1、方便管理，辦事效率高； 2、老闆、財務可以集中掌控； 3、本人多年工作經驗贊同此法，更最好是全部人員在一個大辦公間，減少房間，老總能一閱無遺，效率奇高，風氣奇好； 缺點：管理人員會高高在上，不了解實際運作，想一些想當然的管理官僚措施，基層人員叫苦連天。
2. 集團公司財務集中管理如何實施
財務集中管理的具體實施包括授權控制、預算管理、會計核算、審計監督等方式，建立有效的授權控制制度、預算管理制度、會計核算和控制制度以及審計控制制度，形成對子公司有效的財務管理體系。這個體系的四個主要方面相互關聯，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事後控制，審計控制是檢查監督整個財務系統。這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責權利安排得明確、有效。明確就是目標盡可能量化；有效就是權責利對等，監控全面，激勵和約束機制完備。具體來說主要是加強以下三個方面的工作：
1．對下屬公司的適當授權。授權是財務集中管理的核心，集中管理不是集權管理，它必須建立在母子公司對下屬公司的適當分權基礎上，下屬公司也只有被賦予適當的自主權才能完成自身的工作內容。
2．集團公司與子公司協調確定目標，以量化規范集團公司對子公司的責權利安排。子公司應據此編定銷售、生產、成本、費用、采購等業務年度和各月預算，並把各業務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的子公司內部各級責權利體系。集團公司檢查並考核其年度經營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束子公司總體經營同時要對子公司制訂責權相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制。
3．建立對子公司的財務審計制度。對子公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。由於會計審計已經在平時重點控制，所以重點是預算審計。預算審計是對子公司預算編制匯總體系的合理性、核算統計系統的完備性、預算執行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是管理性審計的范疇。
3. 集團公司如何對各分公司物資集中采購
集中采購包括以下幾種典型模式的應用：
1、集中定價、分回開采購；
2、集中訂貨、分開收貨付款答；
3、集中訂貨、分開收貨、集中付款；
4、集中采購後調撥等運作模式。
採用哪種模式，取決於集團對下屬公司的股權控制、稅收、物料特性、進出口業績統計等因素，一個集團內可能同時存在幾種集中采購模式。
【集中訂貨、分開收貨、集中付款模式】
分支機構提出采購申請，前者進行匯總、調整，並根據調整結果下達采購訂單，發收貨通知單給分支機構；
分支機構根據收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫；
前者匯集後者的入庫單進行與外部供應商貨款結算，並根據各分支機構的入庫單與分支機構分別進行內部結算。
【購後調撥】
分子機構提出采購申請，前者進行匯總、調整，並根據調整結果下達采購訂單，前者完成後續的收貨、入庫、外部貨款結算處理。
之後，根據各分子機構的采購申請，前者啟動內部調撥流程，制訂調撥訂單並作調撥出庫，後者根據調撥訂單作入庫處理，兩者最後作內部結算處理。
4. 集團公司資金集中管控的作用是什麼
集團公司資金集中管控的主要作用：
是在保證集團內部資金流動性的前提下，減少資金閑置，降低資金成本，充分發揮集團整體資金的規模優勢，最終實現資金留存和運用的合理化。
5. 有誰知道多分部大公司是怎麼集中管理ERP和相關數據的
分布式系統，直接用總部的伺服器，各地有自己分的伺服器，由當地的運營商支持。速度和穩定由當地的運營商負責。
6. 什麼是授信集中度
什麼是單一集團客戶授信集中度
信用風險監管指標包括不良貸款率、單一集團客戶授信集中度、全部關聯度三類指標。 單一集團客戶授信集中度又稱單一客戶授信集中度，為最大一家集團客戶授信總額與資本凈額之比，不應高於15%。該項指標為一級指標，包括單一客戶貸款集中度一個二級指標；單一客戶貸款集中度為最大一家客戶貸款總額與資本凈額之比，不應高於10%。
編輯本段單一集團客戶授信集中度的公式
單一集團客戶授信集中度＝最大一家集團客戶授信總額／資本凈額×100% 指標釋義： 最大一家集團客戶授信總額是指報告期末授信總額最高的一家集團客戶的授信總額。 授信是指商業銀行向非金融機構客戶直接提供的資金，或者對客戶在有關經濟活動中可能產生的賠償、支付責任做出的保證，包括貸款、貿易融資、票據融資、融資租賃、透支、各項墊款等表內業務，以及票據承兌、開出信用證、保函、備用信用證、信用證保兌、債券發行擔保、借款擔保、有追索權的資產銷售、未使用的不可撤銷的貸款承諾等表外業務。
集團客戶是指具有以下特徵的商業銀行的企事業法人授信對象：
1）在股權上或者經營決策上直接或間接控制其他企事業法人或被其他企事業法人控制的； 2）共同被第三方企事業法人所控制的；
3）主要投資者個人、關鍵管理人員或與其關系密切的家庭成員（包括三代以內直系親屬關系和二代以內旁系親屬關系）共同直接控制或間接控制的；
4）存在其他關聯關系，可能不按公允價格原則轉移資產和利潤，商業銀行認為應視同集團客戶進行授信管理的。
7. 行政事業單位會計集中核算和企業集團財務共享中心的異同
區別：
行政事業單位會計集中核算是指行政事業單位成立會計核算中心(以下簡稱核算中心)，在回資金所有權、使用權、財務自主權不變的前提下取消統管單位的會計機構和會計崗位，由核算中心管理銀行賬戶，清理銀行賬戶，一個單位只保留一個賬戶，所有的收支業務歸集到核算中心結算、核算，日常會計核算監督、會計報表編制、會計檔案管理等工作統一由核算中心承擔。長期以來，行政事業單位經費實行財政分配、單位包干、分散核算的制度。這種制度在傳統的計劃經濟體制下有其適應性，但是隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，其弊端開始顯現。
企業集團財務共享中心：
財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，答通過互聯網路為分布在不同地區的集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。
相同點：
都是核算中心一體的。
8. 有集中分散管理的概念嗎
集團企業一般都為多元化、綜合性企業，業務范圍涉及多個行業，具有下屬單位眾多且地理位置分布較廣，經營方式多樣化等特點。隨著市場業務范圍的不斷拓展和業務量的不斷增長，對企業的運作和管理提出了更高的要求。對於集團企業來說，在公司業務蓬勃發展的同時，對管理信息系統建設也提出了較高的要求，需要不斷地獲取知識、提升創新能力和深化協同工作以獲取成功。
集團企業辦公特點
集團企業存在多級分公司，組織結構復雜，辦公人員較多，辦事復雜等。
集團企業內大量信息散落在不同公司、不同部門、人員等處，不便於迅速發現最關鍵的信息。
集體企業應滿足不斷發展的業務流程需要及時調整。
大型集團企業公司因有大量下屬公司，辦公系統必須達到上傳下達。
隨著集團公司的不斷擴大，管理的復雜度不斷提高。
集團企業越來越重視提高辦事效率，規范集團公司管理的重要性。
集團公司及下屬公司需跨系統平台辦公。
集團企業通過辦公自動化系統，將員工工作的操作規范化，提高事務處理的效率。
集團企業面臨關鍵問題
1、 下屬子（分）公司涉及多個行業，各子（分）公司的經營行為一般由子（分）公司自行確定，母公司基本只負責確定分配各子（分）公司的主營業務和財務核算。這樣雖然控制了集團的財物風險，但對各子（分）公司的實際經營管理過程無法進行實時、有效監控。
2、 集團企業下屬的多個子（分）公司中，有些未實現信息化管理，即使已經進行信息化管理的子公司所應用的信息化系統各自獨立，不能實現信息的共享，由此產生了信息孤島、應用孤島和資源孤島。
3、 隨著企業的規模越來越大，管理流程也越來越復雜，同時也會隨著業務不斷調整而改變。集團中各公司對業務流程管理和執行相對困難，無法使管理流程規范化、標准化，員工對公司管理流程和管理目的無法清晰的理解。
4、 一直以來最令集團公司管理層困惑的一個問題，就是集團內部"信息不對稱"的問題如何得以圓滿的解決，也就是"分散經營與集中管理"這對矛盾體的融合問題。具體來說，集團企業在早期對下屬子（分）公司比較強調集中管理和控制，隨著子公司的快速發展，這種方式給各下屬公司帶來了對經營極為不利的"信息不對稱"的問題，不能很好的適應經營的需要。集團企業為了適應經營需要，將部分決策權下放到各個公司，以促進各項業務的健康發展。但情況也正如預料的一樣，在保證了"分散經營"的同時，集中管理、監督控制的力度較以前大為削弱。因此，一直以來集團企業的管理層都在尋找一種更為有效的途徑，使"分散經營與集中管理"都能得以實現，將矛盾轉化為一種良好的制衡關系。
集團企業經過長期的實踐摸索，清楚的認識到只有提高企業信息化程度，加強企業各種資源的統一管理、監督、調度和協同使用，才是集團企業的生存發展之道。為此，如何藉助先進的技術手段及先進的管理思想與方法，建設一套分級管理、協同工作、實時監控、功能完善、技術先進的信息化管理系統，改革與完善原有部分子公司已有的信息化系統獨立運行、信息不能實時共享的狀況，全面把握集團全局信息，實現科學決策，提升企業競爭力，降低經營風險，就成了擺在集團領導層面前的一道課題。
9. 什麼叫集中式管理
集團企業構建ERP系統應以集中式管理模式為前提，定位在集團總體戰略的高度上，而不是集中在單個下屬企業ERP系統的過程自動化上；不僅強調集團的各個供應鏈環節間的分工、協作、專業化，更應強調集團總部對於整個集團資源的監控和整合。
市場競爭的全球化呼喚集中式管理
1.ERP：市場經濟的產物。
ERP是在西方產生和發展起來的，它與市場經濟緊密聯系在一起，是市場競爭的產物。我國在20世紀90年代以前還處於計劃經濟時期，市場機制不健全，ERP蘊含的更先進的管理經驗和實踐，提高企業內各業務環節的效率和企業管理控制的效率優勢無法發揮作用，ERP整合企業資源的功效也就無法實現。而在當今時代，隨著我國市場進程的加快，中國企業呼喚著ERP的應用。
2.集中式管理：Internet時代集團企業的必然選擇。
在Internet時代，隨著市場競爭的全球化，集團企業由於跨地域、跨行業、經營多元化的特點，使其具有普通單一企業所無法獲得的資金、技術、市場優勢。集團采購、銷售、協作的地域范圍不斷擴大，在全球各洲各大區都有分支機構，合作夥伴遍及世界各地。但同時集團企業也由於分散化的管理引發許多問題，不能實現其規模優勢。
集團超大規模的客觀實際要求管理分工化和內部資源優化整合得到有機的統一。如何解決集團企業所面臨的問題？只有採用集中化管理思想，在戰略上實行集中監控，整合所有資源；在戰術上實行分布式經營，做到既減低經營風險，又實現規模經濟優勢，才能實現集團戰略目標。那麼，如何有效實現集團集中監控？是法治？人治？還是ERP治？
法治？多年來國家及企業內部出台了大量的政策、法規、制度來實現對集團企業的有效控制。單從加強集團的財務信息質量的角度看，國家專門出台了會計法、企業會計准則、股份有限公司會計制度、行業會計制度、會計制度的補充規定等等，集團企業內部也制定了一系列規章，如財務人員崗位職責、相關內審制度等等。但是會計信息失真情況仍然嚴重。
人治？應該說國家和企業在這方面也下了很大的力氣，如實行會計委派制、國家稽查員制度等等，通過外部人員的介入來達到有力監控的目的。但是它也存在著執行成本高、派駐人員不熟悉業務、受監控單位同化賄賂等弊端而不能達到預期目標。同時法治與人治都存在一個重大的缺憾，即缺少一個將制度貫徹執行的有效手段，缺少一個對信息快速反饋的載體。
ERP治？因為ERP藉助現代網路通信技術，可以對整個集團的資源進行整合，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制，所以說，ERP治可以實現集團集中式管理，實現集團集中監控，實現集團規模經濟。目前，越來越多的企業，尤其是大型集團企業，如聯想、海爾、一汽大眾、長虹、康佳、華為、小天鵝、美的等在近幾年內大規模實施ERP，都取得了可喜的成效。如聯想過去需要一個月才能做出的集團財務報表現在只需兩天就可以完成。一汽大眾原來測算的年保本點可能需要達到8萬輛，現在利用先進的管理技術經重新測算成本構成後，通過積極開發一些盈利高的汽車產品，最後實際生產 3．5萬輛就可實現保本，1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利2個億。
這些成功的例子說明，成功的ERP系統必須依照集中式的管理思想來構建，特別是大型集團企業，只有全方位地整合了企業的內部資源，大幅度地提高內部效率，才能更快更好地應對市場的變化。如果企業管理信息化建設缺少統一的整體規劃，子系統雖然能夠局部運行，信息未在整個集團管理范圍內共享，形成各個「信息孤島」，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制，也無法發揮規模經濟優勢。
實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂。
集中式管理的基本思想
集中式管理必須藉助現代網路通信技術，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。集團企業構建ERP系統應以集中式管理模式為前提，定位在集團總體戰略的高度上，而不是集中在單個下屬企業ERP系統的過程自動化，不僅強調集團的各個供應鏈環節間的分工、協作、專業化，更強調集團總部對於整個集團資源的監控和整合。對於集中式管理思想的認識主要體現在三方面，即權力的集中監控、資源的集中配置、信息的集中共享。
正確認識集中式管理與集權、分權的關系
集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，只有程度的不同。集團規模的大型化發展要求管理組織根據實際需要來決定集權與分權，權力的劃分應遵循「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」的原則。由於有信息的快速傳遞與反饋做保證，集中式管理思想構建集團ERP系統正好充分體現了這一原則，使集團管理集權與分權有機的協調統一。在集權方面要重視方向性、戰略性問題。如集團投資決策、資產組合、計劃、公共服務、人事等。在分權方面重視具體性、戰術性問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務，集團僅給予宏觀指導。這樣既不影響集團內部各企業的法人地位；又有利於集團總部集中精力，做好市場調研，制訂宏觀規劃，掌握整個集團發展方向。這樣集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理，投資權力的下放並不等於削弱集團的投資調控能力，下屬單位雖有自己獨立的投資權，但每一年事業部都要提前上報投資規劃，由集團投資部根據一年的投資規劃統一安排。
集中式管理在ERP系統中的實現
1.集中式管理思想在ERP軟體中的體現。
ERP系統的這種設計思想體現在：第一，它把客戶需求和企業內部的經營活動以及供應商的資源整合在一起，體現了完全適應用戶需求的思想，這使得企業滿足市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將企業的流程看作是一個在全社會范圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等；同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP系統提供了可對供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。其實質是對企業供應鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。
2.集中式管理在BPR中的體現。
ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統，它幾乎包括一切與管理有關的內容。由於管理組織體系的存在形式是依據其所要實現的功能決定的。因此說，企業管理組織體系要適應ERP，而不是ERP適應管理體系，如果本末倒置必然導致應用失敗。如果集團企業現有組織模式不適用ERP，那麼就有必要進行業務流程重組BPR，依據集中式管理思想構建新的集團組織模式。
集中式管理強調相關功能的整合組合，而不是靠簡單的增加人員和組織機構來提高效力。集中式管理是全方位立體組合的，它旨在幫助集團企業建立一種扁平化的組織結構，明晰集團的管理層次、管理控制，有利於命令的有效執行和信息的快速反饋。
例如，河北省峰峰礦務局由於實行多年的財務管理分權制，總部無法有效控制資金流，造成集團資金嚴重緊缺，正常生產經營活動瀕臨無法為續的險境。鑒於此，他們從1999年開始進行業務重組，建立了資金集中管理模式，實行集團范圍內的資金集中管理、統一結算、分戶收支、臨櫃監督的機制。同時藉助ERP集中式資金管理解決方案構建了基於INTERNET的財務管理信息系統，管理下屬11個礦區，集中賬戶100多個，實現了分礦異地遠程實時資金結算，總部實時監控資金，統一調度資金。峰峰礦務局經過一年多的時間，成效顯著。到今年上半年為止，在總量資金不變的情況下，局統管賬戶的貨幣資金余額呈增加趨勢，總資金存量達3000萬元左右。