上葯集團全稱上海醫葯集團股份有限公司。
上海醫葯集團股份有限公司是一家覆蓋醫內葯研容發與製造、分銷與零售全產業鏈的國內A股市場大型醫葯類國有控股上市公司(股票代碼601607)，是上海發展生物醫葯產業的龍頭企業。上海醫葯集團股份有限公司股東分別是由上海醫葯(集團)有限公司、上實集團、上海上實、上海盛睿投資有限公司、申能(集團)有限公司以及其他公眾股東組成，上海市國資委通過以上公司國有控股上海醫葯。
Ⅱ 上海醫葯（集團）有限公司有哪些子公司
有上海信誼葯廠有限公司、上海一生化葯業有限公司、上海新先鋒葯業有限公司、上專海市葯材屬有限公司、上葯集團新華聯制葯廠、上海三維制葯有限公司、上海中華葯業有限公司、青島國風葯業股份有限公司、上海醫葯集團股份有限公司（上市公司）等
Ⅲ 正大青春寶和正大天晴蘇州醫葯代表哪個好據說天晴都是連雲港人獨霸，青春寶什麼情況
青春寶是天晴的子公司，天晴的待遇底薪2000左右，每天30補助左右，獎金看市場了，有多有少。天晴在國內算比較正規的大型國企，各方面都不錯。
Ⅳ 上葯科園信海醫葯有限公司怎麼樣
簡介：上葯科園復信海醫葯有制限公司前身為中信醫葯實業有限公司，成立於1993年。2007年，經國家商務部批准改制為中外合資企業。2010年重組為外商獨資企業。2011年4月再次重組成為上海醫葯集團股份有限公司旗下全資子公司。2011年5月20日，中信醫葯正式更名為「上葯科園信海醫葯有限公司」（上葯科園信海）。
法定代表人：李永忠
成立時間：1993-06-14
注冊資本：130000萬人民幣
工商注冊號：460000400002803
企業類型：有限責任公司(外國法人獨資)
公司地址：海口市國貿大道48號新達商務大廈1701室
Ⅳ 求浙江省 企業並購 失敗的案例！！！
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。
此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源並購引發的思考
1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管
在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2並購企業應端正並購動機
華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。
3、重視財務風險的防範與控制
從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業並購後的財務整合工作
「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合， 「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
Ⅵ 雷允上是哪家上市公司的子公司
是上葯集團下面的，還沒上市
Ⅶ 上葯控股寧波醫葯股份有限公司怎麼樣
簡介：寧波醫葯股份有限公司（醫葯大樓）毗鄰寧波市中心最繁華的中央商務區——天一廣場。公司前身為寧波醫葯采購供應站，始建於1953年，1994年整體改制，是國有控股的股份制企業，2004年上醫股份控股入主。公司注冊資本25000萬元。上海醫葯分銷控股有限公司持股63.52%，寧波工業投資集團有限公司持股33.34%。
公司是通過國家GSP認證的浙江省大型醫葯商業企業，主要經營化學原料葯及其制劑、抗生素、生化葯品、生物製品、中成葯、中葯材、中葯飲片等，公司下設葯品分公司、中西葯分公司、醫葯批發部、新特葯分公司、新源分公司、第三終端銷售事業部、供銷（生物）事業部等七個經營機構，下轄浙江永升醫葯物流有限公司、寧波海曙益友大葯房有限公司、寧波市寧醫永豐大葯房有限公司等三個全資子公司，控股寧海醫葯葯材有限公司、寧波益保大葯房有限公司。公司自成立以來，一直擔負寧波市葯品供應的主渠道，是寧波醫葯商業旗艦企業，2011年完成銷售總額35億元（含稅）。公司歷年是浙江醫葯商業三強，2011年寧波市百強企業47位，寧波市服務業百強第19位，浙江省服務業百強36位。全國醫葯商業首批信用AAA級企業。
面對醫葯流通行業變革發展的歷史性時期，公司適時提出「走出寧波」發展戰略，依託和配合上葯分銷控股的全國戰略，加快網路拓展，提升市場地位，全面覆蓋寧波、台州、溫州、舟山、紹興等浙東地區，輻射浙江全省，構築浙東區域發展平台，成為浙江省領先的全省性企業 。
公司順應醫葯流通發展趨勢，投資2.3億元建設省內具有領先水平的現代醫葯物流中心，精心打造信息化管理、專業化服務、規模化運作的現代醫葯流通企業，立足寧波，輻射浙江，承擔起寧波市及浙江省的葯品配送，成為浙江省級物流平台，保障寧波市及浙江省人民群眾的用葯需求。
作為浙江地區久負盛名的醫葯商業企業，寧醫股份將站在一個全新的歷史起點、跨越新高度，以創新求發展，為打造「百年」企業，開創新的歷史篇章。
企業價值觀:
與客戶共謀發展，為股東創造價值，與員工共謀富裕，為社會創造效益。
企業理念:
追求卓越，鼓勵探索。
法定代表人：劉彥翎
成立日期：1994-07-05
注冊資本：25000萬元人民幣
所屬地區：浙江省
統一社會信用代碼：913302001440631748
經營狀態：存續
所屬行業：批發和零售業
公司類型：其他股份有限公司(非上市)
英文名：Ningbo Pharmaceutical Co., Ltd.
人員規模：1000人以上
企業地址：寧波市海曙區車轎街26號
經營范圍：中葯材、中葯飲片、中成葯、化學葯制劑、化學原料葯、抗生素制劑、抗生物原料葯、生化葯品、生物製品、麻醉葯品、第一類精神葯品、第二類精神葯品、蛋白同化制劑、肽類激素、醫療用毒性葯品的批發;醫療器械、食品、殺蟲劑、消殺劑、日用品、五金、交電、建材、化妝品、化工產品的批發、零售;建築裝飾,一類醫療器械的製造、加工(限另地經營);普通貨物倉儲服務;自營和代理貨物和技術的進出口,但國家限定經營或禁止進出口的貨物或技術除外;醫葯信息咨詢;房屋租賃;貨運:普通貨運;實業投資(未經金融等監管部門批准不得從事吸收存款、融資擔保、代客理財、向社會公眾集(融)資等金融業務)(依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動) 。(依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動)