① 紫光雲未來發展前景怎麼樣
它具體包括混合雲、企業上雲、高性能計算、專屬雲等在內的通用解決方案、行業解決方案、安全解決方案及DevOps解決方案等，在行業中，它的實力還是非常強的。
② 戰略群體內部和外部競爭的特點
一、競爭者的概念
競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相似，並且所服務的目標顧客也相似的其他企業。
通常可從產業和市場兩個方面來識別企業的競爭者。
戰略群體內部和外部競爭的特點：第一，某些戰略群體可能具有相同的目標顧客；第二，某些顧客可能分不清不同戰略群體的產品的區別；第三，屬於某個戰略群體的企業可能改變戰略，進入另一個戰略群體。
二、競爭者的反映類型
1.從容不迫型競爭者。
2.選擇型競爭者。
3.兇猛型競爭者。
4.隨機型競爭者。
三、企業制定應對競爭者戰略時需考慮的因素：
1.競爭者強弱。
2.競爭者與本企業的相似程度。
3.競爭者表現的好壞。
企業建立情報系統的步驟：（1）建立系統。（2）收集數據。（3）評價分析。（4）傳播反應。（選擇）
市場主導者可從三個方面擴大市場需求量：一是發現新用戶；二是開辟新用途；三是增加使用量。
市場主導者保護市場佔有率的六種防禦戰略：
1.陣地防禦。
2.側翼防禦。
3.以攻為守。
4.反擊防禦。
5.運動防禦。
6.收縮防禦。
企業提高市場佔有率時應考慮以下三個因素：簡答
第一，引起反壟斷活動的可能性。
第二，為提高市場佔有率所付出的成本。
第三，爭奪市場佔有率時所採用的市場營銷組合戰略。
四、挑戰者選擇進攻對象時所考慮的因素。
1.攻擊市場主導者。
2.攻擊與自己實力相當者。
3.攻擊地方性小企業。
市場跟隨者與挑戰者不同，它不是向市場主導者發動進攻並圖謀取而代之，而是跟隨主導者之後自覺地維持共處局面。
市場跟隨者的三種跟隨戰略：（各自的含義）
（一）緊密跟隨。
（二）距離跟隨。
（三）選擇跟隨。
五、所謂市場補缺者，就是指精心服務於市場的某些細小部分，而不與主要的企業競爭，只是通過專業化經營來占據有利的市場位置的企業。
一、補缺基點的特徵
一個好的「補缺基點」應具有以下特徵：（選擇、簡答）
（一）有足夠的市場潛量和購買力。
（二）利潤有增長的潛力。
（三）對主要競爭者不具有吸引力。
（四）企業具備佔有此補缺基點所必需的能力。
（五）企業既有的信譽足以對抗競爭者。
六、市場補缺者戰略包括：
（一）最終用戶專業化；
（二）垂直層面專業化；
（三）顧客規模專業化；
（四）特定顧客專業化；
（五）地理區域專業化；
（六）產品或產品線專業化；
（七）客戶訂單專業化；
（八）質量和價格專業化；
（九）服務項目專業化；
（十）分銷渠道專業化；
作為市場補缺者要完成三個任務：創造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。（選擇） 第七章 目標市場營銷一、大量市場營銷（名詞）即大量生產某種產品，並通過眾多的渠道大量推銷產品，試圖用這一產品來吸引市場上所有的購買者。
實行產品差異市場營銷，即企業生產銷售各種外觀、式樣、質量、型號不同的產品。
目標市場營銷，即企業識別各個不同的購買者群體，選擇其中一個或幾個作為目標市場，運用適當的市場營銷組合，集中力量為目標市場服務，滿足目標市場的需要。
目標市場營銷由三個步驟組成：一是市場細分，二是選擇目標市場，三是進行市場定位。
二、市場細分的利益
首先，市場細分有利於企業發現最好的市場機會，提高市場佔有率。
其次，市場細分還可以使企業用最少的經營費用取得最大的經營效益。
最後，細分市場有利於提高企業的競爭能力。
有三種不同的消費者群體：
1.同質偏好。就是有大致相同的偏好，且相對集中於中央位置。
2.分散偏好。市場上的顧客對兩種屬性的偏好散布在整個空間，偏好相差很大。
3.集群偏好。市場上出現幾個集群的偏好，客觀上形成了不同的子市場。
三、市場細分的依據
（一）地理細分
（二）人口細分
（三）心理細分
（四）行為細分
四、產業市場細分的依據（選擇）
（一）最終用戶
（二）顧客規模
（三）其他變數
五、市場細分的標志（條件）包括：
1.可測理性。
2.可進入性。
3.可盈利性。
4.可區分性。
反市場細分戰略並不反對市場細分，而是「異中求同」地將許多過於狹小的子市場組合起來，以便能以較低的成本和價格去滿足這一市場的需求。
實行這種戰略的出發點是許多消費者的價值觀和態度正在發生著變化。
六、目標市場
在現代市場經濟條件下，任何產品的市場都有許多顧客群體。
無差異市場營銷的優缺點：這種戰略的優點是產品的品種、規格、款式簡單，有利於標准化與大規模生產，有利於降低生產、存貨、運輸、研究、促銷等成本費用。其主要缺點是某種單一產品要以同樣的方式廣泛銷售並受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的。往往是子市場越大，利潤越小。
差異市場營銷的優缺點：其優點是消費者對企業的信任感，進而提高重復購買率；其缺點主要是使企業的生產成本和市場營銷費用增加。
集中市場營銷的優缺點：其優點是服務對象比較集中，對一個或幾個特定子市場有較深的了解，而且在生產和營銷方面實行專業化，可以比較容易的在這一特定市場取得有利地位。其缺點在於實行集中性市場營銷有較大的風險性，因為目標市場范圍比較狹窄，一旦市場情況突然變壞，企業可能陷入困境。
七、選擇目標市場戰略需考慮的因素（選擇差異營銷和目標市場營銷的依據）（認真看教材中這部分）
（一）企業資源。
（二）產品同質性。
（三）市場同質性。
（四）產品生命周期階段。
（五）競爭對手的戰略。
八、市場定位的涵義
市場定位是指企業針對潛在顧客的心理進行營銷設計，創立產品、品牌或企業在目標顧客心目中的某種形象或某種個性特徵，保留深刻的印象和獨特的位置，從而取得競爭優勢。
九、市場定位的依據和方法（應用題或案例分析題）
（一）市場定位的依據
1.產品特色定位。
2.顧客利益定位。
3.使用者定位。
4.使用場合定位。
5.競爭定位。
（二）市場定位的方法
1.初次定位。
2.重新定位。
3.對峙定位。
4.避強定位。 第八章 產品策略一、產品整體概念
產品整體的概念包括五個基本層次：（掌握各自含義）（名詞或單選）
（一）核心產品。是指向顧客提供的產品的基本效用或利益。
（二）形式產品。是指核心產品藉以實現的形式或目標市場對某一需求的特定滿足形式。
（三）期望產品。是指購買者在購買產品時期望得到的與該產品密切相關的一系列屬性和條件。
（四）延伸產品。延伸產品是指顧客購買形式產品和期望產品時，附帶獲得的各種利益的總和。
（五）潛在產品。潛在產品是指現有產品包括所有附加產品在內的，可能發展成為未來最終產品的潛在狀態的產品。
所謂便利品（名詞或選擇）是指消費者通常頻繁地購買希望需要即可買到，並且只需要用最少精力和最少時間去比較品牌。
所謂選購品（名詞或選擇）是指消費者為了物色適當的物品，在購買前往往要去許多家零售商店了解和比較商品的花色、式樣、質量、價格等的消費品。
所謂特殊品（名詞或選擇）是指消費者能識別哪些牌子的商品物美價廉，哪些牌子的商品質次價高。
所謂非渴求物品。（名詞或選擇）非渴求物品是指顧客不知道的物品，或者雖然知道卻沒有興趣購買的物品。
二、產品組合的寬度、長度、深度和相關性
產品組合涉及四個維度：度、長度、深度和相關性
產品組合的寬度是指一個企業的產品組合中所擁有的產品線的數目。
產品組合的長度是指一個企業的產品組合中產品項目的總數。
產品組合的深度是指一個企業產品線中的每一產品項目有多少個品種。
產品組合的相關性是指各條產品線在最終用途、生產條件、分銷渠道或其他方面相互關聯的程度。
產品線長度產品線寬度（160）服裝皮鞋帽子針織品男西裝男涼鞋制服帽衛生衣女西裝女涼鞋鴨舌帽衛生褲男中山服男皮鞋禮帽汗衫背心女中山服女皮鞋女帽 風衣童帽 兒童服裝 6453平均長度=總長度/寬度=4.5
三、縮減產品組合的原因：（選擇）
1.生產能力過剩迫使產品大類經理開發新的產品項目。
2.中間商和銷售人員要求增加產品項目，以滿足顧客的需要。
3.產品大類經理為了追求更高的銷售額和利潤而增加產品項目。
產品延伸的主要方式：
（1）向下延伸。向下延伸是指企業原來生產高檔產品，後來決定增加低檔產品。
（2）向上延伸。向上延伸是指企業原來生產低檔產品，後來決定增加高檔產品。
（3）雙向延伸三種。雙向延伸是指原定位於中檔產品市場的企業掌握了市場優勢以後，決定向產品大類的上下兩個方向延伸，一方面增加高檔產品，另一方面增加低檔產品，擴大市場陣地。
產品延伸的利益有下列四個好處：（多選或簡答）
（1）滿足更多的消費者需求。
（2）迎合顧客求異求變的心理。
（3）減少開發新產品的風險。
（4）適應不同價格層次的需求。
產品延伸的弊端：（多選或簡答）
（1）品牌忠誠度降低。
（2）產品項目的角色難以區分。
（3）產品延伸引起成本增加。
四、品牌
品牌（名詞）也就是產品的牌子。
品牌名稱（名詞）是指品牌中可以用語言稱呼的部分。品牌標志是指品牌中可以被認出，但不能用言語稱呼的部分。
商標實質上是一種法律名詞，是指已獲得專用權並受法律保護的一個品牌或一個品牌的一部分。
所謂無牌產品就是指在超級市場上出售的無品牌、包裝簡易且價格便宜的普通產品。
企業推出無牌產品的主要目的是節省包裝、廣告等費用，降低價格，擴大銷售。
企業有三種可供選擇的策略，即：企業可以決定使用自己的品牌；企業也可以決定將其產品大批量地賣給中間商；企業還可以決定有些產品用自己的品牌，有些產品用中間商品牌。
使用中間商品牌的利弊。（1）中間商必須花很多錢做廣告。（2）中間商必須大批量訂貨。但是中間商使用自己的品牌又可帶來種種利益。（1）可以更好地控制價格。（2）進貨成本較低。
品牌均勢觀念，即在消費者看來，所有品牌都是一樣的。
品牌統分策略的四種策略及利弊：
1.個別品牌。其好處主要是：（1）企業的整個聲譽不致受其某種商品的聲譽的影響。（2）某企業原來一向生產某種高檔產品。
2.統一品牌。統一品牌是指企業所有的產品都統一使用一個品牌名稱。
3.分類品牌。分類品牌是指企業的各類產品分別命名，一類產品使用一個牌子。
4.企業名稱加個別品牌。
企業採取多品牌策略的主要原因是：
1.多種不同的品牌只要被零售商店接受。
2.多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場佔有率。
3.發展多種不同的品牌有助於在企業內部各個產品部門、產品經理之間開展競爭，提高效率。
企業在制定品牌重新定位策略時，要全面考慮兩方面的因素：一方面，要全面考慮把自己的品牌從一個市場部分轉移到另一個市場部分的成本費用。另一方面，還要考慮把自己的品牌定在新的位置上能獲得多少收入。
五、企業形象識別系統的定義
企業形象識別系統，簡稱CIS，是指將企業經營理念與精神文化，運用整體傳播系統，傳播給企業周圍的關系或團體，並使其對企業產生一致的認同與價值觀。
企業形象識別系統由以下三個方面的因素構成：經營理念識別，經營活動識別，和整體視覺識別。
產品包裝的作用：
1.保護產品。
2.促進銷售。
3.提高價值。
產品包裝策略包括七方面（P175）
六、產品生命周期階段（認真看教材的這部分）
典型的產品生命周期一般可分為四個階段，即介紹期、成長期、成熟期和衰退期。
七、產品生命周期策略（這部分要整體看）
介紹期營銷策略，進入介紹期的產品的市場特點是：產品銷量少，促銷費用高，製造成本高，銷售利潤常常很低甚至為負值。
有以下四種策略：
1.快速撇脂策略。
2.緩慢撇脂策略。3.快速滲透策略。
4.緩慢滲透策略。
其他幾個時期的策略。
新產品開發過程由八個階段構成，即尋求創意、甄別創意、形成產品概念、制定營銷策略、營業分析、產品開發、市場試銷、批量上市。（簡答）
所謂新產品採用過程（名詞），是指消費者個人由接受創新產品到成為重復購買者的各個心理階段。創新決策過程包括五個階段，即認識階段、說服階段、決策階段、實施階段和證實階段。
新產品擴散過程（名詞）是指新產品上市後隨著時間的推移不斷地被越來越多的消費者所採用的過程。擴散與採用的區別，僅僅在於看問題的角度不同。採用過程是從微觀角度考察消費者個人由接受創新產品到成為重復購買者的各個心理階段，而擴散過程則是從宏觀角度分析創新產品如何在市場上傳播並被市場所採用的更為廣泛的問題。
把採用者劃分成五種類型，即創新採用者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾和落後採用者。（多選）
新產品擴散過程管理的對策（認真看教材）
意見領袖（名詞）
意見領袖的作用：（1）告知他人；（2）提供建議以減輕別人的購買風險；（3）向購買者提供積極的反饋或證實其決策。 第九章 定價策略一、企業定價目標主要有以下幾種：
（1）維持企業生存。
（2）當期利潤最大化。
（3）市場佔有率最大化。
二、產品成本
總固定成本是一定時期內產品固定投入成本的總和。
總可變成本是一定時期內產品可變投入成本的總和。
總成本是總固定成本和總可變成本之和。
平均固定成本是總固定成本被產品總量均分的份額。
平均可變成本是可變總成本被產品總量均分的份額。
平均總成本是產品總成本被產品總量均分的份額。
短期邊際成本是增加一個單位產量相應增加的單位成本。
長期平均成本函數適合於長期內全部投入是可變成本而不是固定成本的情況。
需求彈性分為需求的收入彈性、價格彈性和交叉彈性。
需求的收入彈性是指因收入變動而引起的需求的相應的變動率。
需求的價格彈性：市場需求會按照與價格相反的方向變動。
需求的交叉彈性。在為產品大類定價時還必須考慮各產品項目之間相互影響的程度。在完全競爭條件下，企業只能按照市場價格出售產品。
在壟斷競爭的條件下，賣主已不是消極的價格接受者，而是強有力的價格決定者。
寡頭競爭是競爭和壟斷的混合物，也是一種不完全競爭。
純粹壟斷是指在一個行業中某種產品的生產和銷售完全由一個賣主獨家經營和控制。
所謂成本加成定價法是指按照單位成本加上一定百分比的加成來確定產品銷售價格。
成本加成定價法之所以受到企業界歡迎，主要是由於：（1）成本的不確定性一般比需求少；（2）只要行業中所有企業都採取這種定價方法，則價格在成本與加成相似的情況下也大致相似，價格競爭也會因此減至最低限度；（3）許多人感到成本加成法對買方和賣方講都比較公平。
所謂目標定價法是指根據估計的總銷售收入和估計的產量來確定價格。
所謂認知價值定價法，就是企業根所據購買者對產品的認知價值來確定價格的方法。（可能出計算題）
例：假設有A、B、C三家企業均生產同一種開關，現抽一組產業用戶作樣本， 已知條件：評分總分100分，開關平均市場價格2元，其他條件見表屬性及得分產品A產品B產品C重要性權數Q合計分數產品耐用性14040200.25100產品可靠性23333330.399交貨可靠性35025250.3100服務質量44535200.15100產品認知價值41.6532.6525.4重要性權數合計1產品認知價值計算∑ A=A1×Q1+A2×Q2+A3×Q3+A4×Q4∑ B=B1×Q1+B2×Q2+B3×Q3+A4×Q5∑ C=C1×Q1+C2×Q2+C3×Q3+C4×Q6平均認知價值=評分總分/評分產品數=100÷3=33.33產品銷售價格計算（單位：元）A產品銷售價格=平均市場價格×A產品認知價值/平均認知價值=2.5B產品銷售價格=平均市場價格×B產品認知價值/平均認知價值=2.0C產品銷售價格=平均市場價格×C產品認知價值/平均認知價值=1.5反向定價法，是指企業依據消費者能夠接受的最終銷售價格，計算自己從事經營的成本和利潤後，逆向推算出產品的批發價和零售價。
當企業採取競爭導向定價法時，通常有兩種方法，即隨行就市定價法和投標定價法。
1.隨行就市定價法
隨行就市定價法，是指企業按照行業的平均現行價格水平來定價。在下列情況下往往採取這種定價方法：（1）難以估算成本：（2）企業打算與同行和平共處；（3）如果另行定價，就很難了解購買者和競爭者對本企業的價格的反應。
2.投標定價法
投標定價法通常採用公開招標的方辦法，即采購機構在報刊上登廣告或發出函件，說明擬采購商品的品種、規格、數量等具體要求，邀請供應商在規定的期限內投標。三、定價策略
定價策略包括以下六種：
（1）折扣與折讓定價策略。有五種：現金折扣、數量折扣、功能折扣、季節折扣、讓價策略。
（2）地區定價策略。地區性定價的形式有：FOB原產地定價、統一交貨定價、分區定價、基點定價和運費免收定價。
（3）心理定價策略。包括：聲望定價、尾數定價、招徠定價。
（4）差別定價策略。包括：顧客差別定價、產品形式差別定價、產品部位差別定價和銷售時間差別定價。
企業採取需求差別定價必須具備以下條件：（1）市場必須是可以細分的；（2）以較低價格購買某種產品的顧客不可能以較高價格把這種產品倒賣給別人；（3）競爭者不可能在企業以高價格銷售產品的市場上以低價競銷；（4）細分市場和控制市場的成本費用不得超過因實行價格歧視所得到的額外收入；（5）價格歧視不會引起顧客反感；（6）採取的價格歧視形式不能違法。
（5）新產品定價策略。包括兩種形式：撇脂定價和滲透定價。
（6）產品組合定價策略。包括：（1）產品線定價；（2）選擇產品定價；（3）補充產品定價；（4）分部定價；（5）副產品定價；（6）產品系列定價。
企業降低價格的主要原因有：（1）企業的生產能力過剩因此需要擴大銷售；（2）在強大的競爭者的壓力之下，企業的市場佔有率下降；（3）企業的成本費用比競爭者低。
引起企業提價的主要原因如下：
（1）由於通貨膨脹，企業的成本費用提高。
（2）企業的產品供不應求，不能滿足其所有的顧客的需要。
顧客對價格變動的反應：（1）這種產品的式樣過時了，將被新型產品所代替；（2）這種產品有某些缺點，銷售不暢；（3）企業財務困難，難以繼續經營下去；（4）價格還要進一步下跌；（5）這種產品的質量下降了。
企業可以從以下兩個方在來估計、預測競爭者對本企業的產品價格變動的可能反應。
（1）假設競爭對手採取老一套的辦法對付本企業的價格變動。
（2）假設競爭對手把每一次價格變動都看做是新的挑戰，並根據當時自己的利益作出相應的反應。
③ 如何把薪酬的內部一致性和薪酬的外部競爭力
如何把薪酬的內部一致性和薪酬的外部競爭力統一起來?
其一，為確保薪酬的內版部公平，需在崗位分析的基權礎上，根據崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性，在一套統一的評價體系之下對企業所有崗位進行評價，以確定崗位的相對價值;
其二，為確保薪酬的外部公平，需根據人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對於供給有限的稀缺型人才，使其薪酬高於其他企業而具備競爭性;
崗位薪酬的貨幣化的步驟為：
首先，在崗位評價的基礎上，明確劃分崗位等級，建立職等系統;
然後，根據外部薪酬市場調查和內部薪酬現狀，確定各職等的薪酬水平。
外部薪酬調查是有針對性的，針對行業、地區和關鍵崗位;內部薪酬現狀則要考慮企業目前的薪酬水平和預計的薪酬總額。
④ 如何設計內部公平外部具有競爭力的薪酬與激勵系統
• 一、在薪酬設計時，首先要進行薪酬調研。
• 1、了解公司薪酬現狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設計的態度。可以採用問卷調查、訪談、查詢制度文件等方式進行。
• 2、進行外部市場薪酬調查，了解行業、地區薪酬水平現狀。可以通過企業所在地區政府發布的工資指導價、周邊或同行企業薪酬調查、招聘網站的薪酬信息、網路上的薪酬調查報告等方式進行了解，還有可以向應聘者或朋友了解，還可以加入同行的或同地區地區的人力資源群進行交流。
• 二、確定薪酬設計的目的和策略
• 1、薪酬設計的目的是為了吸引和保留優秀員工，還是鼓勵員工提高能力？激勵員工高效率工作？或者是平衡企業發展與薪酬成本的關系。不同的目的應設計不同的薪酬體系。
• 2、確定企業的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標、水平策略、結構策略等。依據薪酬設計的目的和策略進行薪酬設計。
• 三、崗位序列劃分和價值評估
• 1、首先需要將企業所有的崗位劃分為不同的序列，如經營序列、管理序列、生產序列、研發序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結構不同、激勵方式不一樣，如經營層一般實行年薪制，激勵周期長，而營銷人員可實行低底薪、高提成方式，激勵其作出業績。
• 2、然後對所有崗位進行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業的相對價值，並據此建立崗位價值序列。一般是根據崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等維度進行評價。
• 四、薪酬體系設計
• 1、薪酬體系文件有哪些？
• 包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調薪的說明文件。
• 1.1制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設計不同群體的具體薪酬發放辦法。辦法中規定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發放辦法。
• 1.2調薪說明文件是本次調薪的說明性文件。內容包括本次調薪原則及方法、調薪前後薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關鍵崗位調薪前後對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。
• 2、薪酬結構設計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求；又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設計激勵員工做出業績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務工資、技能工資；二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等；三是間接薪酬，如補貼津貼、社保公積金、年假、過節費等。通過這幾類薪酬的組合，設計不同的薪酬結構，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。
• 3、不同層級、不同崗位序列的激勵重點不一樣，比如生產員工關注產量，可以用計件工資，有的企業對質量或安全非常重視，可以加一塊質量獎或安全獎。高中基層激勵的重點和周期不同，高層激勵周期長，關注企業長期持續盈利，可以用年薪、超額利潤分享、期股權激勵等形式；而基層員工一般採用月薪。
• 4、注意薪酬設計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。
• 5、對薪酬水平做好定位，處理好薪酬的市場競爭性和企業人工成本之間的關系，既能保持薪酬水平在區域和行業的競爭力，又不能使企業承擔過高的人工成本。
• 6、平衡員工薪酬增長與企業效益增長、勞動績效增長之間的關系，三者應保持一致，企業效益提高了，勞動生產率提高了，員工的薪酬才能相應增長。
• 7、公司利潤與員工共享，對重要崗位、骨幹員工和有良好業績的員工進行分享。
• 企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部注意分配適度。分享過少，不利於激勵員工，過多則影響企業發展。
⑤ 外部分析的競爭對手分析與內部分析的競爭對手分析有什麼區別
沒有最好，只有更好。那一瞬間，你終於發現，那曾深愛過的人，早在告別的那天，已消失在內這個世界。心中的容愛和思念，都只是屬於自己曾經擁有過的紀念。我想，有些事情是可以遺忘的，有些事情是可以記念的，有些事情能夠心甘情願，有些事情一直無能為力。我愛你，這是我的劫難。
⑥ 隨著華3一起進入紫光的還有惠普中國的伺服器業務，紫光意欲何為
紫光集團就是清華紫光，這個公司成立已經有二十多年了，是中國高校最早的代表性企業之一，與聯想、方正等齊名。人們最熟悉的就是它的掃描儀，MP3和MP4數碼產品，還有就是清華的背景。作為中國最優秀的大學，清華大學曾經是無數優秀學子追求的夢想，也是技術和學術領域走在最前沿的大學，而紫光集團是將清華大學的一些科研技術轉化為最終產品，並推向市場的重要一環。遺憾的是紫光集團發展了這些年並沒有太大的收獲，MP3/MP4這些數碼產品火了一段時間後，就再沒有像樣的產品，直到前兩年紫光集團幾乎成了一個空殼，實業發展停滯不前。直到趙偉國執掌紫光集團後，紫光集團悄然開始發生了變化。在2013年6月花費17.8億美元高調收購展訊，緊接著就拿下了銳笛科。大家對展訊和銳笛科可能不是太了解，這兩家公司，尤其是展訊，其實是著名的手機晶片設計大廠，全球第三大廠商，僅次於高通和聯發科，再加上銳笛科市場份額直逼聯發科。就在剛過去的2014年，紫光集團晶元出貨量達到5.5億顆，其中有2億都是智能手機晶元，也就是去年全球賣的智能手機里有2億部手機用的通信晶元是紫光集團的，晶元領域尤其是通信晶元領域長期都被國外巨頭企業所佔據，紫光集團取得這樣的成績，的確是一個值得驕傲的。不過深入觀察紫光集團的業務，幾乎全部是由展訊和銳笛科來支撐的，在其集團網站上也可以看到除了收購的這兩家公司的業務，沒有任何別的業務介紹。若不是在2013年收購這兩家晶元公司，紫光就剩下一個空殼了。拿下兩家晶元公司要花費100多億人民幣，顯然紫光集團原來的業務收入是根本拿不出這些錢的，不過紫光集團是由清華控股掌控，背靠著清華大學，而清華大學又是教育部里的頭排高校，顯然通過各種融資渠道都能拿到這100多億。這100多億人民幣投下去，一下子讓紫光集團成了晶元巨頭企業。就在去年國家成立了以國務院副總理馬凱為組長的「國家集成電路發展」領導小組，從國家的層面積極倡導建立「集成電路產業戰略」，紫光集團的收購也順應了這樣的國家發展潮流。而就在最近，紫光集團又從國家集成電路基金，國開行那裡拿到了300億人民幣的投資，說明國家對晶元龍頭企業的扶持。緊接著就在前兩天，就爆出紫光集團又掏出50億美元，約300多億人民幣收購了惠普旗下的華三公司51%的控股權，顯然剛剛拿到融資的錢就收購了華三公司。華三主要從事網路設備的研發，生產，藉助華三，惠普在全球的網路市場穩居第二，大幅度領先於其它公司，常常與思科針鋒相對，是思科的主要競爭對手。跟隨華三進入紫光集團的還有惠普中國的伺服器業務。惠普雖然在PC領域疲軟，但是在伺服器領域依然是全球的霸主，能夠將其伺服器業務收入囊中，一舉就可以成為這些市場上的重要參與者。紫光集團從無線晶元產業入手，現在又將觸角伸向了有線網路領域，網路設備，伺服器這些都是集成電路緊密相關的領域，所以紫光集團收購華三依然是在做戰略布局，這筆收購又讓紫光集團成為網路和伺服器市場上的重要參與者。收購給紫光集團帶來的好處多多，短時間內就可以進入網路和伺服器兩大市場，尤其是紫光早已經進行有線通信晶元的研發，未來從晶元到集成電路，電子設備整個產業鏈都會掌控在自己的手中。不過，300多億的真是投入太高了，要知道紫光集團去年的銷售額不過90億元人民幣，員工人數在4000左右，這樣的收入如何在未來經營中償還300多億元的債務。收購展訊和銳笛科花費的100多億，通過出售給Intel 20%的股份基本將這個填平了，這會兒又多出300多億元。華三去年的銷售額在120億元人民幣，凈利潤恐怕過不了50億，就算華三保持高速增長，也要十年左右才能賺回投資。而且無論從規模，人員，收入各個方面華三都比紫光集團要龐大，收購可能引起諸多的不良反應，未來前景不好預測。所以不難預測，未來紫光集團必將通過其它出售或者融資等方式來賺回投資，要靠經營業績恐怕十年內都不會收回成本，而目前拿到的只是一半的控股權。未來不排除通過上市，出售等多種方式來收回投資，要靠公司業績在短時間內很難。紫光集團收購華三通信這一舉動可謂驚動四鄰。巨額資金投入，規模上以小收大，速度飛快，在發布消息之前沒有任何風聲，這些都讓業界為止感嘆。紫光集團在趙偉國上台後，的確得到了清華各方面的高度認可，要錢給千要人給人，這也讓紫光集團在戰略布局上擁有絕對的競爭優勢。趙偉國曾經說過，希望紫光集團成為下一個華為，成為世界級的高科技企業，紫光集團也的確正在朝著這個目標在快速行進著，華三正是紫光集團前進路上的高速列車，駕駛高速列車才能進入快行車道。紫光集團收購華三通信51%的股份，取得華三通信的控制權，在中國科技行業里掀起了不小的波瀾。如今，紫光的發展布局步子邁得越來越大，肯定後面還會有大手筆，通過一系列收購，紫光集團如今已經成為了大型規模的高科技企業集團，在國家積極倡導自主創新，提升高科技產業的競爭力的大背景下，紫光集團未來的發展不可小覷。在清華大學和國家教育部的支持下，有國家政策，有資金，有科研實力，紫光集團必將成為中國高科技領域的新星。出自中科院的聯想和神州數碼，出自清華的同方，如今都是科技行業的領導者，紫光集團也許會是下一個。
⑦ 紫光集團有限公司怎麼樣
簡介： 清華紫光(集團)總公司的前身是清華大學科技開發總公司,成立於1988年7月。版1993年4月,為適應企業發展的權需要和外部環境的變化,進一步建立起符合市場經濟要求的企業經營管理機制,經原國家教委批准,清華大學科技開發總公司改組為清華紫光(集團)總公司,在北京市工商局注冊,注冊資本39451萬元,並再次經北京市新技術產業開發試驗區認定為高新技術企業。目前,公司已發展成為集技工貿於一體,以科技開發為基礎,以信息產業、環保產業和醫葯產業為支柱的多元化發展的高技術企業集團公司。 清華紫光(集團)總公司經教育部科技發展中心批准改制為有限責任公司,並經北京市工商行政管理局核准更名為"紫光集團有限公司。
法定代表人：趙偉國
成立時間：1993-04-12
注冊資本：67000萬人民幣
工商注冊號：110000005012685
企業類型：其他有限責任公司
公司地址：北京市海淀區雙清路清華大學東門外(清華國際科技交流中心十層)
⑧ 薪酬結構如何體現薪酬內部一致性與外部競爭力的統一
如何把薪酬的內部一致性和薪酬的外部競爭力統一起來?
其一，為確保薪酬的內部公平，需版在崗位分析權的基礎上，根據崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性，在一套統一的評價體系之下對企業所有崗位進行評價，以確定崗位的相對價值;
其二，為確保薪酬的外部公平，需根據人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對於供給有限的稀缺型人才，使其薪酬高於其他企業而具備競爭性;
崗位薪酬的貨幣化的步驟為：
首先，在崗位評價的基礎上，明確劃分崗位等級，建立職等系統;
然後，根據外部薪酬市場調查和內部薪酬現狀，確定各職等的薪酬水平。
外部薪酬調查是有針對性的，針對行業、地區和關鍵崗位;內部薪酬現狀則要考慮企業目前的薪酬水平和預計的薪酬總額。
⑨ 公司里內部競爭大好還是外部競爭大好
內部競爭的目的在於相互促進，共同進步而非相互牽制，一起退步。道理大家版都知道，但能否做到，卻權很難說。從我的觀點看，關鍵是要樹立正確的心態看待內部競爭。1、競爭不能帶有嫉妒心理，是要促使自己做的比別人好而不是讓別人做的比自己差；
⑩ 如何把薪酬內部一致性和薪酬外部競
如何把抄薪酬的內部一致性和薪襲酬的外部競爭力統一起來?
薪酬水平指的是組織之間的薪酬關系，是組織相對於其競爭對手的薪酬水平的高低，所以薪酬的競爭性是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力的大小。
薪酬水平的外部競爭性，是指一個組織薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。
在現代市場競爭中，薪酬水平的外部競爭性主要不是將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一個組織全體員工的平均薪酬水平相互比較得出來的，而是基於不同組織中類似職位或者類似職位族之間的薪酬水平相比較而得出的來的。