Ⅰ 你特別敬佩的企業家有哪些
李嘉誠
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從國美股權之爭論企業股權激勵字數：2783 字型大小:大 中 小 摘要：國美的股權之爭已塵埃落地，但其帶給我們的思考和警示遠遠沒有結束，在中國現行的體制下，如何有效發揮股權激勵的正面效應，避免權利失衡，是我們急需解決的問題。本文通過剖析國美股權之爭的原因，深入淺出的分析了現行體制下上市公司如何避免類似事件的再次發生。
關鍵詞：國美股權；激勵啟示
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2011）04-0133-01
引言：2010年8月5日，國美電器宣布：對公司間接持股的股東、前任執行董事黃光裕提起了法律起訴，對其在2008年1月到2月，回購公司股份中違反公司董事的信託責任及信任的行為尋求賠償。而黃光裕方面則呼籲投資者支持重組董事局。2011年3月9日，國美電器宣布陳曉辭去執行董事、公司主席職務，大中電器創辦人張大中出任公司主席及非執行董事。該事件雖已漸漸淡出人們熱議的話題，但留跟我們諸多思考，從國美股權之爭中，分析企業實施股權激勵及相關方法，有深遠的意義。
一、國美股權之爭原因分析
（一）成立超級特權董事會，種下隱患
在國美公司的管理方面，黃光裕先後提出了五項動議，其重點歸納起來即是：重組董事會以及撤銷增發的一般授權。黃光裕此前為了自己在資本市場的操作便利，不斷修改國美的公司章程，並將董事會凌駕於股東大會之上，這樣的超級特權董事會，可以各種方式增發、回購股份，包括供股、發行可轉債、實施對管理層的股權激勵。陳曉充分利用了黃光裕提出的各項動議，利用各項方式增發股份、邊緣化大股東。僅管作為國美的最高領導人黃光裕在心理有這個擔心，但這種隱患最終還是讓黃光裕自己葬送了自己，正如某知名學者指出的「黃光裕打敗了黃光裕」。
（二）捨不得股權，留不住高管
在國美股權之爭的過程中，我們發現，和黃氏家族打拚了多年的國美高管，始終都以「對方」的身份象出現在黃光裕眼前，其中最主要的原因就是黃光裕對待股權激勵的態度」。
隨著在國美的官方表態中，黃氏家族強調，大股東一直在推進管理層的股權激勵計劃，同時指出陳曉的改革方案有些草率，在股東大會之前曾透露，如果在國美股權爭議中黃家仍然贏得支持，將建議董事會優化以及延展股權激勵的具體方案，並分期適當地擴大股權激勵的規模。但是，在行動上黃光裕曾暗示會實行的這些內容都只停留在口頭上，沒有得到任何的落實。曾任職國美的某高層表示，在黃光裕時代，高管想要獲得股權激勵幾乎不可能。黃光裕在管理理念上信奉權威至上，在管理國美的經營管理團隊時缺乏人本主義關懷，也未對高管實行有效的激勵。
二、國美股權之爭對企業股權激勵的啟示
（一）完善公司管理制度
制度是一整套的規則，應遵循的要求和合乎倫理的道德行為規范。它為機構或者組織提供一個框架，人們得以在這個框架里相互影響，並確立了合作和競爭的關系，這些關系構成了一個微型社會。而公司管理制度是公司進行管理的基準，其作用猶如一國的法律規章制度一樣，不應該經常有大的改動。
在國美股權之爭的原因分析中，黃光裕擅自修改公司管理制度，成為這次公司股權之爭的根源，如果尊重了公司管理制度的嚴肅性，這次股權之爭也許就會另有轉機。因此，完善公司的管理制度，並嚴格按照既定製度執行，是企業在管理上避免之後的重大隱患的重要舉措。
（二）完善公司股權激勵制度，建立薪酬管理委員會
公司的薪酬制度不僅是每個員工都非常關注的要素，也是公司對員工進行激勵的核心要素。對於公司的高層管理來說，實施股權激勵有利於提高公司的管理決策水平。因此，完善公司的股權激勵制度非常重要。鑒於國美股權激勵制度胎死腹中的前車之鑒，為了防止股權激勵的失效，強化董事會運作機制，在完善公司股權激勵制度時，可以建立薪酬管委會。
公司的股權激勵薪酬管委會，要發揮實效，需要兩個條件，即一是真正的獨立，二是真正擁有制定和監督薪酬的權利。組成薪酬管委會的成員需要是完全獨立的董事，這樣才能確保管委會能獨立於公司高管人員做出理性的、公平公正的判斷。薪酬管委會在權利和職責上有所側重，應該全權負責高管人員的薪酬事務，高管人員所有的薪酬包括股權激勵等事項，都應由薪酬管委會來決定，並負責制定公司的薪酬穩定人才以及薪酬激勵員工戰略。
（三）改革公司的懂事制度
公司的獨立董事是由股東大會選舉產生，在國美的股權之爭中，可以看出，「一股獨大」或者幾股共同控制的情況比較嚴重，這在我國並非是個別現象，也許是由於我國國情和發展等多方面的因素，這樣的現象在國內的許多公司里都存在。有時候股東大會僅有一個或者少數的控股股東參加，這樣的股東大會失去了原本股東大會的意義，成為大股東的「一言堂」。
因此，這種情況下，獨立董事由股東大會選出已經不合時宜，筆者認為獨立董事的選派和罷免由在董事會沒有派遣董事的股東進行投票，這樣選出的獨立董事則在董事會中更多地代表他們的利益。這樣的懂事組成的薪酬管理委員會在制定董事和高管人員的激勵標准時，獨立董事能夠更多的考慮到中小股東的利益，而且一直被忽視的流通股股東的利益也可以得到體現。所以，改革公司的懂事制度同樣具有重要意義。
（四）正確使用股權激勵制度
對股權激勵制度的使用要有充分的認識，應該把股權激勵機製作為引導企業高管行為的重要手段，並根據公司的不同情況來設計相應的激勵組合，提高激勵效率，同時不可忽略約束的作用，不能把激勵手段作為約束手段來使用。由於不同股權激勵模式對所需要的基礎及制度環境的要求不同，股權激勵的效率同時受到資本市場、高管人員市場選擇市場和其他經營環境的影響，在條件不合適的情況下，股權激勵將發揮不了應有的作用。
結束語：總之，從國美的股權之爭中，我們可以總結出很多前車之鑒。在企業股權激勵方面就是很好的一例。可以從完善公司的管理制度，建立薪酬管理委員會、改革懂事制度以及正確使用股權激勵制度等方面發揮出股權的激勵作用，促進企業發展。
作者單位：河北經貿大學
參考文獻：
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Ⅲ 國美的公司章程
[轉貼] 根據上市公司的相關規定和國美的公司章程
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根據上市公司的相關規定和國美的公司章程
而黃光裕方面也不甘示弱，黃光裕方面於8月18日對外發表了一封致國美全體員工的公開信。據了解，在這封名為《為了我們國美更好的明魔獸精靈天》的信中，黃光裕方面措辭激烈地對國美董事局主席陳曉進行了批判，並呼籲全體員工齊心協力與大股東一道將公司帶到正常軌道上來。
同年8月30日，國美電器發布公告稱於8月27日收到黃光裕擁有並控制的公司北京國美發來的一封信函。信中表示，如果黃光裕全資控股的ShinningCrown公司8月4日的提案在9月28日舉行的股東特別大會上未獲通過，將終止上市公司與非上市部分之間的管理協議，終止託管關系。
2010年8月30日，隨著時間的推移，黃光裕案終於因法院二審的判決而落下了帷幕。然而，國美控制權的爭奪戰，並沒有因為黃光裕案的明朗而有所變化，如今控制權之爭已經進入了最後的投資者拉票階段。為了奪得國美電器最後的掌控權，雙方都已對外宣稱，獲得了相關資本機構的支持。可是，機構投資者的態度不明，鹿死誰手，一切還尚未可知。
據了解，目前國美的機構投資者主要有三類，一類是機構直接持有，一類是代客理財，一類是經紀業務。因此，對於接下來的股東大會，直接持有的機構可以直接參與投票，代客理財的機構，其投票由客戶做主，對於經紀業務，則由客戶自己填票，委.wowchajian8.com托機構進行投票。
資料顯示，國美當前約有近180個投資機構股東，占股44.84%，而前50大機構持有數超過40%。
根據上市公司的相關規定和國美的公司章程，只要2名股東或公司機構參與就認定為股東大會決議有效。有分析人士分析稱，以最極端的情況打算，因為黃光裕持有兩家公司都對國美參股，其自己就已構成股東大會決議成立的底線，即只有黃光裕個人「參加」的股東大會產生的投票結果也將有效，那麼結果是黃兩票，陳出局。
還有一種可能是，除須迴避的股東外，所有股東都參與了投票，則需要投票權益數超過投票人總權益的50%，而黃的票數是33.98%，僅差16.02%；若只是大部分股東參與，其33.98%的股權也比較接近達到50%的權益數。
除此之外，在陳曉一方緊急「拉攏」各大股東之際，黃光裕也不斷增加「決戰日」的籌碼。據港交所9月3日信息顯示，國美電器大股東黃光裕旗下全資擁有的ShinningCrownHoldingsInc.分別於8月30日至31日增持國美電器1.45億及3160萬股，合共約1.77億股；每股平均價2.209元及2.275元，合計約4億港元。
此前8月24日、25日，為了應對貝恩資本即將的「債轉股」，黃光裕以2.42港元/股的均價增持國美電器約1.2億股，占國美電器0.8%的股份，共計耗資2.904億港元。
目前，黃光裕方面已從二級市場增持接近2%，持有國美股份接近36%。按照港交所的相關規定，單一大股東增持超過2%，就要向全體股東發起要約收購。
如此算來，黃光裕方面間接、直接持股近36%，暫時領先。而陳曉方面，早前有消息稱，多名主要機構投資者，包括摩根大通、摩根士丹利以及霸菱資產管理等都表示支持主席陳曉領導的國美董事會，將在股東特別大會上就黃光裕所提的議案投反對票，這表明董事會已獲得約20%股權的支持，若再計及貝恩資本債轉股後的9.8%，支持陳曉及董事局一方的權益可能達到30%。
「神秘人」浮出水面
臨近「決戰日」，作為大股東提名的執行董事、「神秘人」鄒曉春終於露面。據了解，鄒曉春將於近日赴港「會見投資者」，杜鵑也將於本周前往香港見多家機構投資者，為股東大會拉票。
國美方面不僅不示弱，而且高調宣布300億采購。有消息指出，不計貝恩和陳曉的股權，目前已有持股20%-30%的機構投資者支持現任管理層。雖然管理層與大股東的斗爭仍膠著，但經營仍得繼續。國美近日高調宣布，國美集團向全球數百廠家發出300億元的采購招標函。
即將赴港接洽眾多國美股東的鄒曉春，近日接受了有關媒體的采訪。據他稱，如果黃光裕一方提出的議案在9月28日的股東會上未獲通過，將加劇兩方的矛盾。黃光裕有可能被逼失去控股股東地位，屆時上市公司仍可使用國美的商標，但會受到很多限制，而黃光裕一方也會繼續使用國美商標，並有機會另找合資方，兩個國美將會形成競爭，並會削弱規模，結果兩方同時受害。
鄒曉春證實有潮州同鄉及民營企業家表示願意資助黃光裕，但被他們所拒，以免被視為一致行動人士。至於這些支持者有沒有自行購入國美股票，他就不知情；鄒曉春又透露，國美在2004年借殼在香港上市時，黃光裕以個人身份向商務部出具保證函，不會主動將國美售予外資，所以他雖然沒有直接收到來自Z-Fu的支持，但可以理解Z-Fu不想國美這個民族品牌落在外資手上的意願。
鄒曉春否認黃光裕在獄中得到優待，他稱黃沒有辦公室及專用電話，他倆要靠書信溝通，而黃的妻子杜鵑，基於仍有法律責任在身，不會參與國美的管理，也不會到香港協助拉票。對於陳曉的表現，鄒曉春引述黃光裕的話說，不明白黃光裕對陳曉那樣信任，陳曉竟然作出這樣的行為。
鄒曉春強調自己是「職業經理人」、「救火隊長」，但表示自己不是代表黃光裕，而是代表所有股東，不排除有一天如果黃光裕的利益與大部分股東對立時，會反對黃光裕，但他現時看不到這種情況。
Ⅳ 白手起家的，都有哪些人
白手起家的人的人太多了,據統計有86%的富翁都是白手起家的。例如：比爾·蓋茨，李嘉誠，黃光裕，李書福，饒穎，李陽，白寶山，俞敏洪，張子強........
美國11位白手起家億萬富翁發家史
http://www.fwen.cn/money/f/200606/27420.htm
非常不錯的一個網站 財富連線
http://home.banzhu.com/p/plotter/prog/ShowMore.asp?colid=22
http://..com/question/16122651.html?fr=qrl3
http://..com/question/12661226.html?fr=qrl3
http://..com/question/18342768.html?si=3
美國《企業家》雜志最近刊登了23名青年百萬富翁如何開創自己商業帝國的成功故事。這些富翁年齡都不超過40歲，沒有一個來自商業世家，事業的起點也不高，其致富方式可大致歸為三類。
勤勤懇懇型
雖然也有一些百萬富翁的成功之路充滿傳奇色彩，但更多的還是靠勤勞的雙手和多年的苦幹。比利·斯達德就是一個典型的例子。1993年， 23歲的比利出於對冬季運動的熱愛開了一個不足20平米的滑雪板小店，此後，比利和妻子一道將經營范圍從滑雪設備一步步擴展到少女時裝、運動器材，誰知 「9·11」給他們帶來了沉重打擊，公司連續三年虧損，險些破產。他們歷盡艱辛重振旗鼓，去年終於迎來了600萬美元的贏利。
為等待機會，老練的企業家都需要卧薪嘗膽，白手起家的年輕人更不例外。亞美·凱茲和德納·斯拉維特在紐約的各種行業里
摸爬滾打多年，一直在尋找合適的商機。一個偶然的機會，微軟公司向他們訂購一批禮品包裝袋，這使他們瞄準了跨國公司禮品市場。在各個跨國公司之間周旋多年後，2004年他們與法國專營包裝的行業大王達成合作協議，這次機會使他們去年的銷售額達到了900萬美元。
另闢蹊徑型
有人喜歡埋頭苦幹，有人卻喜歡尋找別人不曾注意的市場盲點。但能夠另闢蹊徑干成一番事業，也不是一件容易的事。
得克薩斯州36歲的維耐·巴阿特的賺錢思路很與眾不同。美國各行業的競爭都很殘酷，讓維耐很不適應，為躲避競爭，他把注意力轉向了那些非營利組織：專為不善經營的非營利組織提供管理服務，幫助他們改善與商業客戶的關系。如今，他的公司為幾千家非營利組織服務，僅去年就贏得了2000萬美元的豐厚利潤。
利人利己型
有些人創業之初就立志建功立業，但有些人的成功卻是無心插柳。1983年，年幼的約瑟夫·薩姆皮維夫患上了糖尿病，不能吃含糖過多的冰淇淋。為了解饞，他為自己做了個不含糖的冰淇淋。15歲時，他已經研製出好幾種不含糖的甜點。
在美國，胖人很多，這種低糖食品非常受歡迎，約瑟夫嘗試著把自己研製的甜點拿去賣，取得了巨大成功。如今這位34歲的企業家已開發了40多種無糖食品，暢銷全美，僅去年的銷售額已超過1億美元。 說起利人利己，33歲的安德魯·福克斯做得也不差。福克斯年輕時最熱衷的就是出入紐約高檔俱樂部，為省錢，他想方設法去蹭票。直到有一天他突然問自己：為什麼不直接與俱樂部老闆協商，給那些熱衷於過夜生活又想省錢的消費者優惠待遇呢？沒想到這一簡單的主意給他帶來了巨額財富。現在通過他的網站不僅可以享受到美國各大俱樂部的優惠服務，還能找到各地的旅遊信息，去年的營業額已達到2200萬美元。
百萬富翁有諸多特徵，絕大多數白手起家的百萬富翁都是出身貧窮的人，積累金錢對於那些一貧如洗的人有著不可抗拒的力量。
這些男人是很有冒險精神的，他們敢於冒那些腳踏實地、像苦工似地掙錢的男人所不敢涉足的風險。他們是精明強乾的，他們很有遠見卓識;他們的天才在於能知道如何利用別人的主意來賺錢。這是賺錢的真正秘訣——利用別人創造性的思想，並且把它們運用到實際中去。
這樣的男人很容易和別人打成一片。他們很有洞察力，他們會觀察別人，知道如何通過與別人打交道來獲得他們所需要的東西，也知道別人對他們的反應如何。追求財富的人內心深處有著強烈的孤獨感，但他們並不因此而去追求政治上的名望和成就。賺錢是他們絕對全神貫注的追求。這給他們勝於一切的最大滿足和快樂。
1、讓金錢成為你的情人。
別在性愛上浪費時間和精力，你會發現，從長遠來看，賺錢比性愛更讓人興奮，這可不是空頭支票。尋求需求，滿足需求。追求財富者的最大天分是瞄準時機，預測所需。大眾牌小汽車，美國快餐食品都是滿足人們需要的例子。
2、謹防從眾心理。
群眾心理弊病多，即使它是正確的，追隨它一般也沒有什麼利潤。在一般情況下，摘取經濟精華的都是帶頭人而不是追隨者。
3、當僱主而不是雇員。
那些滿足於僱主付給他們高薪的男人並不是真正追求財富的人，他們的目標僅僅是成就感或權力欲。你最好去當老闆，即使雇員只有你一個，賺的錢也會比任何一個公司付給你的多。
4、發展你的支配技巧。
大多數人認為，支配別人，讓他們去做你想讓他們乾的事情非常惡劣。然而，實際情況是，我們時時都在自己沒有意識到的情況下支配著別人。
5、追求財富的人常常是直覺地支配著別人，而且是個行家裡手。創業，白手起家需要些什麼創業是一個系統工程，是很早就應該考慮的一項人生目標。
把握升浪起點現在機構底部建倉名單
外匯市場直通車行情、分析，一個也不能少所謂白手起家，是創業者運用自己有限的資源，自發性地利用市場機遇，所面對的一場硬碰硬的戰爭與我們的父輩相比，我們幸運地生活在一個充滿機會的時代，中國過去20年的經濟發展走過了西方50年甚至100年所經歷的工業化進程，也為許多人創造了不少創業的機會。曾幾何時，不論一尺布還是一斤肉，都還要限量供應，一轉眼，便從一個生活物資極其貧乏的國家逐漸轉變成產品供應過剩、市場競爭充分的新生市常一些人很好地抓住了市場機遇，從無到有，通過自身努力開創了自己的企業領地。中國一時成為有志之士白手起家的樂園。
評估市場機遇
企業成功發展的第一大前提是市場擁有企業發展的足夠機遇，所以成功的第一步是要對市場機遇進行客觀評估和准確判斷。這包括收集以下這些資料：(1)市場規模數據；(2)成長潛力；(3)驅動因素；(4)毛利狀況；(5)可持續性；(6)競爭對手分析等。企業如果想以超乎常規的速度成長，首先要選擇一個快速成長的市場，選取一個生命周期處在高速成長階段的行業，並以超越市場發展的速度做好准備。
世人艷羨的成功企業家們，實際上大都備嘗艱辛。他們的創業史有著一定的共性，其經驗教訓對擬創業者有很大的指導價值。要白手起家創造一份能夠持續成功的常青基業，大致需要以下一些元素：創業者需要擁有產業理想、激情和領導才華，要具有使團隊創造出比獨立個體之和更高價值的能力；創業者需要為企業設立一個具有挑戰性但又可行的遠景目標；他必須能凝聚和激勵一群傑出的、承擔主要責任的團隊；他應該給予團隊足夠的空間去發揮才能；企業所提供的產品和服務必須滿足市場和社會的某種特定需求，並成功地在客戶心目中形成物超所值的印象；企業與員工之間的相互協同，必須足以使產品和服務明顯地優於客戶可以選擇的其他產品和服務。
從以上幾點可以看出，創造一家成功而卓越的企業絕對是一項復雜而艱辛的系統工程。本文所提及的一些觀點是基於以建立一個傑出的企業為假設前題的。
避開意識誤區
目前許多人對於創業的理解存在著一定的誤區：誤區一：創業的目標是一夜致富一夜發家致富的故事不斷地流傳，書店中也充斥著成功企業家如何一朝抓住機會成功緻富的案例分析，以及教人如何短時間致富的書。但許多人卻不知道現在的成功人士在沒有成功以前經歷了多少艱辛和波折，更不知道導致他們成功的關鍵點是什麼。
所謂成功企業和成功企業家對自己的經驗總結與現實往往是兩回事，自傳中充斥著炒作和宣傳的成分，回憶錄中往往省去了一些不為人知的關鍵點。所以照單全收的讀者往往會被誤導。事實上因為存在很大的風險，創業不是所有人都適合選擇的道路。
創業是一個艱辛的歷程，初創階段的企業所面對的困難往往令創業者的個人和家庭生活都受到影響，財政上承受著巨大壓力，萬一創業失敗還要承擔失敗所帶來的一系列後遺症。所以事實上，所謂白手起家，是創業者運用自己有限的資源，自發性地利用市場機遇發展事業所面對的一場硬碰硬的戰爭。這場硬仗打贏了固然可以帶來財富，但創業者在實施的過程中還有許多隨之而來的東西，包括心理的壓力、焦慮、挫折、喜悅、無助、成功的滿足感、付出代價時的痛苦等，酸、甜、苦、辣是每個創業人所必經的歷程，所以有些人事後才發現，他們寧可追求更平凡、更安穩的生活。
誤區二：創業家是喜歡賭一把的人
誤區三：資本是創業惟一需要的資源
資金並非惟一需要的資源，對於有些行業而言甚至不是最重要的資源，市場上充斥著缺乏出路的資金，所缺的是懂得有效運用他們的公司和企業領導人。白手起家的人往往缺乏資源的支持，資金只是這種資源的組成部分，其他還包括以下的一系列資源：客戶基礎；供應商支持；有能力的員工和團隊支撐；品牌和聲譽；技術和服務支持體系；生產工藝流程等。
創業者應該在創業前就學會如何在非常有限的資源下作戰，提早進行充足的准備和積累。其中一個好辦法是在沒有正式下海之前盡量在目前的工作中模擬，使自己適應將來需要面對的相似環境，以上資源的積累需要一個過程，企業家的成熟需要付出代價；每個人的成長都要交學費，初創的企業由於資源有限註定了難以承受大的失誤，沒有多少資源可供浪費。
誤區四：錢是創業者的惟一目標
白
手起家的人是擁有某種類型價值觀的人，首先他們都具有企業家的價值觀，他們既是理想主義者又是現實主義者。創業者實現自我價值的方式是通過發現市場的一特定機遇，然後去建立一個組織去實現，並通過推出新的產品和服務去滿足社會或市場的特定需求。他們都是一群不甘於平凡、願意為追求理想而付出代價的人，這個理想並不是錢本身，但由於創業者所從事的是商業活動，錢是他們的成績單和里程碑。錢不是企業存在的惟一目標，單純追求利潤的企業是難以長久的。
誤區五：追求短期成功的快錢
成功需要天時、地利、人和以及足夠的運氣。不要小看運氣，如果時運不佳，再出色的企業家也得在困難中掙扎。創業之路就像走一條漆黑的隧道，在看到曙光前都將會是一片黑暗。看到光明前的心理承受能力和實現理想的執著，是決定成敗的重要因素。真實的創業故事都不是一帆風順的，你必須在創業前積累足夠的資源，令你能撐到成功的那一天。事實上在買車買房時，你就應該考慮對以後造成的影響，創業是很早就應該考慮的一項人生目標，其他的家庭決策都要與之相配，創業是一項系統工程
Ⅳ 香港公司買殼上市的優勢有哪些
1、與直接上市相比，可以避免冗長的審批環節以及上市過程中很多回業績的披露和財務調答查流程，節省上市成本;
2、可以充分利用「殼公司」之前的品牌效應;
3、可以充分利用「殼公司」有價值的經營理念、客戶關系等資源
;4、可以節約融資成本。
Ⅵ 國美是哪的企業呢
國美電器集團作為中國最大的家電零售連鎖企業，成立於1987年元月一日，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。始終堅持「薄利多銷，服務當先」的經營理念，依靠准確的市場定位和不斷創新的經營策略，得以蓬勃發展。
在國家商務部公布的全國商業連鎖前三十強排名中，國美連續多年蟬聯中國家電連鎖第一、中國商業連鎖第二，持續領跑中國家電零售連鎖業。本著「商者無域、相融共生」的企業發展理念，與全球知名家電製造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作夥伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。
國美電器集團內地一級市場網路布局已全面完成，正迅速向二三級城市拓展，目前在內地160多個城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數達到12家，員工近10萬人。國美電器集團是中國家電零售領域率先在香港上市的企業。通過香港和澳門市場積累經驗，為國美電器集團未來走向國際市場奠定基礎。
國美電器集團不斷追求創新經營，更側重商品定位，強調提高經營商品的檔次與技術含量，並逐步加快在各大城市建設超大型旗艦賣場的步伐。在近20年的發展歷程中，國美電器集團始終站在中國家電業發展的最前沿，全面引領家電消費潮流，向消費者展示未來家電的發展趨勢。如今「規模、經營、管理、商品、服務、價格、環境、物流」等已成為國美電器集團的核心競爭力，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到了中國廣大消費者的青睞。
國美電器集團是中國企業500強之一，並被中央電視台授予「2005我最喜愛的中國品牌特殊貢獻獎」，成為中國家電流通領域唯一獲此殊榮的企業；中國紅十字會授予國美電器集團「印度洋海嘯救援特別貢獻獎」；世界品牌實驗室評定國美電器集團品牌價值為301.25億元,成為中國家電連鎖第一品牌。
未來，國美電器集團將通過實施精細化管理，加速企業發展，2008年預計實現銷售額1200億元，跨入世界500強行列，成為全球頂尖的電器及消費電子產品連鎖零售企業。
官網
http://www.gome.com.cn
補充：這里寫得很明白了
1987年1月1日，國美電器成立，當時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創業者是來自廣東的黃光裕先生。
http://www.gome.com.cn/aboutus/index.jsp?Cid=506
Ⅶ 有哪些企業家是白手起家
白手起家的企業家簡直多不勝數。
華人首富---李嘉誠，台灣經營之王----王永慶，國美內---黃光裕，希望集團---劉氏四容兄弟，新東方----俞敏洪，甚至包括馬雲，起初的時候也只有2萬元資金，和白手起家也差不多啦。
而民間那些名字尚未被傳播的家喻戶曉，但卻一直在悶頭發大財的，身價上億甚至幾十億上百億的就更多啦，比較典型的就是溫州商人，大部分都是白手起家，一點點打拚積累來的。
所以，創業不在於資本有多少，而是具備怎樣的眼光和執行力。以上所述的超級富豪們，沒有一個是在創業條件十分充足的情況下開始發展的，但是他們卻創造出了這么多神話。
Ⅷ 中國的商業巨人或企業家有哪些
張瑞敏
慧聰國際總裁郭凡生
搜狐總裁張朝陽
海信集團董事長周厚健
TCL李東生
大午集團孫大午
李嘉誠
長虹倪潤峰/趙勇
亞星客車集團董事長李學勤
國美老大：黃光裕
，乳業大王：蒙牛的牛根生，
白手起家的劉永好，抓住機遇，一舉成名的盛大陳天橋
太多了!呵呵
Ⅸ 請問中國大型建築公司有哪些,要求私人企業,資產上億的,高分求解
黃光裕 121.22億 鵬潤集抄團 房地產
朱孟依家族 10012 合生創展 房地產
許家印 72.437億恆大實業集團/廣東廣州 房地產
許榮茂家族 69.66億 世茂集團/上海 房地產
葉立培 49.57 仲盛集團/上海 房地產
張涌 42.282 林鳳集團/北京房地產
張桂平 42.38 蘇寧環球集團/江蘇南京 房地產
宋衛平 39.5 63 綠城集團/浙江杭州 房地產
楊孫西 38.4 13 香江國際集團/香港 房地產
這些是中國最大的做建築的了
Ⅹ 國美電器是一家怎樣的公司
黃光裕
國美集團總裁黃光裕簡歷
姓名：黃光裕
年齡：35歲
籍貫：廣東汕頭
職務：國美集團總裁，北京鵬潤投資有限公司總裁
經營領域：涉足家電零售業及房地產業務
1987年1月1日，在北京珠市口大街一家小店創辦國美電器。並始終堅持「薄利多銷、服務當先」的經營宗旨。
1999年帶領國美電器走進天津，邁出家電零售業全國連鎖的第一步。
2003年主持國美電器在香港開業，邁出家電連鎖零售企業全球化第一步。
目前，國美電器在全國88個城市擁有直營門店330家，穩居中國家電零售業第一。
黃光裕所獲榮譽
- 2004年10月，「觀瀾湖2004胡潤百富榜」推出，黃光裕總裁以105億元成為中國首富。
- 2004年11月，在「2004年中國品牌戰略高峰論壇」組織的「未來5-10年中國最具有潛力成為國際企業家」評選活動中，黃光裕總裁榮獲「未來國際企業家之星」稱號。
- 2005年1月，中國最大的門戶網站之一搜狐網站評定黃光裕總裁為「2004年新民企領袖」。
- 2005年3月，胡潤與網路網站聯合推出《2004百富人氣榜》和《2004財富品牌影響力報告》，黃光裕被網路8400萬網民推舉為「百富人氣榜首位」。
- 2005年5月，在「第六屆MBA發展論壇」組織的「中國MBA眼中十大最具戰略思維的企業家」和「中國MBA十大英雄」評選活動中，黃光裕總裁當選為「中國MBA眼中十大最具戰略思維的企業家」。
- 2005年6月，黃光裕總裁當選為中國工商理事會副理事長。
- 2005年6月《南方人物周刊》評選黃光裕總裁為「十大青年領袖」之一。
- 2005年6月，在由中國生產力學會、中國民營科技促進會、北京大學、中國職業經理人促進會(香港)聯合主辦的「2005年中外企業CEO職業經理高峰論壇」上，黃光裕總裁榮獲「中國企業具有影響力職業CEO」稱號。
- 2005年7月，黃光裕總裁當選「04-05年度中國零售業十大風雲人物」。該活動由中央及地方商業主管部門，上海市商業信息中心，《第一財經日報》及第一財經頻道(CBN)，以及聯商網等零售業權威媒體聯手合辦。
國美電器
1987年元月一日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主不足一百平米的小店。
目前，國美電器已成為中國馳名商標，並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內88個城市以及香港地區擁有直營店近330家，40000多名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，並再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網路建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，並制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。
2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在「2004百富人氣榜暨品牌影響力」評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。
在18年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了「商者無域，相融共生」的經營理念；塑造了「謙虛的行業領袖」、「成本控制專家」、「消費行家和服務專家」、「供應鏈管理專家」的品牌形象；形成了「選、用、育、留並重」的人才戰略。
如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著「成為全球頂尖家電連鎖零售企業」的長遠戰略目標持續快速前進。
參考資料：http://www.so888.com/article/20050803/072716.asp?id=17&sid=117&self_ID=920849