集團管理

❶ 如何做好集團公司管控

「集團管控屋頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業戰略審視，確定集內團對各業務板塊容的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。

❷ 如何管理集團公司財務

一、集團公司財務管理模式
一般來講，集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為「集權式」、「分權式」和「集團總部指導下的分散管理」三種。絕對的集權和絕對的分權是沒有的，分散管理模式，他的特點是強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配於一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策管理模式。此模式既能發揮集團公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制子公司經營風險，有利於克服過分集權或分權的缺陷，有利於綜合集權與分權的優勢。
二、集團公司財務管理的主要內容
集團公司財務管理涉及的內容較多、面較廣，其主要的內容有：
1、全面預算管理。全面預算管理不同於單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，並使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。企業集團管理的核心問題是將各成員單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行。全面預算管理體現了「權力共享前提下的分權」的哲學思想，通過「分散權責，集中監督」促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。
2、資金管理。資金是企業的血液，是企業賴以生存的基礎，因此，資金管理是財務管理的中心。如何把集團母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。
3、投資管理。公司對投資活動應有慎重的態度、嚴格的管理程序，提前做好項目的可研性分析並結合當前宏觀政策與行業所處的位置加以綜合分析。加大現金流的分析、預測，做好現金流入流出的預測，不僅要編制投資回收預測，而且要編制現金回收預測，對投資項目進行管理，充分考慮投資過程的風險。
4、資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合並、租賃、重組等產權變動事項以及子公司物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司審批後實施，以防資產流失。
5、價格管理。集團公司內母、子公司間相互提供產品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。價格管理包括：內部協作價格的制定、配件價格的制定、產品銷售限價的制定、凈重計酬價格的制定等等。
6、質量成本管理。應當充分考慮外部質量成本對企業的盈利損失和信譽損失。從外部質量成本的構成看，假如能夠在產品出廠前及時發現並進行處理，其費用比出廠後處理費用要少很多。因此，在質量水平一定的情況下，應適當加大內部質量控制，降低企業總體質量成本，從而樹立企業的形象，擴大產品的影響，提高產品的信譽。
7、信息管理。集團公司財務應對各子公司的會計報表定期收集、在日常財務工作中，高度重視反映企業償債能力，盈利能力、經營管理效率等方面的財務指標進行匯總分析，並及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。
8、財務制度管理。集團公司應該按照財政部的要求，制訂集團公司內部財務管理辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法等各項財務管理制度，並經常檢查執行情況。
三、集團公司財務管理的約束機制
集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，督促成員子公司各行其職、各保其效，並建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。
1、對各類資產進行監督管理，控制資金流向。技術項目由集團總部統一規劃，各子公司具體組織實施，實行「項目負責制」或「項目承包制」，講求投資報酬率；集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部審批後統一處理；成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批准；成員子公司不得對外提供經濟擔保。
2、集團總部要根據新會計准則規定，制定本集團的管理辦法。各成員子公司根據集團公司規定製定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。
3、建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。建立一套內部核算評價體系及一系列內部報表及考核指標。要求各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性，年報要在集團公司指定的統一會計師事務所進行年審；子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期後事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚；定期評價子公司整體經營情況，檢驗預算執行情況並找出所存在的問題及其原因，從而改善措施，以保證生產經營目標的順利進行。
四、集團公司財務管理的手段
1、以先進的計算機技術為手段。通過建立大型計算機網路系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網路上，採用先進的管理軟體，達到了「統一計算機平台，統一規章制度，統一信息及業務編碼，統一管理，統一監督」的財務與業務一體化的要求，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，通過企業內部區域網或直接利用國際互聯網，使集團公司可隨時匯集各子公司財務信息，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失，實現了高效率的信息化管理，保障了財務會計信息傳遞的效率和質量，提高了管理決策的水平。
2、加大內部審計，提升企業效益。集團公司內部設立審計處，負責內部審計的具體工作，審計處一項重要的職能是監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行效率。以強化集團資產控制為主線，建立審計網路，定期對子公司進行年度審計；對各子公司行政一把手的調動進行離任審計，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。
3、加強對財務人員管理，保障財務數據真實、准確。企業經營能否成功，人才是最關鍵因素。在企業財務管理中，財務人員的素質如何，同樣事關重大。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。
五、加強財務隊伍的建設
集團公司要始終堅持「以人為本」的人才管理戰略，提高經濟運行質量，加強財務隊伍建設，打造一批高素質的財務隊伍，塑造財務文化。
1、加強財務人員職業道德建設，建立完整的職業道德體系。會計職業道德建設是一個復雜而開放的系統工程。主要由會計職業道德規范、會計職業道德教育、會計職業道德修養、會計職業道德評價和懲戒規范構成。培育誠信理念，樹立良好的職業品質、嚴謹的工作作風、努力提高工作效率和工作質量，為改善單位內部管理，提高經濟效益服務，真正熱愛財務事業。
2、加強培訓、提高財務專業水平。集團財務管理要求財務人員要有寬廣的經濟和財會理論基礎，又有良好的現代數學、法學和網路技術基礎，要熟悉國家制定的各項財務法規、方針、政策，嚴格貫徹執行和遵守《會計法》、《稅法》、《證券法》等國家法律、法規，強化法律意識。面對知識快速更新和經濟、金融活動的廣闊、靈活和多變，能從經濟、社會、法律、技術等多角度進行分析並制訂相應的理財策略，提升專業技術水平。
3、提升財務人員的素質和創新能力。財務管理具有很強的專業性、技術性、綜合性和超前性，用管理有形資產的傳統手段是難以適應的，必須提高財務人員的適應能力和創新能力：不斷吸取新的知識，開發企業信息並根據變化的理財環境，對企業的運行狀況和不斷擴大的業務范圍進行評估和風險分析；根據國際金融的創新趨勢和資本的形態特點，運用金融工程開發融資工具和管理投融資風險等，提升財務創新意識、創新精神、創新能力和財務管理理念。
4、加強財會人員的執業資格管理。增強職業判斷能力，熱愛自己的本職工作，才能持之以恆、鍥而不舍地鑽研技術和精通業務，保證所提供的會計信息合法、真實、准確、及時和完整。
5、建立財務人員業績考核機制。年終由所有的財務人員進行年度工作述職，反映一年來的工作情況及對明年工作的思路、打算和想法，並由公司對每一財務人員做出正確的評價，以表彰先進。
在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決於集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。隨著現代信息技術的飛速發展以及全球經濟一體化的進程，為了適應時代發展的變化，集團公司財務管理模式也正在激烈的變革，各集團公司應根據自身的具體情況，設計適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理方式。

❸ 如何實現企業集團化管理

如何使各子公司「既有小公司的靈活、又有大公司的體力」，同時避免對子公司管得太松被束之高閣、變成瞎子聾子，管得太嚴形成越俎代庖、捆住總經理的手腳等弊端的出現，是集團母公司管理層極力尋找地管理手段和追求的管理目標。經過實踐，「1、2、3、2、3 」管理模式是集團化管理的有效的管理手段，即：即抓好一個人——總經理、管好兩個要素——人和錢、建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系、明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營和子公司負責產品經營、解決子公司三大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式。
「1」：抓好一個人——總經理：主要是採取「配、幫、督」，首先是配好稱職的總經理，從瑞碧公司調整總經理前後的對比說明總經理的稱職與否之重要。其次是支持和幫助總經理的工作，對內對外樹立和強化總經理的權威，解決總經理遇到的各種困難，使總經理充滿自信、充滿激情地開展工作。第三是監督考核總經理。在幫助和支持總經理開展工作的同時，對總經理的財權要接受集團財務審計部的監督，對用人權要接受集團行政人事部的監督，對總經理的工作行程和工作線路要接受總裁的監督。通過這三個步驟使總經理既能感覺到集團對他們工作的幫助和支持，同時也感覺到集團的監督和壓力。
「2」：管好兩個要素——人和錢：在設計集團和子公司管理許可權與分工時，對經營事權採取適度下放，但對人權和財權採取適度集中，其中對人事方面的中層以上幹部任免、內部機構設置、人員編制、工資總額等必須經集團審批，對財務方面的財務經理任免、財務制度修改、資金使用許可權、對外拆借資金等必須經集團審批。
「3」 建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系：通過建立三個體系規范和引導經營和管理活動，其中業務經營管理體系主要包括經營計劃管理系統、產品研發管理系統、產品生產加工管理系統、市場銷售管理系統、售後服務管理系統、業務流程管理系統；財務審計管理體系主要包括財務信息集中化管理系統、財務人員派駐制管理系統、 融資資源集中管理系統、財務開支分級授權管理系統、財務預算和分析檢查管理系統、審計監督管理系統；行政人事管理體系主要包括集團年、季、月、周會議決策系統、總裁和總經理行政指揮系統、行政命令信息傳達和反饋系統、員工招聘管理系統、員工薪酬福利管理系統、員工培訓教育管理系統、 績效考核管理系統、企業外部宣傳系統、企業內部文化系統。
「2」 明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營，子公司負責產品經營。集團負責以籌資、投資、受益分配為主要內容的資產經營，通過債務融資和股權融資等方式向政府、機構、個人籌集資金，並採取兼並、上市、出售等手段在資本市場實現子公司企業價值最大化。子公司負責以研發、生產、銷售為主要內容的產品經營， 通過品牌營銷和產品營銷等手段在產品市場使公司有形資產和無形資產價值最大化，為集團資產經營提供依據和題材。
「3」 解決子公司三大模式——盈利模式、商業模式、管理模式。集團必須首先為子公司確定盈利模式即賺取哪類財富，在賺取政府的投資和補貼、爭取銀行貸款、爭取機構投資、爭取市場銷售收入等能給企業帶來現金流的渠道做出選擇，明確企業的經營方向和經營定位。其次，根據選定的盈利模式，策劃和設計能夠達到和實現盈利模式的商業操作模式。最後，根據確定的商業模式設計和選定管理模式。
通過嘗試得出，抓好「1」個人——總經理，等於抓住經營和管理工作的龍頭，管好「2」各要素——錢和人，等於牽動了經營和管理工作的神經，建設好「3」個體系，等於為改善經營提高管理做好了系統配套。 明確了「2」個經營分工——資產經營和產品經營，等於為集團和子公司明確了經營重點。 確立了「3」大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式，等於為子公司明確了經營定位，指明了經營方向和經營路線。

❹ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

❺ 如何做好集團公司管控

「集團抄管控屋襲頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業戰略審視，確定集團對各業務板塊的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。

❻ 什麼是集團公司的股權管理

股權投資管理企業就抄是專門管理股權投資基金或者股權投資管理企業的公司。
股權投資基金或股權投資企業可以採用自行管理或者委託其他股權投資企業或股權投資管理企業管理。被管理的股權投資企業（基金）會與管理公司簽委託管理協議，商定管理費等條款。
管理公司一般收取管理費，在基金收益分成的時候會參與分成，業內基本是在可分配利潤內20%給管理公司。管理公司一般負責尋找項目，對項目進行盡職調查，具體投資條款的談判、簽署等。

❼ 集團管理工作以什麼管理模式運行集團管理工作以什麼管理工作

集團工作運營模式，我覺得可能是從事一些工商管理行政管理。