上至高級經理人、下至普通員工的要求之嚴、之細，足令蘇寧人感到緊張乃至畏懼。
實際上，在市場搏殺中，沒有骨子裡的強硬，蘇寧電器根本不可能在當年空調大戰時，從南京八大商場「卡輿論卡貨源」的「雙卡」圍剿中突出重圍生存下來，遑論與黃光裕這樣出招兇狠的對手過招多年。2010年蘇寧電器進行了惠及多達248位管理人員的股權激勵計劃。這一招太妙了。既宣揚了這位中國零售業首富「利益分享」的理念，又為蘇寧團隊重重加了一道鞭策。
張近東知道蘇寧加速快跑的時刻已到。他說：「我們是保守的，我們講穩健實際上就是要保守的管理和經營，但保守不等於落後，就像一個巨人的腳步，不邁則已，但是邁出去就是震動山河的效果。」

G. 張近東的取得成就

1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚，讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業被「攪」得一浪高過一浪。
冷門入市獲開門紅
其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，「做什麼呢？」這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，改革開放讓致富後的南京人也學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門：空調。1990年12月26日，冷冷的冬日裡，冷冷的空調行業，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗藏野心的張近東，還沒有人能想像，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商「配送、安裝、維修」一體化服務體系，並組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，「火爐」南京的空調市場開始啟動，由於蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年「蘇寧」的名字在南京空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。
回首這段往事，張近東感慨地對記者說：「只要你充實准備，機遇從來不會負你。」 當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路，蘇寧也就成了國有商業企業眼中共同的「異類」，「小舢板」與南京國有商業企業「八大航母」的對峙就此形成。
1993年春夏之交，南京的「空調大戰」全面爆發，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優勢，以至於雙方的對峙終於直接交火——南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。
就在這段日子裡，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。」這件事，無疑是「八大航母」對蘇寧這個「小舢板」的公然示威。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借「規模經營、廠商合作、專業服務」這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節節取勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調經銷商桂冠，保持至今達11年之久。這段廣受關注的「蘇寧現象」已被錄入高校營銷教材。
連鎖戰車：掌握渠道就是掌握財富
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑借「經銷商滲入生產領域」的奇招，打造了與廠家共融共生的經典營銷模式，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。 1991年，慣於創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招：「逆向運作」，率先向生產商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式。這種「商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家」的模式，用張近東的話來概括就是：「掌握渠道就是掌握了財富。」他十分自豪地說：「蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。」
攻城略地馳騁全國
在廠商渠道織就之後，張近東又開始編織更加野心勃勃的「銷售渠道」。在蘇寧10周歲前夕，南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從此由單一的空調業務轉向綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布：「蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃。」他開始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業界上演了一出「裂變戲法」：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完，張近東說：「規模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發展中來。」
家電大鱷：要做中國家電業的沃爾瑪 41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年，就在業內都在喊「家電難做」的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招：全國首創「3C模式」。張近東說，所謂「3C」，即電腦（computer）、通訊（communi－cation）、家電（consumerelectric），代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在南京亮相，「3C」的首創人張近東說：「3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。」隨後，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規模均在5000平方米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業，表明「3C模式」在蘇寧結出碩果。 2004年7月21日，這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子———經過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。
在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明：「作為一個民營企業，上市前我們足足經過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來。」蘇寧的財務報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩步上升。上市後，蘇寧成功融得了接近4億的發展資金，張近東說：「蘇寧獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，蘇寧社會化，是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。」
這時的張近東，已經有了一個明確的雄心壯志：要做中國家電的沃爾瑪！ 「人品優先，這可不是句空話，起碼要有一種事業心、責任心。」
在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方「黑臉」的情景時，張近東仍然不能平復內心的不滿，自然而然地又提到了「人品」：「我們好心好意請他們來吃飯，結果他們卻集體甩手離席，這么做起碼不太地道吧。」在張近東看來，對當時的蘇寧而言，「起碼沒有輸在禮面上」。「人品是一個人在社會上的立足點，將其放到企業中來，就體現在一個企業的社會責任感上。」張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系，而在於有沒有愛心。他坦承，自己曾經看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，「這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發我：盡社會責任，民企應該首當其沖。」而業內人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：「堅韌執著，低調實在，非常有親和力。」 回眸張近東15年的創富歷程，始終離不開一個「快」字。1984年，張近東走出南京師范大學的校門，進入一家南京鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一股「下海」潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之餘承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天後，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬於「奢侈品」的空調。1990年12月，27歲的張近東，憑著「初生牛犢不怕虎」的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司———蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的「小門面」竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業「航母」——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為「中國連鎖風雲人物」。
在當時南京國有大商場眼中，民營企業蘇寧無疑是半路殺入空調業的「程咬金」。1993年，「八大商場」聯合發動空調大戰向蘇寧發難，宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這場商戰是中國家電業第一次在賣方市場下出現的「價格戰」，不過蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空調經銷商，最終成為這場大戰的贏家。
但好景不長，1995年以後，中國家電市場出現供大於求狀況，許多製造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。
2000年對於蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，並喊出「3年要在全國開設1500家店」的連鎖進軍口號。蘇寧南京新街口店位於蘇寧電器大廈內，該大廈位於南京最大商圈新街口商圈中心，屬「黃金建築」。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：「哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場」。
時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初准備虧4000萬元開的南京新街口店，如今已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。
張近東說，「當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路」。
15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了國美一日連開11家新店的「神奇記錄」。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店，創下家電連鎖企業單月開店數量之最。
「在經歷15年穩健發展後，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。」 如今這位家電業的「江湖大佬」，似乎更著意蘇寧的未來。 2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。每到一處，心情都難以言說，「與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展」。
當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等交流和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：「觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，並快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了」。
在美國百思買集團考察了幾天之後，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。「百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來」。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鍾情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。 《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由於2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。
實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
之後，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，一度突破70元大關，如今仍穩居26元高位(除權後)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。「如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是社會化的，我們已經獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力」，張近東說。
美國最大家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所佔市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想像空間。 張近東已經制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。
由於中國經濟高速發展的勢頭正呈現趨勢性放緩，而大部分優質的由私人持有大量股份的企業都已經上市， 短期內又似乎看不到像互聯網這樣能夠創造大量超級富豪的新機會（即便在互聯網領域也可能如此），到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。
相對張近東一直給蘇寧電器的定位即「中國的沃爾瑪」，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪的創始人山姆正是抓住了美國經濟和民眾消費能力在二戰後飛速發展的機會而崛起--至今沃爾瑪的收入中仍然有60% 以上來自美國本土--沒有理由懷疑中國作為經濟大國的崛起也會創造自己的沃爾瑪家族。
不過新規則正給沃爾瑪家族（和它的中國追隨者）的財富帶來威脅：銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的亞馬遜， 市值已經接近沃爾瑪的一半，投資者們甚至願意出6 倍於沃爾瑪的錢去購買亞馬遜同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對於美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當地公司限制了沃爾瑪的進一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。
47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業還處於跑馬圈地階段，即便在一二線大城市已經呈現出被少數大的零售集團佔主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮，好戲才剛剛開始。根據機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數字為49.6%，這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調研機構中怡康的數據來證明前途無量：未來十年中國內地社會消費品年均增幅將超過15%。
張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數已經有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢：面積更大、產品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 平方米以上，以及面積在1，500-4，000 平方米的鄰里店。
這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續牢牢占據橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮城市消費能力的高漲--按計劃，到2020 年蘇寧位於三四線城市和縣鎮的門店數將由占門店總數的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠將蘇寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數只增長133% 的前提下，實現收入增長367%。
而在互聯網面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰。由於蘇寧在發展自己的在線購物方面過於謹慎，已經給了京東商城等一些後來者以機會。不過到為止，沖擊主要局限於一二線城市：這里物流相對發達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網站的戰略推動，越來越多的消費者不再出現在賣場，一些人即便出現， 也可能只是為了更好了解產品體驗，購買的過程仍然會發生在購物網站上。相比而言，三四線城市和縣鎮在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這里很少受到沖擊。
這些預測可能很快就會過時，隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經是一種時尚，在一些經濟發達的三四線城市電子商務已經出現爆炸式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮。
對此，張近東採取的是三手准備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發展蘇寧自己的網購，改變實體店的模式使其更適應網購。蘇寧已經可以向700 多個城市送達大件的家電產品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位於全國的60 個物流基地和10 個自動化倉庫交付使用後，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。
如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網路都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網購卻至關重要的資產，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規模達4，000 人的售後服務網路，按計劃到2020 年這支部隊的人數將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網點中。 蘇寧已經能夠通過向第三方提供售後服務外包實現盈虧平衡，而物流部門的第三方開放服務也很快會開通。 蘇寧在線上業務上的計劃同樣雄心勃勃：到2020 年蘇寧易購（蘇寧專注於網購的實體）的收入要達到3，000 億元（有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》）。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的做法，即便是最優秀的中國互聯網公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。「我們習慣用兩三年時間制定一項戰略， 然後用三到五年去執行它，網購同樣是一種零售形式，我不認為這有這么不同，我相信我們的執行能力。」他說。
即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多麼新的模式。「它不還是零售嗎？只不過它用了互聯網這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。」這樣的解釋他已經說了很多遍。為了獲得更多的產業認同，他還請來德勤會計事務所（中國）消費品行業的合夥人龍永雄給幾百家媒體和合作夥伴將這樣的內容重復一遍，龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程，未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。
從某種程度上來看，「機會說」的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來，蘇寧的主要戰場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經越來越小，相反百貨領域由於仍然比較散，在渠道環節缺乏有規模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中，傳統3C 以外的產品占據了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張並不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整，比如為每一個電子產品增加現場試用，不僅僅提供單個的數字產品，而是提供數字家庭的解決方案，為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕松下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執著於線上還是線下之爭。
2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉型互聯網企業轉型第一步時，業界一直質疑：線上線下左右手互搏，蘇寧不可能舍棄線下轉型互聯網。昨天的蘇寧「雲台」上海「亮劍」意味著，蘇寧電器到蘇寧雲商(002024,股吧)間的本質改變：不僅是雙線融合，更是互聯網基因的注入。
而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。

H. 蘇寧電器十大股東

十大流通股東情況 股東總戶數:163177
——————————————┬—————┬—————┬————┬—————
股東名稱 ｜持股數(萬 ｜占流通股比｜股東性質｜增減情況(
｜ 股)｜ (%)｜ ｜ 萬股)
——————————————┼—————┼—————┼————┼—————
蘇寧電器集團有限公司 ｜ 94209.35｜ 13.47 A股｜公司 ｜ 未變
張近東 ｜ 48795.29｜ 6.97 A股｜個人 ｜ 新進
陳金鳳 ｜ 22502.20｜ 3.22 A股｜個人 ｜ -1300.00
中國工商銀行－廣發聚豐股票型｜ 15910.00｜ 2.27 A股｜基金 ｜ -1090.00
證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
中國建設銀行－銀華核心價值優｜ 10000.00｜ 1.43 A股｜基金 ｜ 未變
選股票型證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
中國工商銀行－博時精選股票證｜ 7300.00｜ 1.04 A股｜基金 ｜ -400.00
券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
中國銀行－易方達深證100交易 ｜ 7058.97｜ 1.01 A股｜基金 ｜ -375.53
型開放式指數證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
交通銀行－富國天益價值證券投｜ 5766.96｜ 0.82 A股｜基金 ｜ -1090.62
資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
交通銀行－博時新興成長股票型｜ 5704.43｜ 0.82 A股｜基金 ｜ 1399.98
證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
蔣勇 ｜ 5624.71｜ 0.80 A股｜個人 ｜ 未變
——————————————┴—————┴—————┴————┴—————

十大股東情況 股東總戶數:225751 戶均流通股:22461
——————————————┬—————┬———┬——————┬—————
股東名稱 ｜持股數(萬 ｜占總股｜股份性質 ｜增減情況(
｜ 股)｜ 本比%｜ ｜ 萬股)
——————————————┼—————┼———┼——————┼—————
張近東 ｜ 195181.14｜ 27.90｜ 限售A股 ｜ 65060.38
蘇寧電器集團有限公司 ｜ 94209.35｜ 13.47｜ 無限售A股 ｜ 31403.12
陳金鳳 ｜ 23802.20｜ 3.40｜ 無限售A股 ｜ 7934.07
中國工商銀行－廣發聚豐股票型｜ 17000.00｜ 2.43｜ 無限售A股 ｜ 5410.00
證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
金明 ｜ 3008.83｜ 0.43｜ 無限售A股 ｜ 4011.77
｜ 9026.48｜ 1.29｜ 限售A股 ｜ 4011.77
中國建設銀行－銀華核心價值優｜ 10000.00｜ 1.43｜ 無限售A股 ｜ 3442.74
選股票型證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
交通銀行－富國天益價值證券投｜ 6857.58｜ 0.98｜ 無限售A股 ｜ 2665.47
資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
｜ 930.00｜ 0.13｜ 限售A股 ｜ 2777.72
中國工商銀行－博時精選股票證｜ 7700.00｜ 1.10｜ 無限售A股 ｜ 2500.02
券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
中國銀行－易方達深證100交易 ｜ 7434.50｜ 1.06｜ 無限售A股 ｜ 2672.58
型開放式指數證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜
中國建設銀行－富國天博創新主｜ 5481.89｜ 0.78｜ 無限售A股 ｜ 2381.89
題股票型證券投資基金 ｜ ｜ ｜ ｜

I. 蘇寧的創始人張近東如何打造這么大的一個電器帝國

他以10萬元起家，打贏了商戰的每一場戰役，一路過關斬將，打造了年收入2800億元的商業帝國。此人是中國企業傢俱樂部理事、蘇寧控股集團董事長張金東。

於是，蘇寧創始人張金東憑借自己的堅韌不拔和成功轉型的經營理念，打造了如此龐大的電器帝國。

J. 張近東的成功背後

蘇寧電器連鎖集團董事長
點擊此處查看全部財經新聞圖片

個人財富：22億元 蘇寧電器連鎖集團董事長

男，40，出生於安徽，南京師范大學中文系

公司總部：江蘇南京

主要行業：家電連鎖銷售

行業地位：中國最大的電器連鎖零售商之一

張近東大學畢業後曾在一家服裝企業工作。1990年，他和他的哥哥張桂平(本排名第148位)創辦了一家空調專賣店，後兄弟分家，張桂平開始投資建築業。張近東繼續經營電器連鎖。經過十幾年的發展，蘇寧電器已成為中國最大的家電連鎖零售商之一，在全國擁有250多家連鎖店。04年7月在深圳證券交易所中小企業板上市，成為國內首家IPO首發上市的家電連鎖企業。

(來源：蘇寧電器)
1984年，張近東走出南京師范大學的校門，進入一家南京鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一股「下海」潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。

張近東利用工作之餘承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天後，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬於「奢侈品」的空調。

1990年12月，27歲的張近東，憑著「初生牛犢不怕虎」的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司——蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的「小門面」竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業「航母」——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為「中國連鎖風雲人物」。

富有前瞻性的第一步奠定了張近東事業的基礎。當時正處於空調銷售的暴利時代。張近東下海第一年就做到了6000萬元，純掙1000萬元。此時的張近東年僅28歲。

探索家電連鎖之路

但好景不長，1995年以後，中國家電市場出現供大於求狀況，許多製造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。

2000年對於蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉向大型綜合電器賣場，並喊出「3年要在全國開設1500家店」的連鎖進軍口號。蘇寧南京新街口店位於蘇寧電器大廈內，該大廈位於南京最大商圈新街口商圈中心，屬「黃金建築」。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：「哪怕虧4000萬元，蘇寧也要做家電賣場」。

時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初准備虧4000萬元開的南京新街口店，如今已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。

張近東說：「當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時，受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路。」

「在經歷15年穩健發展後，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。」如今這位家電業的「江湖大佬」，似乎更著意蘇寧的未來。

資本市場的想像空間

《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由於2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。

實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。

之後，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。

蘇寧此次上市成功融得近4億元發展資金。「現在的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是社會化的，我們已經獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力」，張近東說。

美國最大家電連鎖企業百思買，在1989—1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80—90年代，股價也翻了500倍。目前美國家電連鎖企業已不足1000家，百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所佔市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想像空間。

國際化的夢想

2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。每到一處，心情都難以言說，「與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展」。

當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時，張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等交流和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。

在美國百思買集團考察了幾天之後，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現在所處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。「百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來。」張近東對這一點深信不疑。