華立集團董事長汪力成

『壹』 浙商發展

浙商是誰，誰是浙商？越來越多的研究者認同這樣一個觀點：位於中國東南沿海的浙江商人是當今中國最具活力也是最會賺錢的人群。
知名的零點調查公司不久前在北京地區進行的一項企業界人士調查結果顯示，浙江商人是北京市場上的超級活躍群體；廣東商人次之。 在上海，在滬浙軍達50多萬人，浙籍企業在滬投資總額、企業總數和資產總額，均居全國兄弟省市之首。
不僅僅在北京、上海等大城市，從通都大邑到窮鄉僻壤，甚至在歐陸各國城市，到處都有操浙江口音的投資者和生意人。在各地的「浙江村」、「溫州路」、「義烏街」，很難聽懂的「浙江話」成了各地的本土語言。僅在西部省份，就有300萬浙商在「你發展，我發財」。就目前說，450萬浙商活動在世界各地。
下面這份不完全名單足可以說明浙商的實力和活力：
傳化集團董事長徐冠巨當選浙江省政協副主席、省工商聯會長，開創中國私營企業家出任省級領導的先例；中國鄉鎮企業協會會長、萬向集團創始人魯冠球，是國內第一位領銜全國性行業協會一把手的企業一線負責人；在美國《財富》雜志的首次投票評選中，此前沒有全國性知名度的華立集團董事長汪力成榮登「2001中國商人」榜首。而在總共8人中，浙商就有2人；資深企業家馮根生，是1988年第一屆中國優秀企業家20位得主中，仍然活躍在生產經營第一線僅有的二人之一，並且越活越青春；阿里巴巴創辦人馬雲，獲選2000年《福布斯》雜志封面人物，成為50年來中國企業家獲此殊榮的第一人。
而《福布斯》的富豪榜，浙江人更是常客：從「中國50首富」中的9位，到百富榜上占據17席。也許福布斯中國富人榜有爭議，但國內官方的統計結果卻比福布斯的估計更為樂觀。1999年度全國民營企業「500強」中，浙江佔了112家，比例超過了1／5，總量位居全國第一。其中有4家企業進入全國民營企業前十強。 而在2000年，「500強」的「浙江產」更是達到了驚人的171家，一省就獨佔1／3強。2001年，前十名增加到5家，「或者說」7家，因為第一名聯想的總裁楊元慶，安徽人；第七名上海復星的董事長郭廣昌，是浙江人。而這每一家民營企業身後，都站著一個或一群身家殷實的「浙商」。
然而，浙商厲害的主要不是名人大家，而是深厚的民間基礎與龐大的群體陣容。
2002年底，浙江省私營企業總戶數達24.73萬戶，注冊資本2515.43億元，戶均注冊資金87.19萬元。浙江現有年產值億元以上的私營企業334家，注冊資本1000萬元以上的私營企業3348戶。浙江省個私經濟總產值、銷售總額、社會消費品零售額、出口創匯額、全國民營企業500強企業戶數等多項指標均居全國第一。

『貳』 浙商有哪些代表人物

傳化集團董事長徐冠巨
中國鄉鎮企業協會會長、萬向集團創始人魯冠球
在美國《財富》雜志的首次投票評選中，此前沒有全國性知名度的華立集團董事長汪力成
資深企業家馮根生
阿里巴巴創辦人馬雲

『叄』 浙江省有那些著名的商人

傳化集團董事長徐冠巨當選浙江省政協副主席、省工商聯會長，開創中國私營企業回家出任答省級領導的先例；中國鄉鎮企業協會會長、萬向集團創始人魯冠球，是國內第一位領銜全國性行業協會一把手的企業一線負責人；在美國《財富》雜志的首次投票評選中，此前沒有全國性知名度的華立集團董事長汪力成榮登「2001中國商人」榜首。而在總共8人中，浙商就有2人；資深企業家馮根生，是1988年第一屆中國優秀企業家20位得主中，仍然活躍在生產經營第一線僅有的二人之一，並且越活越青春；阿里巴巴創辦人馬雲，獲選2000年《福布斯》雜志封面人物，成為50年來中國企業家獲此殊榮的第一人。

『肆』 求關於浙江華立集團汪力成先生演講《成功源於責任》讀後感。 希望大家能給點提示謝謝,本人實在是IQ低

這個你就根據你平時的體會說嘛！

大凡成功的人平時肯定是有責任心的嘛！
有責任心的人，才會對自己負責，為自己的人生早作計劃，一步步按自己的設想實現，從而成功；
有責任心的人，才會對家庭負責，孝順長輩，關心妻子，疼愛女兒；
有責任心的人，愛單位如愛家，對自己所做的每份的工作認真嚴謹，對上級交給的每份工作盡力做好，團結同事，使大家感覺到有這個人在，都很溫暖，願意與之相處；
有這樣責任感的人，是為上司、同事都喜愛的人，怎麼不會獲得成功呢？

『伍』 浙江商會會長都是誰

浙商總會第一屆會長是阿里巴巴董事局主席馬雲。

商會其它職務擔任人選是：

銀泰集團董事長沈國軍為執行會長，富通集團董事長王建沂、海亮集團黨委書記馮亞麗、德國馮氏貿易進出口公司董事長馮定獻、吉利控股集團董事長李書福、華立集團董事局主席汪力成、浙商銀行董事長沈仁康、奧克斯集團董事長鄭堅江、上海復星高科技(集團)有限公司董事長郭廣昌、香港詹氏有限公司董事長詹耀良、上海銀潤控股(集團)有限公司董事長廖春榮等十位知名浙商當選為副會長，周成建為監事長。全國政協副主席董建華、澳門立法會主席賀一誠被聘為榮譽會長，知名浙商宗慶後、徐冠巨、南存輝被聘為浙商總會顧問，鄭宇民為首任秘書長。

(5)華立集團董事長汪力成擴展閱讀:

浙商總會，即全球浙商總會，成立於2015年10月，是以浙商為主體、自願組成的非營利性、聯合性社會團體，著力服務浙商、引領浙商、凝聚浙商，致力於建設成浙商的「精神總部」和「溫暖之家」。

浙商總會現設有會長、執行會長、副會長、監事長、常務理事、理事等作為直屬會員。中國境內的浙江商會以及境外的浙商團體以團體會員的形式申請加入總會，總會已正式審准並授牌10家團體會員單位，分別是浙商總會北京商會、上海商會、澳門聯合會、江蘇商會、雲南商會、福建商會、廣東商會、四川商會、香港聯合會和湖北商會。浙商總會常設秘書處。

浙商總會創立各專業委員會，以實現縱向覆蓋，提升浙商特有的高度。總會已經完成設立並授牌16個專委會：大健康委員會、青年企業家委員會、金融投資委員會、學習委員會、新旅遊委員會、體育產業委員會、影視文化娛樂委員會、不動產信息化委員會、互聯網委員會、新城市規劃與設計委員會 、新媒體委員會、公益慈善事業委員會、軍民融合委員會、國際標准化委員會、智能製造委員會 、新動能委員會 。

『陸』 汪力成的簡介

1978年起加入華立。1987年起擔任華立法定代表人。歷任餘杭儀表廠廠長、華立專電氣集團公司總屬經理、華立集團公司總經理、華立集團董事長兼總裁，2002年被評為《財富》雜志中文版8位「中國商人」的第一位。2006年4月，華立集團收購武漢健民原第一大股東武漢國資持有的1411.034萬股國家股，持有武漢健民總股本的23.647%，為其第一大股東。姓名：汪力成
性別：男
國籍：中國
出生年月：1960年9月
籍貫：浙江省杭州市餘杭區
學歷：碩士
畢業院校：杭州大學
供職機構：華立集團
職務：董事局主席
主要行業：制葯、智能電網和新能源
行業地位：青蒿素產能世界第一

『柒』 集權與放權 如何收放自如

越來越多的民營企業走上了集團化的道路。隨著企業規模的壯大，產業的增多，必然產生集團總部對下屬企業的管理問題。說簡單點，就是集團公司對所屬子公司人、財、物、戰略、經營等如何進行管理的問題，即管理深度和范圍問題——集權和放權的問題。奇怪的是，中國文化能夠讓「四世同堂」成為一個家庭的基本管理模式，卻不能很有效地將這種模式拷貝到民營企業的管理之中——許多民營企業在「夫妻店」的創業時期可以「一日千里」，到了母、子公司時期就出現「大鍋飯」現象和機關作風，甚至出現母、子公司失和的問題。的確，集團管控一直是大集團企業的管理難題。由於大企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現「大企業病」，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模牆的限制，獲得持續高速成長，以致於集團總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發揮積極能動性，又怕失去對子公司的控制，於是，不停地在集權與放權中反復，比如中國歷史上不間斷地有「削藩」之事的發生。那麼，集團公司對子公司，在人、財、物、戰略、經營諸多方面該如何進行權利的調配呢？ 放權+不管=棄權 同樣奇怪的是中國民營企業的當家人大都信奉「疑人不用、用人不疑」的教條，並將這種教條用在企業管理之中。一方面是帶有江湖意氣的「疑人不用、用人不疑」；另一方面是中國職業經理人的信用體系至今沒有建立起來。「一放到底」的放權模式於是引發了種種風險。首當其沖的是資金風險。由於子公司的快速衍生，集團公司無法對子公司實行有效管控，以至於集團公司成了子公司的銀行、子公司成集團公司的花錢機構，最終導致企業家族的整體破產，這樣的例子不在少數。 比如德隆，其失敗的一個重要原因就是企業發展與擴張實在太快了。短短幾年，所控制的企業達170多家。各個子公司到底負了多少債、又到底有些什麼企業在做些什麼，連集團公司的當家人自己都無法知道。「當一個企業的組織能力、控制能力或者管理能力還沒有適應到管理那麼龐大的『家族』時，而你已經擁有那麼龐大的體系，就一定會出問題。因為這違背了企業發展的自然規律，只要某一個軟肋一暴露，整個企業就像多米諾骨牌一下子倒下了，就必定會一損俱損，全軍覆沒。」華立集團董事局主席汪力成曾經這樣點評德隆的轟然倒塌。 德隆一方面在資本市場與資金市場高倍數地放大，不但在母、子、孫公司這個縱向資本鏈上放大，在橫向上也來個放大，放大的倍數超過了10倍。另一方面，又對下面的子公司放權到底，這使得失去有效管控的子公司的產業資金連連叫渴；於是，集團公司就將自己控制的金融平台用來進行短期融資，將這些短期融資作為產業上的長期投資，產生了嚴重的「短融長投」現象。這也是德隆為什麼一下子就崩潰的重要原因。浙江省曾有這么一個圈內不公開的案例：某大型民營企業集團的創始人曾經非常信任和器重其旗下一子公司的董事長。說是器重其子公司的董事長莫如說是器重某人，而使他成了子公司的董事長——因採納其創業的點子，而交給他上億的資金創設該子公司。親如父子的私交使得該企業集團的創始人對其子公司的董事長「你辦事、我放心」，在子公司的人、財、物、戰略、運營等方面統統放手不管。幾年下來，僅僅一個種草的項目就讓集團背上了數億元的債務。慘痛的教訓使越來越多的民營企業家認識到：在企業管理中，「疑人不用、用人不疑」並非金科玉律；真正的智慧者應該作到「疑人也用、用人要疑」，在集團公司與子公司之間尤其應該如此。 放權+監督=授權 當前許多集團公司都採用「集團管控」的模式，使企業的發展實現從外延式的擴張變成內涵式的增長。升華集團適時提出企業管理升級，並以此為契機釐清集團公司與子公司的管理關系可以理解為「集團管控」的一種新突破。一般而言，集團管控大致有三種經典的模式：財務控制型、戰略控制型和運營控制型。財務控制型，可以形象地表述為「有頭腦，沒手腳」，只將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上。關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問——它們只要達到財務目標就可以。戰略控制型，總部對子公司主要是提供戰略指導，以戰略來規范子公司的發展方向。殼牌石油集團就是一例，在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。運營控制型，這一類的企業集團，往往對集團資源採取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。浙商當中，娃哈哈的宗慶後更善於這種管理模式。拿這三種模式去比較當前浙商企業的管理，你會發現很多企業是兼收並蓄了以上三種，並自創了許多獨家的「秘籍」。升華集團公司對各子公司的管理關系，既有「財務控制型」的特點，又因「招投標中心」的設立涉及到了各子公司采購業務的管理，因而兼具了運營控制型的特點；而其「管理推進中心」對各子公司績效考核工作的推進和指導，既推進了子公司的管理工作，又沒有具體干涉子公司的管理，可謂匠心獨具。 同是浙商企業的萬向集團，早在2001年就提出了「大集團戰略、小核算體系、資本式經營、國際化運作」的經營理念，並按這種理念明確集團化管理中的集權和分權的關系。無論萬向還是升華，有了監督機制的保障，集團對子公司的放權才是健康、積極的授權。集團領導下的企業航船才能行駛得更快、更遠。 收與放，以何為度？ 顯然，集團管控的目的不是束縛各子公司的手腳。相反，在日益激烈的競爭面前，如何極大地調動各子公司的積極性和創造性是集團公司領導人殫思竭慮的問題。「權力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來自人們的自製。」一位粵商朋友曾經這樣告訴筆者。於是，聯想起同是粵商的格力一代掌門人朱江洪。在朱江洪早年擔任小企業領導人的時候，他曾獨攬財權、人事權和行政權。但隨著企業規模的逐漸擴大，最終他意識到：作為大企業的一把手，如果不放權，是絕對做不好的；而領導不放權，下屬反而沒壓力，適當地放權，才能培養下屬的責任感，激發他們的潛能。於是，在朱江洪擔任格力老總的時候，他對每個部門經理都進行充分的授權。但在整個放權過程中，朱江洪運籌帷幄，牢牢地控制著局勢的發展。得益於這種放權文化和制度，董明珠最終脫穎而出，成為了格力第二代領軍人物。之後，她又效仿朱江洪的做法，一邊對下屬充分地放權，激發他們的潛能，發揮他們的主動性；一邊進行嚴格的控制。格力用實踐證明：放權，能達到更好的控制，是控制的一種技巧；而在放權中，實施必要的控制也是非常必要的，這樣才能保證放權的正確方向。而如果仔細推敲，你可以感受到：格力的放權之所有能夠激發下屬的潛力、調動他們的積極性，很大程度在激勵機制的配套。僅僅放權而沒有激勵，放權的效能將大打折扣。想起了漢武帝削藩的故事。在中國歷史上，曾經多次出現各藩國勢力強大，足與中央集權相抗衡；有的藩王勢力甚至威脅到皇權國威的地步。每當這時，削藩，就成了中央集權者的動議。 漢武帝的父親漢景帝曾經因為削藩的失敗鬱郁而終。到了16歲的武帝即位時，即充分吸取了父親的失敗經驗，等到積累了足夠的實力之後，通過推恩令來實施他的削藩計劃。當時的情形下，藩王去世後，嫡長子可以作為繼承人繼承他父親的所有領土和權勢，而其他孩子則得不到任何好處。漢武帝的「推恩令」新政，內容是經過報請皇帝同意，諸侯王可以把自己封地的領土，劃分為若幹部分，封立他的子弟為侯。這些侯國的名分要由中央確定，而侯國的領土來自於原來的諸侯王國。這些侯國一旦確立，就不再隸屬於原來的王國所有，而轉屬附近的郡，也就是說改屬中央直轄領導。起名為推恩令——就是把皇帝的恩澤推廣開來——在這樣一個好聽的名義下，各藩王名義上沒有任何損失，但卻使他們的絕對領土很快由大變小，從根本上解決了「一股獨大」的問題。漢武帝削藩為什麼能夠成功？歸根結底在於他的集權過程是通過激勵機制來實現的——即通過給「子公司」的「管理層」以利益分配的方式削弱了子公司「董事長兼總經理」這個層面的權利。善於授權和用權是指管理者必須能夠有效地將權力賦予下屬，讓他們更加積極地參與到企業的運作和管理上來。在這個問題上，日本松下電器的創始人松下幸之助的話頗耐人尋味，他說：「授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。」是否有更多的人能夠從松下幸之助的話語中琢磨出對自己真正有用的東西呢？真心地期待著，我們的企業家可以在企業管理中做到收放自如、游刃有餘。

『捌』 君臨天下-誰將是中國的第一商人

IT業的 浙江華立集團的董事長汪力成。
地產業 深圳萬科股份有限公司董事長王石