萬向集團收購

⑴ 中國企業跨國並購10大案例的作品目錄

能力為本：利豐貿易32起成功並購(1995～2008年)
案例正文：利豐並購的三大階段
背景資料：英之傑采購、、CGroup
分析評論：基於能力的雙線並購
脫中入美：萬向集團的6起跨國並購(1997～2007年)
案例正文：萬向美國公司的6起收購
背景資料：萬向美國公司與多家美國汽車零部件企業
分析評論：基於「美國化」的萬向並購模式
技術獲取：上海電氣收購日本秋山(2002年)
案例正文：上海電氣的首起跨國並購
背景資料：上海電氣與秋山機械
分析評論：並購獲取技術行業整體發展
真偽機會：TCL收購湯姆遜彩電業務(2004年)
案例正文：中國後來者與全球先行者的交易
背景資料：TCL集團與湯姆遜公司
分析評論：並購機會與能力的匹配
成敗幾何：上海汽車收購雙龍與羅孚(2004～2005年)
案例正文：中國汽車企業跨國並購先行者
背景資料：上海汽車、韓國雙龍與英國羅孚
分析評論：敗在雙龍成在羅孚
以小博大：聯想並購IBMPC業務(2005年)
案例正文：中國領先者與全球落伍者的交易
背景資料：聯想集團與IBMPC業務
分析評論：並購的無形資源轉移
霧里看花：明基並購西門子手機業務(2005年)
案例正文：收購及文化整合過程
背景資料：全球手機行業、明基與西門子手機
分析評論：失敗原因與主要建議
母弱子強：北一收購德國科堡(2005年)
案例正文：共和國長子收購德國百年企業
背景資料：北京第一機床廠與德國科堡公司
分析評論：弱勢並購的成功典型
學習並購：中國化工集團的3起跨國並購(2006年)
案例正文：一年內的三起跨國並購
背景資料：中國化工、安迪蘇與羅地亞有機硅業務
分析評論：基於遠見與能力的並購戰略
聯合艦隊：中聯重科收購義大利CIFA(2008年)
案例正文：中國與全球領先企業的交易
背景資料：中聯重科與義大利CIFA
分析評論：弱勢並購的若干啟示
案例綜述：中國企業跨國並購的「三近」法則
並購目標的「就近」法則
並購交易的「拉近」法則
並購融合的「靠近」法則
「三近」法則的前提與准備
「三近」法則的弱者邏輯

⑵ 企業並購的稅務如何籌劃

（一）稅收籌劃之於並購模式設計
收購可分為三個階段：前期分析，中期執行，後期整合。前期分析尤為重要，因一旦簽署收購協議，不管結果是好與壞，過程都不可逆。例如長虹收購法國湯姆遜，收購完成之後發現湯姆遜顯像管技術已經過時，而且湯姆遜還有巨大的債務黑洞，但長虹此時已回天乏術，失敗的並購整合讓長虹遭受了絕大損失。這都是由於前期並購分析以及盡職調查環節出現了重大問題。
前期分析調查首先仔細評估被收購標的價值所在，並購後能否成功消化整合，雖然「蛇吞象」式並購讓人激動，但讓一條蛇消化一頭大象其難度可想而知，正如收購IBM的柳傳志在收購前夜所言「做的好，一步登天，做的不好，打入地獄」。再就是控制風險，經營風險，資產負債風險等等，在我國負債風險尤為重要（包括或有負債）。統計表明，大部分並購後來都證明是不成功的，但也有一些公司並購成功率較高，例如魯冠球的萬向集團。做並購必須學習好怎麼樣做前期並購分析。總之，並購前期分析必須做足功課。
並購大體分成三類，一類縱向並購即向行業上下游拓展如格林柯爾收購科龍；第二類橫向並購同行，如中聯重科收購CIFA公司；第三類為跨界並購，例如聯想集團收購手機生廠商等等，並購目的各有不同，有為保持原材料供應，當然當前資本市場許多並購是為製造概念哄抬股價，當然有的是抱有多重目的，亦有少數是為「不足為外人道也」的原因。
決定並購後，如何設計並購模式？買資產、買股權、通過合並分立，還是債務重組？首先要考慮怎樣實現並購目的，其次是風險的防範，再才是稅收籌劃。比如A公司想控制上市公司B，只能通過控制B公司的股權或或者控制控股股東之母公司，而資產收購無法實現該並購目的，即使資產收購產生的稅收支出較少也不會採用此方法。
第二考慮因素為風險防範，此處風險主要考慮資產及股權糾紛風險、行政處罰風險、職工問題風險、訴訟風險、債務風險。收購資產要調查資產是否瑕疵，例如是否設置抵押，是否過戶，是否有第三人主張權利。收購股權要重點調查企業有哪些在訴案件，是否有行政處罰及以及大量未知債務風險。此外，職工問題也是一個需要重點關注問題，解決不好會影響並購的整合，「中國式」職工鬧事對無論是資產收購還是股權收購都要注意，找出風險點，再利用並購設計最大程度地規避風險。
最後才是既能實現收購目的又能控制風險的情況下，進行稅收籌劃控制稅收成本。

⑶ 狼來了不是童話，2020伊始，電勢力又強大了

電動車的發展還在飛速進行，伴隨著2020年消費電子展的召開，最近又有許多陌生的電動車進入我們的視野，它們有的會在今年推向市場，有的也許會在未來影響我們的生活。

我們可能有許多理由去拒絕一台電動車，但也有理由去關注電動車的發展，說不定哪一天就聞到了電動車的香氣，更可以一定程度上避免「今年剛買的電動車，明年續航里程就升級了100km「這種糟心事。

★比亞迪漢

很早就有傳聞稱比亞迪將要推出一款轎跑車型，最近，一款名為比亞迪漢的車型登上了工信部申報名錄。

最後還值得一提的是，寶馬和長城、戴姆勒和吉利都在近期創辦了新的合資公司，都以電動車為主要業務。未來的電動MINI、電動smart都將是中國製造。不過那估計也是2022年以後的事情了。

本文作者為踢車幫敖奕豐

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑷ 達能強購娃哈哈事件的不同的聲音

宗慶後
宗慶後對外宣稱，與達能的合作事實上並不愉快，當初合資的初衷是用市場換技術，但現在看來不僅技術沒有換來，市場也要失去了，而且完全是中了達能的「陷阱」。
沒等達能方面做出反應，娃哈哈集團方面就接二連三地發動攻勢，宗慶後在媒體上的姿態簡直用得上「悲壯」來形容。他聲稱，他現在最壞的打算是帶領整個娃哈哈團隊出走，另創一個品牌。之後不久，「娃哈哈全體銷售將士」、全國經銷商等紛紛發表聲明，聲援宗慶後，部分地方政府也聲明支持宗慶後的立場。
宗慶後說：「這違反了國家去年9月8日實行的《關於外國投資者並購境內企業的規定》中相關的條款，已構成對中國飲料企業的壟斷。」
同時，宗慶後指責原來的合同中限制娃哈哈生產與達能可能存在競爭的產品的規定是不合理的，應該予以修改。他說：「你限制我們不能生產與合資公司競爭的產品，但條款對你沒有限制。而你實際上是收購了很多與我們有競爭的產品的企業，所以這個條款是不平等的，要修改。要麼取消對我們的限制條款，要麼增加對你限制的條款。」
宗慶後: 「近年來，外資並購目標直指國內各行業排名前三位的企業，並控股這些龍頭、骨幹企業，已經導致許多重要行業或龍頭企業被其控制。這些外資利用其控股地位，說撤就撤，直接威脅到相關產業發展和國家經濟安全。」
萬向集團公司董事局主席魯冠球:「外資通過控股行業龍頭企業從而控制整個產業只是暫時的，靠壓是壓不好的，靠控制是控制不住的，應該靠雙方的融合才能實現雙贏。」
達能：完全是誤會
4月11日下午，達能方面如約召開了新聞發布會，正式反擊。達能亞太區總裁范易謀說，達能方面已於4月9日正式向宗慶後發出通知函，要求其作為合資銷售公司的董事長，對「非法」成立的非合資銷售公司准備啟動法律訴訟程序。而且，如果30天內宗慶後不採取任何行動，將自動啟動法律程序，就違約責任提出正式訴訟。
范易謀同時澄清說，這次收購娃哈哈旗下非合資公司的行動也不是外界風傳的所謂「強購」，雙方實際上早在去年12月就已經開始協商解決「非法」使用娃哈哈品牌的問題。他強調，外界傳聞的40億元不是用於「收購」娃哈哈，而是主要用於設備的購買、更新，還有土地的購買、使用等等。至於那些「非法」的公司，他認為完全是「不應該存在的」。
針對宗慶後提出的合同陷阱問題，范易謀解釋說，完全沒有什麼陷阱，「非競爭性的條款以及我們對於娃哈哈品牌的獨有使用權」是達能與娃哈哈的合作協議中的一部分，而且，娃哈哈通過這個合同得到了達能的大筆投資。因此，就達能方面來說，現在對娃哈哈方面的要求並不過分，只是要求宗慶後更好地履行自己的職責，來更好地發展合資公司。
健力寶第一個聲援：
廣東健力寶集團有限公司董事長葉紅漢3日致函宗慶後，表達了聲援之意。4日，健力寶向經濟參考報紙報提供了有葉紅漢簽名的信函傳真件，信中說：「3月中旬以來，我注意到宗先生在保護民族品牌、反對外國壟斷中國飲料行業，並積極提議立法限制外國惡意並購的舉措。對此，我表示極大的聲援和贊成。」
各民族企業聲援
在達能強行收購娃哈哈風波席捲全國的時候，重慶涪陵區政府、湖北宜昌市夷陵區政府、湖北紅安縣政府、河南新鄉市人民政府、成都市政府紛紛對外發表聲援信。與此同時，4月12日，巢湖市居巢區民營經濟園管理處也對外發表聲援信，明確表示反對達能公司惡意低價強行並購娃哈哈。
網民觀點
新浪網將本報報道於首頁位置轉載，短時間內引起了點擊率風暴，馬上跟進，並以「達能收購娃哈哈等知名品牌，目的是否在於壟斷中國飲料行業」和「娃哈哈遭遇達能強行低價並購，在目前外資並購中是否常見」為題進行了網上調查。目前已有上萬名網友參與了該項調查。其中，93.61%的投票網友認為「達能收購知名品牌是為了壟斷」，85.8%的網友認為目前外資收購主要目的在於壟斷，而認為外資企業並購是為整體發展和外資收購是為了行業良性發展的僅佔2.11%和3.25%。
外國公司和中方合資，惡意收購不少。有的合資前幾年虧損，然後再增資，中方沒錢只好把股份轉給外方。
中國的品牌都應該保護好。
這是一個戲劇性的結果。中國走向世界的步伐在加快，合作與競爭成為未來經濟發展的主題。或許有人認為，只要是競爭，要麼兩敗俱傷，要麼勝者為王敗者寇。實際上，有一個更好的結局：那就是以和為貴，在競爭中取長補短，在合作中共同發展，實現雙贏。

⑸ 關系萬向集團的具體資料

萬向集團
http://ke..com/view/442462.html?wtp=tt

⑹ 萬向集團公司的自主知識產權

萬向根據企業的發展戰略和自身實際，有選擇、有重點的培育有良好市場潛力的高技術產業領域進行自主研發，以搶占技術制高點，擁有自主的知識產權，提高自身未來的核心競爭力。
1998年萬向設立了專利工作機構，對整個集團專利進行集中管理，並逐步走向規范化、程序化、系統化、專業化。
為充分發揮專利制度在企業發展中的作用，促進企業技術創新和形成企業自主知識產權，推動企業加強對知識產權的管理、保護和利用，2000年建立專利管理體系，使專利與市場得到有效結合。
萬向在「接軌國際先進技術」的戰略前提下，以專利競爭戰略為核心，逐步探索出一條技術國際化的新路子。
研發的產品主要有：汽車制動防抱死系統、液力變矩器、懸架系統、橡膠納米材料改性、第三代輪轂單元、福特傳動軸等。
這些產品都已進入產業化並進入主機廠的配套生產線。
2000年，萬向在美國收購了世界上萬向節專利最多的舍勒公司，而成為該產品世界上擁有最多專利的企業。
在繼80年代由於專業化、精細化和品質化，萬向創下了萬向節產品的企業標准即行業標准之後，2000年，技術中心起草修訂了中華人民共和國行業標准JB/T1255——2001《高碳鉻軸承鋼滾動軸承零件熱處理技術條件》和JB/T8881——《滾動軸承零件滲碳熱處理技術條件》，並經中國機械工業聯合會公，於2001年10月1日正式實施。
隨著自我創新能力的不斷提升，萬向已有252項專利。
2001年，被浙江省知識產權局和浙江省經貿委聯合授予浙江省專利示範企業。
在首次中國自主知識產權100強企業排行榜中，萬向錢潮名列第9位。

⑺ 跨國公司跨國兼並的案例

戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產製造基地

目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。

戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源

中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合大公國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。

戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應

為了滿足中國對於銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。
技術戰略

戰略4：利用投資來推動銷售

東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備製造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網路設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。

戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分

廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，並將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。

戰略6：收購世界級的研發機構

京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用於筆記本、台式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以後，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。

戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場

上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、製造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色列印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。

戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品

華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地僱傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。

產品戰略

戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司

華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位於佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。

戰略10：用本地化生產來佔領區域市場

海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。

戰略11：收購一個製造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動

浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產品行銷40多個國家，是中國500強企業之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位於美國芝加哥地UAI公司主要製造與銷售制動器和零部件等系列產品，是美國維修市場此類產品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業在美國尋找兼並和收購的機會。

品牌戰略

戰略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的

海爾集團是中國青島的一家知名的家電製造企業。2001年，海爾與美國當地經驗豐富的家電經銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了製造工廠，保證產品的零售供應。

海爾美國公司目前已經在美國的小型空調和冰箱市場上佔領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。

戰略13：在進入新市場時，盡量使自己的產品設計本地化

海爾集團2001年出資700萬美元收購了義大利冰箱製造商Menghetti。海爾希望通過在當地擁有自己的生產基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產品設計更加本地化。

戰略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場採取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰略

廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠僱用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現代傢具設計風格的Herman Miller品牌，並收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，「來自德國」的斯坦韋父子鋼琴製造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象徵，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現在，珠江鋼琴廠已經佔領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，並且在美國精巧型平台鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。

戰略15：在全球市場收購當地品牌

上海海欣集團生產長毛絨和法蘭絨原料，產品主要用於玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具製造商，並正計劃成為世界最大的長毛絨玩具製造商。公司收購了美國家用織物製造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現在已經在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產量增加了近三分之一。

戰略16：通過與西方市場建立關聯性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色

李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司藉此打入了歐洲市場。李寧集團和義大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網路。

戰略17：全球利基品牌戰略

紅塔山集團（HRP）是雲南著名的香煙生產商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：「和外國企業合作，總比被它們吃掉要好。」
渠道戰略

戰略18：跨國渠道和銷售網路的交換和合作

海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產品，在日本銷售海爾產品。

戰略19：將製造優勢轉化為更有價值的渠道資產

華聯集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，裡麵包括了百貨商店和超市等。購物中心裡銷售的80%的商品都是中國製造的。

戰略20：擴張跨國的語音和數據電信傳輸渠道

中國網通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網通將穩固自身的電信網路和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便

⑻ 2001年中國發生了哪些重要事情

2001年度「中國企業十大新聞」

評出的十大新聞是：國內首家私人控股上市公司出世、中國企業應訴美國鋼絲繩反傾銷獲勝、長城資產管理公司啟動國內最大規模不良資產重組、萬向集團收購美國上市公司、中國電信分拆、廣西南丹發生「7·17」特大透水事故、海爾集團進入金融領域、我國研製出首台核心路由器、上市公司銀廣夏造假被揭穿、中國廣播影視集團在京成立。（

⑼ 魯冠球的萬向成功收購特斯拉曾經最大的競爭對手，特斯拉的市場會有什麼波動

特斯拉可能會變得更加難以生存。

收購菲斯科之後，萬向集團將有怎樣的整合計劃？魯冠球表示，現在首要的問題是解決此前菲斯科的庫存，下一步就是恢復生產。他表示：「我們正在策劃把他們的車子拿到中國來賣，但什麼時候拿到中國來生產沒有時間表。」

萬向集團作為國內最大的汽車零部件生產廠商之一，今後是否會給菲斯科供應零部件？在股東大會上，多位投資者問到這個問題。

「一定要供的！」魯冠球說：「不供不現實，別人的汽車我們都要供，我們自己的車我們怎麼會不供，他們已經在研究了。」

有投資者追問：「會不會向特斯拉供應零部件？」魯冠球反問：「有業務我們為什麼不做？」

收購菲斯科的不是萬向錢潮

收購菲斯科的是萬向集團，並非上市公司萬向錢潮，但資本市場依然對萬向錢潮的新能源車概念存在想像。本報此前曾報道，就在萬向錢潮收購成功消息傳出之後的幾天內，數以億計的資金湧入萬向錢潮，爆炒這只「中國特斯拉」概念股。

股東大會上，萬向錢潮董秘許小建再度表示，菲斯科是萬向集團在海外的子公司投資的企業，萬向集團旗下的電動汽車公司也並非上市公司萬向錢潮的資產，未來將如何整合，現在並沒有具體的安排。

「我們曾經承諾在合適的時候會把萬向電動汽車注入到上市公司，並不是把菲斯科注入上市公司，我沒有向社會講過這樣的話。」魯冠球說。

對話魯冠球：電動汽車公司天天在燒錢

萬向錢潮股東大會上，萬向集團董事長魯冠球否認把菲斯科注入上市公司，但表示「在合適的時候會把電動汽車注入到上市公司」。電動汽車何時注入上市公司？魯冠球接受記者采訪時表示，沒有時間表，因為沒有效益。

記者：萬向旗下的電動汽車公司何時會注入上市公司？

魯冠球：萬向從1999年就開始搞新能源車了，這個行業的風險比較大，什麼時候社會可以接受，還有大量的工作要做。

現在特斯拉的風颳得比較大，從美國刮到中國，刮到世界，這是好的，至少增加了大家對新能源車的信心，也讓政府部門更加重視，讓企業看到希望，顧客也希望早一點買到清潔能源車。

萬向錢潮是萬向集團的第一家上市公司，上市已經20多年了。我把萬向看做跟生命一樣重要，20年來從來沒有虧損過。為什麼年年不虧損，因為萬向集團把好的企業放進去。

但現在電動汽車公司天天在燒錢，A123和菲斯科也都在嘩嘩地花錢，外國人用錢，風格不像我們農民出身的人。

電動汽車公司什麼時候放到上市公司去，我現在沒有把握，真的沒有時間表，因為它沒有效益。也許放進去之後，股價馬上上去了，但是沒有效益，(股價)還是要下來，還是會失敗。

⑽ 我國有哪些企業是跨國並購的，能否詳細說明

[導讀]跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。 在全球金融危機的大背景下，許多國家形成了對外來資本的深度需求，各國政府對外來資金放鬆了限制，降低了門檻，跨國並購作為我國企業的對外投資的主要方式之一，在這一大背景下有著重要意義。本文在分析我國跨國並購現狀的基礎上提出問題，並對我國企業的跨國戰略作初步研究。 一、我國企業企業跨國並購的現狀 2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。那時，在這一歷史階段，我國僅有少數企業開展跨國並購操作。其中，1993年首鋼收購秘魯鐵礦公司、1999年TCL公司收購港資公司並切人越南市場，是其中典型案例。不過，即使是這些僅有少見的跨國並購，已經在企業發展和國際戰略中初步顯露出重要作用。進入2l世紀前後，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。根據商務部Thomson Financial公布的資料顯示，中國企業海外並購總額，從2003年的23．43億美元增長2007年的到186．69億美元，海外並購的年增長率高達80％左右。2008年，中國跨國並購總金額達129．58億美元，比2007年下降了30．6％。從並購覆蓋面看，發達國家的跨國並購主要由歐洲和美國組成，2003-2008年中國企業海外並購已在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲的172個國家和地區擁有投資，全球覆蓋率達71％。其中中國企業的海外並購的目標主要集中在亞洲地區，如中國汽車企業、電器企業並購日本、韓國企業，亞洲地區的並購貿易額，從2004年3243億美元增加到2008年的4648億美元，佔中國海外並購總額的45％ 。美國金融危機，給中國企業海外並購帶來了更大的發展空間。 二、我國企業跨國並購的特點 1.跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。(1)銷售網路。收購外方既定企業的銷售網路。中國浙江萬向集團曾經以代工方式，藉助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當舍勒出現嚴重虧損時，萬向的美國銷售額已經達到3000萬美元。兩年之後，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒。由於舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，並購舍勒的關鍵意義就是舍勒的市場網路。當然，並購的舍勒資產還包括品牌、技術專利以及專用設備。完成此次收購之後，萬向集團已經在美、英、澳、加等8個國家設立、並購、參股企業20多家，初步形成了一個跨國公司的構架。(2)技術專利與研發機構。我國企業收購境外技術專利和研發機構。惠州僑興集團於2OO1年斥資3000萬美元收購飛利浦手機在法國的研發中心。為隨後的國際化發展奠定了基礎。類似地，近年海外收購重點指向對方的技術體系的中國企業還包括：京東方、杭州華立、上汽集團、上工集團，等等。(3)品牌投資與重組。近年中國企業境外品牌投資，還包括品牌收購。如2002年初，上海電氣集團與美國晨興集團聯合收購日本秋山印刷機械株式會社(簡稱為"日本秋山")，並由此在獲得"秋山"品牌所有權；至於在2005年交易的聯想並購IBM個人電腦業務部門，雙方還就並購後的品牌重組簽有專項協議，即聯想集團能夠在並購後有權使用IBM品牌5年，並可永久擁有原來屬於IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。 2.實施並購的主體仍集中在國有企業。目前，我國實行跨國並購的主體仍集中在一些大型國有企業集團中，如中信集團 、首鋼集團 、中化總公司、中建總公司、中石油、中石化、中海油等。他們已經成為我國企業跨並購的現行軍。他們為我國企業集團跨並購的發展積累了寶貴的經驗．並樹立了很好的典範。 同時這些企業與政府往往也有較密切的關系，使它們能在跨國並購中具有比較優勢。 3.民營企業對資源型的跨國並購不斷取得進展。進入21世紀以來，隨著我國資源稀缺矛盾日益突出和我國民營企業資金實力上升與對外交往增多，我國民營企業的對資源型的跨國並購不對斷取得進展。2006年，無錫通達集團公司正式收購南非盛堡礦業有線公司51%的股權，項目總投資291.12萬美元，中方投資150萬美元；2007年，我國民營鋼鐵企業江蘇沙鋼集團收購英國斯坦科（Stemcor）控股公司旗下的澳大利亞薩維齊河鐵礦90%的股份，總投資為1.08億美元；2008年，河北邢台德龍鋼鐵公司透露，該公司將收澳大利亞（Cape Lambert）鐵礦石公司70%的股權。2009年，吉利汽車收購美國福特汽車公司旗下的"沃爾瑪"品牌項目，雖然沒有最後簽約，但已受到全球關注。 4.並購的產業由發展中國家轉移到發達國家。自進入上世紀90年代，海外並購逐步成為中國企業對外投資的主要方式。中國企業海外並購的發展經歷了兩個階段：在l992年到2000出現的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業則集中在一些能夠在當地受到歡迎的產品， 如機電產品、紡織產。因此投資分布的區域也主要集中在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家。總的來講，此時的跨國並購主要是嘗試性的， 此並購的規模並不大。以2001年進入WTO 為分界線， 中國企業對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業開始將並購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發達國家和地區，而且也不再局限於地小企業。2003-2008年中國企業在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例分別為：45％、23％ 、3O％ 和4％。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例在上升。這一方而說明受美國金融危機的影響，歐美發達國家的不少企業陷入困境給中國企業海外並購提供了機會，另一方面也說明隨著中國企業實力的增強，謀求國際市場、發展自身的意識有了很大的提高。 三、我國企業跨國並購面臨的問題 1.對我國企業的對外直接投資的政策、法律法規仍有待完善。我國企業是對外直接投資的主體，而政府還沒有很好的轉變角色，政府對外投資的微觀管理方式還是以"繁雜的審批程序可以減低投資風險"的思維，還沒有讓投資主體自我管理，還存在審批程序繁瑣，審批內容多，審批效率低等問題。除此之外，我國還未出台一部系統的，即符合國際規范又符合中國國情的《海外投資法》，還沒有形成完善的對外投資的法律體系。盡管商務部為促進和規范中國企業的對外直接投資出台了《境外投資管理方法》，該方法很大程度上明確並簡化了審批程序、原則上強化了政府的管理和服務功能，並規范了境外投資過程中的某些具體行為。但設計面還較有限，關於投資目標、投資主體、投資形式、資金融通、企業管理等方面尚待進一步作出研究。這就難以為我國企業跨國並購提供規范和保障。這表明政府"走出去"的政策激勵力度不夠、法律法規仍有待完善。 2.我國企業跨國並購的拓展范圍不夠。目前我國企業的跨國並購仍然主要集中在資源採掘、工業製造業領域，高度集中於低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目(資源開發及初級加工製造業)，以品牌、技術專利導向的技術尋求型的拓展范圍不夠。以品牌、技術專利等作為出資形式的跨國並購只發生在少數個別企業上面。這就表明我國以品牌、技術專利等作為出資形式的對外投資不足，與資源尋求型、市場尋求型的跨國並購相比，技術尋求型跨國並購在我國"走出去"戰略中占據的地位不夠突出。 3.我國企業跨國並購經營成功率較低。2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。進入2l世紀前後，跨國並購異軍突起，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。新一輪的企業並購和重組浪潮進一步推動了我國產業的結構調整與升級。然而並購後成功率較低，一般認為只有3.5%左右。其主要原因，一是收購容易，經營難，我國企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好被並購的公司並不容易。二是中國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢並不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍於收購價格的資金。三是企業文化的融合是並購之後的一大難題。 4.對我國跨國並購所配套的金融服務擴展不夠。按照中央部署，面向"走出去"和對外援助相關業務，國家開發銀行和中國進出口銀行開展了法人貸款，中國出口信用保險公司被指定為海外投資政策性保險的承保部門。最近幾年，著眼於金融業國際化，客觀上也有利於配合非金融企業"走出去"。但即使是這樣，目前只有面對對外投資的法人貸款初步形成規模。我國還沒有專門的股權基金、股權貸款等金融品種和金融機制直接用於支持對外投資，境內股權融資對企業"走出去"的支持管道也顯得非常有限。至於企業對外投資中需要的信用擔保、貨款保險等，目前只有少數得到金融主管層授權的金融機構能夠提供，並且在服務費率、效率等方面，和企業的要求有一定距離 四、我國企業跨國並購的對策建議 （一）政府方面應該努力營建促進我國企業跨國並購的政策 1.盡快改變我國企業跨國並購無法可依的局面。首先，要適應我國企業跨國並購的需要，不斷出台新的投資促進政策，並制定相應的促進法律法規。其次，要對我國國際證券投資的管理法規進行全面清理，並按照有利於促進企業跨國並購的要求，重新修訂形成新的國際證券投資法律法規體系。還有，面向所有經貿合作夥伴，繼續加強投資保護協定和避免雙重征稅協定合作；除此之外，還要著眼於為我國企業開展跨國並購提供寬松的市場准入機會。 2.應運用激勵措施給予政策支持。政府部門應當從現行的以嚴格的項目審批為主要手段的管理方式逐步過渡到以日常的監管為主的管理方法。應讓投資主體自我管理，簡化審批程序、減少過度或不透明的審批和報告。在我國企業進行並購的過程政府部門應定位在投資監管、投資促進和投資服務。在財政政策支持方面，應設立海外投資發展基金、中小企業海外產業投資基金、對國家利益有重大意義的產業投資基金等，建立與完善中國的基金支持體現，發揮投資融資平台的作用。在稅收方面，對"走出去"進行跨國並購的企業給予一定程度的減免稅政策，尤其是能帶動出口、開發自然資源和引進技術的項目更應輔以稅收優惠政策。 3.完善海外投資保險制度。海外投保險針對的是東道國的政策風險，而不是一般商業風險。目前中國出口信用保險公司作為政策性保險公司為我國企業跨國並購提供政治保障，但從其目前提供的服務來看，主要還是側重於與出口業務有關的保險，對海外投資政治風險業務仍相當有限。中國海外投資保險制度的缺位加重了海外企業應對風險的成本。我國應加大政策性風險基金投入，以便我國出口保險公司能夠擴大承保范圍和保險金額。 (二)實施跨國並購的企業應進一步加強跨國經營與管理的建設 1.實施跨國並購企業應設立全球研發中心。我國企業跨國並購的主要動機之一是獲得先進的技術，但中國企業最需要的核心技術不可能通過並購而自動獲得。歐盟國家對核心技術設置了技術壁壘。如法律和規定設定即使企業所有權的發生改變，其核心技術也仍然禁止向中國輸出。這就是說要消化和應用這些技術需要一個磨合與轉化的過程。我國的企業不能只依靠並購來獲的技術，還應設立自己的全球研發中心。如華為設立歐洲地區總部→全球研發中心、聯想集團總部移師紐約和惠威集團兩次移師集團海外總部都說明了設立全球研發中心的重要性。 2.跨國並購企業應與國際的價值鏈接軌。最大的危機也許是最佳的契機。對於中國企業來說，通過兼並收購，進入全球行業的產業鏈，通過投資控股，可加快中國的產業與國際產業的價值鏈接軌。如我國機床企業就是抓住了通過並購實現與歐美的國際產業的價值鏈接軌。大連機床集團以近千萬歐元的代價完成了對德國茲默曼有限公司70%股權的收購。沈陽機床股份公司重新啟動破產的德國希斯。這些成功案例表明了我國的企業在並購時應抓住被並購企業的價值鏈高端，通過並購有助於我國企業與國際的價值鏈接軌，同時除了能獲得技術外，還能獲得現成的研發團隊、營銷渠道和國際知名品牌等相關資源。 3.實施跨國並購的企業應以品牌作為開拓和佔領國際市場的重要載體。除了技術上的需求以外，知名品牌應作為開拓和佔領國際市場的重要載體。我們不能僅僅滿足於做"世界工廠"，隨著經濟的發展，品牌應成為我國企業對外直接投資開拓外需市場的重要載體。品牌的建立可以使我國從傳統的初級產品形成有設計、有質量的品牌產品。通過跨國並購，可以為我國企業隨後的國際化發展奠定基礎，我國企業就可以初步形成一個跨國公司的構架。當企業作為我國直接投資的實施者日益壯大後將有助於發展我國的對外直接投資和擴展我國的外需市場。