航天電器集團化管理原則

Ⅰ 想了解貴州航天電器

公司簡介：

貴州航天電器股份有限公司，中國航天科工集團旗下的上市公司，「全國五一勞動獎狀」獲得者。成立於2001年12月30日，前身是國營朝暉電器廠和國營朝陽電器廠，是「全國五一勞動獎狀」獲得者，中國電子元件百強企業，中國市場電子元件領軍廠商，2007年被認定為「國家級企業技術中心」，2009年被認定為「國家火炬計劃重點高新技術企業」。2004年7月公開發行股票並上市。

主要從事高端繼電器、連接器和組件線纜的研製生產和技術服務，是我國電子元器件行業高端領域、高端產品研製生產的主要企業之一。公司跨地域、集團化經營，分別在上海、蘇州、泰州和遵義設有子公司。

公司80%以上的產品銷售給航天、航空、電子及艦船等領域的高端客戶。公司承擔了我國載人航天飛行試驗和探月工程的配套產品研製任務，為我國航天事業作出了貢獻。

公司秉承「國家利益高於一切」的核心理念，以「以顧客為中心，勇於爭先，體現奮斗價值」為價值准則，「能拼善搏、精雕細琢」為精神要旨，以「連接世界，共創未來」的恢宏氣勢和信心，力爭把公司建設為「具有顯著影響力和競爭力的一流高科技企業」。

公司發展歷程：

1968年，公司前身國營朝暉電器廠和國營朝陽電器廠在貴州省遵義市籌建，主要從事航天產品中繼電器和電連接器等產品的研製、開發和生產，1970年投產。

2001年12月30日，貴州航天電器股份有限公司注冊成立。

2004年4月，圓滿完成我國首次載人航天飛行試驗配套任務，榮獲「全國五一勞動獎狀」。

2004年7月，公開發行「航天電器」A股，並在深圳證券交易所掛牌上市。2005年1 0月，完成股權分置改革。

2005年，公司控股子公司達四個（上海恆陽公司、上海威克鮑爾公司、遵義精星公司、蘇州華旃公司），在上海設有研發部，形成了跨地域集團化發展的格局。

2006年5月，公司在中國電子元件百強的排名第39位。

2006年6月，公司榮獲」十五「軍用電子元器件科研生產先進單位。

2006年底，公司從遵義搬遷到貴陽，翻開了航天電器新的一頁。

2006年，在「中國電子元件領軍廠商」評選中榮獲繼電器類「最佳服務廠商」榮譽稱號。

2007年5月，公司投資控股的貴州航天林泉電機有限公司成立。

2007年10月24日，嫦娥一號衛星順利升空。公司圓滿完成了嫦娥奔月工程配套任務，為我國載人航天工程作出了貢獻。

2008年2月，公司被國防科工委認定為第二批國防科技工業企業技術中心，被科技部、國務院國資委、中華全國總工會聯合認定為全國第二批「創新型企業試點單位」，並被貴陽市確定為首批「創新型試點企業」。

2008年4月19日，蘇州華旃航天電器有限公司新址投產典禮隆重舉行。蘇州華旃新址建成並投產，是航天電器公司發展史上的重要里程碑。

2008年8月8日，航天電器企業使命和企業願景正式發布。

2008年9月11日，公司「朝暉」、「朝陽」兩件商標被貴州省工商行政管理局認定為「貴州省著名商標」。

2008年9月25日，神舟七號飛船發射成功，航天電器配套產品約20多個系列，100多種規格，為我國航天事業作出了貢獻。

2009年5月，公司被認定為「國家火炬計劃重點高新技術企業」。

2009年5月26日，公司組建企業技術中心，下設技術中心辦公室及8個研究所。

2009年8月，公司被授予「貴州省知識產權試點示範工作先進單位」榮譽和「貴州省知識產權示範創建單位」。同月，公司被國家科學技術部、國務院國資委和中華全國總工會確定為第二批創新型企業單位。

2009年11月18日，公司投資建設的上海航天電器技術研究院大廈奠基儀式隆重舉行。

2009年11月18日，公司與泰州航宇電器有限公司正式簽訂投資控股協議，泰州航天電器成立。

2010年 4月23日，公司取得美國UL認證公司頒發的AS9100B航空航天質量管理體系認證證書，為公司進軍和開拓航空市場提供了基本保障。

2010年5月15日，公司順利通過環境與職業健康安全管理體系第三方審核。

2010年6月22日，第23屆中國電子元件百強論壇暨2010年中國電子元件產業峰會」揭曉中國電子百強名單，航天電器公司名列第37名。

2010年11月19日，公司毫微型麻花針連接器項目榮獲第三屆全國職工優秀技術創新成果二等獎。

2011年2月，公司被國家安全監督管理局核定為「一級安全生產標准化機械製造企業」。

2005年至今，公司進入中國電子元件百強企業行列，2011年躍升電子元件百強第32位。

2011年9月，公司通過中國航天科工集團6S銅牌驗收。

2011年10～11月，公司圓滿完成「天宮一號」、「神舟八號」交會對接飛行試驗的配套任務。

2011年12月，公司被貴州省委、貴州省人民政府授予全省文明單位。

2012年2月10日，中國載人航天工程辦公室王文寶主任、楊利偉副主任視察航天電器。

2012年4月19日，公司熱處理順利通過Nadcap現場認證審核。6月6日，公司獲得首張特種工藝NADCAP認證證書，為公司與中國商飛的進一步合作奠定了基礎。

2012年 10月，公司領導率隊走訪美國市場，雙方進行了廣泛和深入的溝通與交流，為公司進一步加強國際市場的開發，真正實現公司的國際化戰略理清了思路。

2012年 11月11日，航天電器與中國運載火箭技術研究院（航天一院）物流中心簽署戰略合作協議。

2013年 6月,公司黨委決定公司核心價值觀修訂為「以顧客為中心，勇於爭先，體現奮斗價值」。

2013年 7月，第26屆中國電子元件百強企業出爐，航天電器排名第29位。

2013年 9月，公司榮獲2013中國電子行業電子元件最具貢獻企業稱號。

Ⅱ 如何進行集團化管控

一般來說，集團總部對下屬企業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三種管控模式。我是人力資源專家—華恆智信的一名分析員，總結了以下這三種模式各自的特點：
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。
若想了解更多的關於集團管控的信息和案例，請查詢華恆智信的官網。

Ⅲ 集團化管控的風險及問題

我可以將一般全面風險管理體系和華彩風險管理體系的構築邏輯介紹給你。是在華彩咨詢集團網上摘抄來的，他們是這方面的權威，應該對你會有幫助：
一般全面風險管理體系
風險策略 指企業根據自身條件和外部環境，圍繞發展戰略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標准，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具的總體策略，並確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。
組織職能 是風險管理的具體實施者，通過合理的組織結構設計和職能安排，可以有效管理和控制企業風險
內部控制 作為全面管理體系的一部分，是通過針對企業的各個主要業務流程設計和實施一系列政策、制度、規章和措施，對影響業務流程目標實現的各種風險進行管理和控制。
風險理財 是指企業運用金融手段來管理、轉移風險的一整套措施、政策和方法
風險管理信息系統 風險管理信息系統是傳輸企業風險和風險管理狀況的信息系統，其包括企業信息和運營數據的存儲、分析、模型、傳送及內部報告和外部的披露系統。
華彩風險管理體系的構築邏輯是
第一層次:基於管控體系,構築母公司層面風險體系(主要是母公司戰略定位和母公司自身運作,以及母公司出資人職能履行三個部分)
第二層次:子公司風險體系(母公司對子公司的治理,以及子公司戰略與運作等子公司的十四個管控子體系)
第三層次,母公司對子公司風險管理體系的管理,監督與優化體系

Ⅳ 如何加強中儲糧財務集團化管控

(二)堅持財務人員培訓教育要加強計劃財會人員的專業基礎建設。抓好專業培訓、自學、崗位練兵等多類型培訓教育工作 。鼓勵和提倡財務人員參加有關專業認定資格考試 ，努力改善財務人員的知識結構。以培養和調動財務人員加強自身修養，提高業務技能的積極性。同時根據公司「十一五」發展規劃制定的人才發展目標，緊密聯系專業學歷教育實際，切實促進財務人員 學習 新知識，掌握新政策。增強新素質。 (三)推行輪崗交流制度 實行定期崗位交流能有效促進人才資源優化與合理配置。因此。在日常工作中，要有計劃地組織輪崗制，定期組織基層單位報賬員參與計劃財務工作。定期召開財務經驗觀摩會。通過各種形式不斷提高財務人員的政策 理論 水平和綜合管理素質。 五、內部審計日常化開展內部管理審計要有新的審計理念，要有創新精神。對單位的行業情況、運營環境、經營和決策過程等要非常了解。這就對內部審計人員提出了更高的、全新的要求。 (一)轉變觀念拓寬領域 隨著外部制約機制的加強、內部管理水平的提高、會計電算化的普及。單純的賬務層面上的錯弊會越來越少，內部審計的職能也必然從傳統的「查錯防弊」轉向為內部管理服務，從內部檢查和監督向 分析 和評價方面轉變。內部審計也不可能只局限於財務領域，它必然將擴展到單位的經營和管理的各個方面。內部管理審計能夠幫助領導更好地履行其受託責任，監督單位內部各部門和所屬單位受託責任的履行情況。因此，內部審計人員更要轉變內部審計只是查賬而已的觀念。 (二)完善內部審計機構 目前 。各單位的內部審計部門基本都處於與其他職能部門平行的地位。有些單位甚至還沒有獨立的內部審計部門，只是由會計兼任。這樣就無法保證內部審計的獨立性和權威性。為加強內部審計的獨立性和確保審計的覆蓋面，內部審計機構應與單位的財務部門分離、與單位的管理脫離，設置上獨立於其他各個職能部門，由單位一把手直接領導、對其負責並報告工作。這樣，才能增強審計人員的獨立性，同時有助於審計更高層次的管理活動。 (三)全面提高業務水平 要開展內部管理審計。將審計范圍從財務領域向經營和管理領域擴展，就要求審計人員必須注重知識的更新和知識面的擴展，必須熟識國家的 法律 法令和經濟改革的方針政策。必須掌握 現代 經濟管理的知識。必須具有敏銳的洞察力和判斷力。首先，內部審計人員應具有良好的職業道德和較高的政策水平，恪守客觀、公正、廉潔的原則；其次，要有較強的業務能力，必須熟悉會計、審計、統計、經濟活動分析、稅務、 金融 、管理、寫作及 計算 機等方面的知識，增強宏觀意識。通過提高應變能力和總體素質，使之能夠適應高層次管理審計工作的需要。 (四)明確審計方向和目的 內部審計人員由於對本單位的情況熟悉，應將其審計方向放在對單位經營管理及業務過程的分析和評價上，並對整個運作過程進行參與和監督。開展內部管理審計，不應僅限於事後監督。更多的是事前預防與事中控制，對單位內部控制進行全過程、全方位的監督和評價。

Ⅳ 航天電器怎麼樣

這個單位你來了就可能走不了啦，不是說人走不了，是說你一旦要走，就會卡扣個人檔案，除非不要檔案了，要求脫密一年，還必須在崗脫密，我建議不要來，工作累，研究生實際到手工資接近4000，但是養老，公積金等都非常少，不怎麼給個人調整。說的是雙休，其實是假的，周六必須上班的，平時加班是沒錢的，就是將人栓死在這里。很變態的一個單位，特別是單位的人力資源部分，是亂JB搞，別信他們。

Ⅵ 企業集團化經營存在的問題

1.企業集團領導制度有待完善
企業集團的領導制度是關於企業集團領導原則、領導體制和領導許可權劃分的總稱。1987年12月16日，原國家體改委、國家經委印發《關於組建和發展企業集團的幾點意見》的通知指出：「企業集團的領導制度，原則上由成員單位根據實際情況自行協商確定。集團公司，有的可實行董事會領導下的經理負責制，也可實行經理負責制等其他領導制度。不論哪種制度，都要建立相應的民主管理和監督機構。」但目前為數不少的企業集團的內部法人結構不健全，出現諸如董事會任命正、副董事長，其下卻沒有董事；即使董事會、監理會健全的集團，其董事、監事基本由內部人員組成，難以真正發揮重大決策和監督作用等情況。這些症狀都嚴重阻礙了企業集團的健康發展。
為進一步健全和完善我國企業集團領導制度，在深化改革中應注意處理好三個問題：（1）健全組織要真正體現民主管理原則。 對於企業集團而言，民主管理體現為兩個層次：第一個層次是成員企業民主管理層次，通過建立諸如「經理會」、「理事會」、「董事會」之類的管理組織，充分體現出成員企業之間作為法人的平等地位和共同參與管理的權、責、利。第二個層次是職工代表民主管理層次，充分體現勞動者集體在民主管理企業集團中的地位和作用。（2）建立產權約束機制。 企業集團因涉及多個企業之間的資產聯合，因而形成了集團內部各成員之間錯綜復雜的產權關系。建立產權約束機制，首先需要通過某種資產組織形式來確定產權邊界。目前，試點企業集團的母子公司體制，直接摒棄了原有的大而散的集團組織，轉而通過投資設立、收購兼並、內部剝離、授權經營等方式扎實地建立母公司對子公司的控股、參股關系，加強企業集團的內聚力和穩定性。其次是選擇合適的企業集團領導體制，保證產權約束的有效性。董事會領導下的總經理負責制是一種比較規范的領導體制。（3）圍繞增強企業集團的凝聚力和集團意識， 加強企業集團領導制度的全面建設。除了實行董事會領導下的總經理負責制外，也要考慮各成員企業黨組織、工會組織以至共青團組織為集團的建設、聚合發揮各自不可替代的作用。
2.投融資管理體制不適應
當前我國企業集團的實際情況是：企業負債重，自有資金少，投資項目又都是資金密集的大型項目。如重汽集團、二汽集團的負債率達到85％，東方航空集團高達89％。在投融資的過程中，大多數企業的反映是：關卡多，程序復雜，耗時長，不配套。這是由於現行投融資管理體制的特點造成的，即在行政劃分的基礎上資金高度分散，信貸被分割在成千上萬個行政區內，從而形成今天的「十個集團九個空」的局面。雖然，當前許多大型企業集團經批准成立了財務公司，在一定程度上搞活了企業集團的投融資關系，但由於財務公司的融資范圍、時間有限，不能從根本上解決企業集團資金緊張、融資困難的問題。
對此，應從改革宏觀經濟管理體制入手，圍繞戰略性企業集團的發展，推進投資、融資相關領域的管理體制改革，進一步落實企業各項經營和發展的自主權。以試點企業集團為例，為適應企業集團的發展改革投資管理體制，企業集團的發展規劃經國家審查批准後，具體建設項目由企業自主實施，對項目論證、資本金籌措、招標定標、建設實施、債務償還全面負責。競爭性產業中的國家重點項目可依託試點企業集團進行投資，以利提高投資效益和集團的發展壯大。同時進行融資管理體制的改革，對試點企業集團實施發展規劃所需貸款資金額度，應在規劃通過審批時一並下達給指定銀行。企業集團的財務公司經資信審查和批准後，可改組為信託投資公司，並適當延長其在資金市場融資的時限。國家對試點企業集團實行外債余額管理，在余額之內集團可自主借用、償還國際商業貸款。只有加速對企業集團投融資管理體制的改革，才能給企業集團裝上騰飛的翅膀。
3.條塊分割嚴重阻礙企業集團的跨地區、跨行業發展
企業集團打破地區、部門、行業的界限，在多個領域中尋求發展，也是當今企業集團發展的一個趨勢。但由於我國存在著部門和地區的行政性分割，使一些大型企業集團跨地區、跨行業的擴展止步不前。如寶鋼試圖投資天津「大無縫」受阻於天津市，試圖投資邯鋼受阻於河北省，欲收購金杯汽車集團又受阻於機械部。部門性阻力是為了保護本系統利益不被分割，地區性阻力是擔心本地區企業被外地企業控制。在現行分稅制下，企業所得稅按不同隸屬關繫上繳，又造成中央與地方的矛盾。
建議國家有關部門能在此問題上達成共識，為企業集團的發展創造良好的外部條件。如上海市絲綢進出口有限公司與上海金達國際絲綢有限公司得到了上海市政府及工貿兩大部門的鼎力支持，從而形成了具有相當實力的上海絲綢集團，充分利用了外貿企業的信息、客戶、營銷經驗等優勢和工業企業生產設備、加工技術和產品優勢。對試點企業集團在主導產業規劃之外進行的跨行業投資活動，限額以下項目由集團母公司自主決策，限額以上直接報國家計委、國家經貿委審批。在一些大的經濟關系尚未理順的情況下，主持企業集團試點的部門要以中央政府的名義，要求和督促各級政府部門從國家發展的全局出發，積極協調試點企業集團聯合、兼並過程中產生的各種矛盾，處理好所得稅解繳等利益關系，幫助企業克服發展面臨的困難和障礙。
4.企業重組中的行政介入問題
企業集團的組建應是市場化的產物，不應是行政干預的結果。建立以產權為紐帶的母子公司體制是企業集團內部組織與管理的基礎。但由於目前我國企業集團自有資金普遍短缺，通過投資設立或購買子公司的能力不足，授權經營就成為一種組建或擴建企業集團最便捷的方法。但是授權經營同樣要遵循平等自願的原則，集團的聯合、兼並應以企業集團為主體，任何部門都無權強制集團接受其他企業為集團成員，否則造成企業集團的內部成員企業不能磨合，反而失去了所謂「1＋1＞2 」的效果。如進行授權經營試點的重汽集團，就曾發生過最大緊密層企業拒絕參加企業登記，要求脫離企業集團的案例。政府職能「度」的把握，是企業集團能否積極發展的關鍵。在企業集團的發展過程中，政府要參與但不能包辦，必須牢固樹立企業是市場發展主體的觀念。
由於由行政手段撮合而形成的企業集團不具備穩定性和持久性，建立股份制企業集團，是完善、提高和進一步發展我國企業集團的一條重要途徑。通過股份制組建企業集團具有許多優點：（1 ）有益於為企業集團的健康發展提供產權關系這牢固的支柱和堅強的資金聯結紐帶。（2）有利於處理好集團同地方的利益關系，打破條塊分割的限制。（3）有助於建立能夠沖破行政隸屬關系束縛的集團領導體制，使政企職責分開的問題得到有效解決。（4 ）有利於促進產業資金與金融資金的結合，強化集團投資中心的功能。
5.企業集團缺乏有效的激勵和約束機制
我國企業集團的核心企業多為國有企業，激勵方式的選擇空間較小。在現有企業制度下，核心企業對經營者的激勵方式以工資、獎金為主，工資缺乏激勵效果，獎金又只具有短期效果。隨著企業改革的深化，要求綜合運用工資、獎金、股票、期權等激勵機制。國有資產產權不明晰，現有國有資產管理體制下，國有資產的管理者缺乏足夠的動力去管理，其偏好具有非理性和不可捉摸性。此外，企業集團的市場約束機制也不夠健全。核心企業作為國有企業，其社會地位和權力得利於政府支持。資本市場發展緩慢，國有股本不能上市流通，從而給國有企業架上一頂「保護傘」，無被收購之慮。在目前國有資產管理體制下，即使產品市場有充分的競爭性，如果資本所有者對市場不敏感，那麼資本所有者通過產品市場對經營者的約束也是不存在的。
由此可見，必須把企業集團核心企業的改革放在首位。我國目前的經濟管理體制的矛盾在於：企業體制沒有理順，無法用經濟辦法約束企業的行為，只能藉助於行政手段。在這樣的體制下，必須首先在集團核心企業的改革上實現突破，否則永遠是一放就亂，一管就死的局面。改革應包括兩方面的內容：一是建立約束機制，包括完善集團母公司的公司治理機構，形成規范的決策機制；二是使集團核心企業具備自我發展能力，包括降低企業過高的資產負債率、減輕企業內部冗員負擔和社會負擔等。