『壹』 如何向集團公司匯報公司財務情況
企業財務狀況分析建議這樣寫：
一、基本情況
概括性說明下公司的綜合情況（主要是通過對公司的主要經濟指標及財務指標的說明，概括說明公司整個經濟形勢及總財務狀況的優劣及影響），讓財務報告接受者對財務分析說明有一個總括的認識。
二、公司財務狀況運行情況說明
主要是對公司運營及財務現狀進行具體的介紹，適當運用絕對數、比較數及復合指標數對經濟指標進行說明。特別是要關注公司當前運作上的重心，對重要事項要單獨反映。
三、財務分析
主要是結合第二部分內容對公司的經營情況進行分析研究。在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題的原因和症結，以達到解決問題的目的。要善於運用表格、圖示，突出表達分析的內容。分析問題一定要抓住當前要點，多反映公司經營焦點和易於忽視的問題。
四、財務評價
作出財務說明和分析後，對於經營情況、財務狀況、盈利業績，應該從財務角度給予公正、客觀的評價和預測。財務評價不能似是而非，可進可退，左右搖擺等不負責任的語言，評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內容穿插在說明部分和分析部分。
五、財務建議
即財務人員在對經營運作、投資決策進行分析後形成的意見和看法，特別是對運作過程中存在的問題所提出的改進建議。值得注意的是，財務分析報告中提出的建議不能太抽象，而要具體化最好。
『貳』 一個集團公司 其分公司業績是否可以作為集團公司業績 進行資質申報. 原因和依據是什麼
分公司的業績當然可以作為集團公司的業績進行資質申報，因為分公司也是曾屬於集團公司的。
『叄』 公司兩位股東都是做業務的。業績不平衡年底如何分紅
事先雙方確定業績分成，根據業績拿獎金和工資。
年底出去獎金工資以及各項費用以後，剩餘的部分按股份分成
『肆』 公司是3人一起開的，法人代表佔51%拿著公司管理與財務權，我與另外一個股東做業務，業績很好，公司總
公司是3人一起開的，應該是按投資比例收益工享，債務共擔。所以如果退出估計也要按規定通過審計確認損益來分享收益或分擔債務。
『伍』 企業集團業績評價案例
大型煤炭企業集團管控與業績評價體系 近幾年來，隨著中國以重工業為重心的國民經濟的高速發展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費需求快速增長，推進煤炭價格持續高位運行，煤炭企業從中獲得了良好的發展機遇和經營效益。在強化國家能源安全戰略、提高煤炭產業集中度和實現資源型區域可持續發展等國家和地方ZF的相關政策的引導下，一批通過資源整合形成的具有多元股權結構、產業多元化經營特色的大型煤炭企業集團應運而生。隨著企業規模的急劇擴大，如何進行集團管控成了眾多管理粗放的煤炭行業的多元化大型企業集團的巨大挑戰。煤炭企業集團如何進行以戰略為導向的業績評價體系呢？ 一、我國大型煤炭企業集團業績考核現狀： 仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先後為神華集團、陝西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。仁達方略作為集團管控的創始者，對集團管控有最為權威的研究，據研究資料顯示，目前，我國煤炭企業集團大部分採取的仍然是以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價公司的績效。但隨著信息技術和通訊技術的發展以及全球經濟的一體化,企業間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、作業流程以及企業在經營、管理上的學習及創新能力等方面,傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務結果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務績效評價是基於過去經營數據的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創造了多少價值，它只是對企業的經營活動的一部分進行了評價。三是財務績效評價系統在評價無形資產方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 近幾年來,評價績效的方法已經越來越多,在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在於是面向未來的,能夠更好的體現管理層績效和公司發展前景，指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。以平衡記分卡（BSC）為代表的適應信息時代的新興績效評價方法，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標, 然後再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統, 它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。仁達方略通過在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎上得出結論，平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架，這一評價系統也被很多的大型煤炭企業集團所採用，也獲得了良好的效果。 三、集團管控模式下的煤炭企業集團業績評價 通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業績評價體系，但由於在集團管控中以集團公司為核心的大型煤炭企業集團，在進行業績評價的時候應用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過於具體，因為在煤炭企業集團成立的過程中賦予了煤炭集團公司新的使命，它具有的管理職能已經不同於單體企業的管理職能，作為煤炭企業集團的核心管理功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼並和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。另外，在煤炭企業集團內部，集團公司與權屬公司的也存在不同的層次關系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達方略的研發顯示，根據不同情況集團公司的管控模式也有區別，主要有三種模式：財務管控、戰略管控、經營管控。 財務管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，集團總部主要的關註：財務/資產、集團規劃、監控/投資管理、收購、兼並等等。他們對於業務經營單位的主要控制是財務指標，保證具體業務的資產回報率及相關財務指標。這種集團控制關注於資產經營，而不是日常經營管理事務。 戰略管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要關註：戰略控制、財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、人才培養、審計、集團營銷、現金管理等等。這樣煤炭集團將整個集團作為一個整體，以整個煤炭集團的總體優勢抵禦經營風險，贏得競爭優勢。這樣的煤炭集團總部主要關注在戰略資源優化配置和經營者隊伍，主要關注於包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等等指標。 運營管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要的關註：財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、公關、人才培養、法律、審計、集團營銷、R&D、采購/物流、銷售網路、人事管理。煤炭集團總部將更加集權，對於業務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業務運營層面。 三種不同的集團總部管控模式就會導致不同的考核方式與指標，因而若再統一使用平衡記分卡四個角度為主的評價體系顯然有些不符合集團公司的需求。我們在咨詢過程中發現，每個企業集團的評價體系都有比較大的區別，主要是根據集團公司與權屬公司不同的緊密程度設定了相應的評價體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業集團的業績評價體系也分以戰略為主的四個緯度：戰略、財務、運營、企業文化。通過三個非財務指標的評價，准確評價權屬公司的業績，為集團管控打造良好的基礎。 煤炭集團戰略評價 戰略的業績評價實際上就是結合企業戰略來動態地衡量戰略目標的完成程度並及時反饋信息的過程。 在戰略的評價過程中以煤炭集團戰略為核心，通過監控權屬公司戰略實施過程對權屬企業的戰略進行評價。把戰略作為煤炭集團評價的一個指標，不僅僅是為了作為一種事後控制手段，而是通過對戰略評價的實施過程，使得煤炭企業集團始至終都將煤炭集團的戰略目標為指引，在煤炭集團公司與權屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進彼此間的信息交流、團結與協作，以保證煤炭集團總體戰略的有效實施。戰略評價的指標不是僵化不變的，它產生於集團戰略，並隨著戰略的改變而調整，從而時刻保證其戰略相關性，對戰略的評價通常包括戰略的一致性、協調性、優越性和可行性。 集團財務評價： 財務業績指標用來綜合反映企業財務性經營成果。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者，在這方面有深入的研究，仁達方略認為財務業績指標一般來說，主要包括：（1）收入增長指標；（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。煤炭企業集團的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。因此，還可設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量之比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅後利潤與股份總數之比）和銷售凈利率（稅後利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標可根據集團公司對不同權屬公司的不同要求具體設置。 集團運營評價： 從整個煤炭集團層次來講，對運營的評價可從創新與經營業績兩方面展開。（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者認為，這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，新產品銷售額在總銷售中佔有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a 時間指標：經營周轉效率；b 質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標；d 效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等 集團文化 企業文化作為一種現代化的管理手段已經越來越受到重視。仁達方略通過全國系國內的長期的調研證明，企業文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵作用（激發職工的積極性和創造性，鼓舞士氣）、協調作用（增強信任、促進溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽、擴大影響，提升品牌價值）上發揮著巨大的威力。煤炭企業集團的形成，尤其是一些大型的集團，煤炭企業管理鏈的過長，導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業文化建設來加強企業的凝聚力、協調性。煤炭集團公司做好集團文化的建設，對實現管理的有效性，發揮企業集團的整體效能，增強核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業文化建設作為對集團企業的業績的一種評價已經越來越受到中國大型煤炭企業集團認可的方式之一，企業文化評價通常運用的指標有：理念與價值觀、組織制度、領導與決策、管理方式、內部溝通、培訓與員工發展等。 附：仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先後為神華集團、陝西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。
『陸』 XX集團股份有限公司的業績是否包括下屬子公司的業績，母公司的注冊資本和資產是否包括子公司的了
集團公司的報表有三種口徑：本部報表、匯總報表、合並報表
1.本部報表：近核算母公司自身經營情況的報表，不包括下屬子公司的業績；
2.匯總報表：核算母公司及其並表范圍內所有下屬子公司經營情況的報表，但僅是簡單加總，未 剔除關聯交易，也就是說母子公司之間、子公司與子公司之間的交易也算作銷售收入；
3.合並報表：核算母公司及其並表范圍內所有下屬子公司經營情況的報表，已剔除關聯交易，是將母公司及其並表范圍內的所有下屬子公司作為一個整體的經營單位核算所出具的報表；
上述三種口徑報表，單從報表數據來看，可以從以下方面進行區分：
1.看長期股權投資，如果母公司報表長期股權投資包括了對子公司實收資本的出資，則該報表為本部報表；這種區別最明顯！
2.看固定資產，如果母公司是投資管理型公司，無實際經營活動，那麼報表上反映有大量固定資產的，就不是本部報表；
3.看少數股東權益，實收資本的上一個科目是少數股東權益（指下屬子公司的小股東所有者權益），本部報表不包括子公司，則該科目應為零；需要說明的是，如果下屬子公司全部都是母公司的全資子公司，那麼也無少數股東權益！
綜上所述，針對你的問題：
1.集團公司業績是否包括下屬子公司業績？這要看是母公司本部報表還是合並報表、匯總報表，本部報表不包括子公司業績，合並報表和匯總報表則包括子公司業績；
2.母公司的注冊資本和資產是否包括子公司的？與以上一樣道理。需要說明的是，母公司的注冊資本與子公司的注冊資本數據並無必然關系，例如：母公司注冊資本/實收資本2000萬元，子公司實收資本5000萬元，無論是母公司的本部報表還是合並報表其實收資本都還是2000萬元，並不會是兩者加總即7000萬元。
不知有無說清楚？希望能夠幫你釐清這幾個概念。
新年快樂！
『柒』 集團公司控股的分公司要增資，需要集團公司股東會通過嗎
需要，只要是所屬這家公司的，不論是總公司或分公司有任何變動都需要全體股東的一致同意，並在股東會決議上簽字
『捌』 股權協議想補充關於股東業績分紅的條款，應該怎麼寫，寫在哪比較合適公司有多個股東，負責不同的部門。
分開寫比較好，只要書寫規范，明確，不要有歧義，這是主要的。
『玖』 如何解決集團公司和下面公司股權激勵的問題
1、股票期權模式
股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。
設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。
已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，目前實行的就是股票期權激勵模式。
2、股份期權模式
由於我國絕大多數企業在現行《公司法》框架內不能解決「股票來源」問題，因此一些地方採用了變通的做法。股份期權模式實際上就是一種股票期權改造模式。北京市就是這種模式的設計和推廣者，因此這種模式又被稱為「北京期權模式」。
這種模式規定：經公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權，其中董事長和經理的持股比例應占群體持股數的10%以上。經營者欲持股就必須先出資，一般不得少於10萬元，而經營者所持股份額是以其出資金額的1－4倍確定。三年任期屆滿，完成協議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產變現。
北京期權模式的一大特點是推出了「3＋2」收益方式，所謂「3＋2」，即企業經營者在三年任期屆滿後，若不再續聘，須對其經營方式對企業的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現其收入。
目前採用這種模式的已經有北京市的中關村置業博飛儀器、北開股份、同仁堂通縣分公司等十餘家公司制企業。
3、期股獎勵模式
期股獎勵模式是目前國內上市公司中比較流行的一種股權激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。
例如湖南的電廣傳媒，企業從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業務骨乾的激勵基金。基金只能用於為激勵對象購買公司的流通股票，並做相應凍結，離職半年後可以拋出。
目前採用這種模式的除了電廣傳媒外，還有上海的金陵股份、光明乳業、天津的泰達股份有限公司等一批上市公司。
4、虛擬股票期權模式
虛擬股票期權不是真正意義上的股票認購權，它是將獎金的給予延期支付，並把獎金轉換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉增股等權利，但在一定時期內不得流通，只能按規定分期兌現。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創新設計，暫時採用內部結算的辦法操作。虛擬股票期權的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源於企業積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。
5、年薪獎勵轉股權模式
年薪獎勵轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計並推出的，因此也被稱之為「武漢期權模式」。
武漢市國有資產控股公司所控股的上市公司原來實行企業法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入 70%拿出來轉化為股票期權（另外30%以現金形式當年兌付），國資公司按該企業年報公布後一個月的股票平均市價，用該企業法人代表當年風險收入的70% 購入該企業股票。同時，由企業法人代表與國資公司簽訂股票託管協議，這部分股票的表決權由國資公司行使，需在第二年經對企業的業績進行評定後按比例逐年返還給企業的經營者，返還後的股票才可以上市流通。武漢期權模式本質上也是一種期股獎勵模式。
6、股票增值權模式
這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所採用。其主要內容是通過模擬認股權方式，獲得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的凈資產的增值價差。
值得注意的是，股票增值權不是真正意義上的股票，沒有所有權、表決權、配股權。這種模式直接拿每股凈資產的增加值來激勵其高管人員、技術骨乾和董事，無需報財政部、證監會等機構的審批，只要經股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。
管理層持股能否令股東信服
(2006-02-13 10:29:08)
對於國資委春節前拋出的《關於進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，有專家解讀稱其為一個信號彈，目的在於試探輿論的反應。這樣的理解顯然不為過，因為目前尚未出台管理層增量持股的細則，尺度仍掌握在國資委手中。
對管理層持股提出懷疑的人有不少，而且能找到有力的案例作為實證。光大證券研究所的研究人士稱，當年在深圳148家進行管理層持股試點的企業中，只有金地集團一家成功，另外147家都因為持股資金來源不明等不規范操作而告失敗。再看管理層持股失敗的案例，一度沸沸揚揚的鄭州光明「回爐奶」事件也是管理層持股「激勵的成果」。作為上市公司的光明乳業，2004年2月與鄭州當地的國有企業山盟乳業達成收購協議，董事長王佳芬一改過去調總部「空降兵」接管的做法，反而保留原經營班底，並慷慨地授予以總經理董波為代表的高層管理團隊10％的股份激勵。結果，光明「回爐奶」事件給光明乳業的品牌帶來嚴重負面影響，在廣州、鄭州、長春的產品銷量分別一度下降三成、九成、六成，2005年前三季度光明乳業業績下滑16．74％。
另一個典型失敗的案例來自國內管理層持股「鼻祖」TCL。有市場人士指出，當初為了激發公司高管的積極性，特別是調動TCL通訊主要負責人萬明堅及一幫業務骨乾的積極性，TCL集團在剛剛完成整體上市後不久，就冒股市之大不韙，於2004年9月把TCL通訊分拆到香港上市。然而，TCL通訊的股權激勵並沒有帶來企業效益的提高，不僅TCL通訊及TCL集團在上市的當年就出現了巨額的虧損，而且就連TCL通訊總經理萬明堅率「舊部」也棄TCL集團而去，最後投奔到了四川長虹。原TCL集團董事、TCL國際總經理謝安健，這位曾助萬明堅管理團隊贏得TCL通訊10％股權的功臣，也隨萬明堅投奔了長虹。再看TCL集團的管理層持股，若不是最新一次國有股權轉讓被叫停，其管理層持股甚至將超過國有大股東。TCL集團去年前三季度虧損11．39億元，難道也是管理層持股「苦心經營的結果」。或許TCL集團可以將巨虧歸罪於市場，但與同行相比其畢竟在2005年是失敗者。
管理層持股是否會起爭議，在倡導者看來，關鍵是「先規范，再持股」，大前提是不導致國有資產流失。但普通投資者的評價更注重管理層持股能否帶來多贏，即能否因經營層戴上「金手拷」而推動企業長期價值增加。更確切地說，普通投資者在看到高管獲得巨額激勵的同時，希望上市公司能有更好的業績讓股東們共同分享。光明乳業嘗鮮管理層持股，2004年年報披露，公司從二級市場購入股票獎勵高管人員，以897497股流通A股獎給了4位高管，其中王佳芬獲得458697股。若按2月10日收盤股價計算，4位高管股票市值超過469．39萬元，王佳芬持有的這部分股票市值達239．9萬元。由於股票市值的縮水，光明乳業管理層持股的市值已較2004年年報披露次日的563萬元大幅銳減。
對於管理層持股，高管是著眼於企業長期價值增加帶來的財富？還是把眼睛緊緊盯在其它難以獲得公眾認可的地方？其一，廉價獲取股權。G深振業將每股凈資產由動態變為靜態，管理層受讓國有股權的價格在未來凈資產每年大幅增長的情況下卻是連續3年以2005年中期每股凈資產為依據。其二，挪用公款或佔用資金。伊利集團原董事長鄭俊懷涉嫌挪用八拜奶牛廠的1500萬元購買伊利的股票。其三，獲取巨額高管激勵基金。G農產品雖然設計了風險保證金制度，投資者還是認為其「明修棧道，暗度陳倉」，以有限的風險與約束來掩護高管獲得「天價激勵」。更多的上市公司連風險保證的前提都不設，名正言順地設立高管激勵基金。G廣控算比較有自知之明，因業績滑坡而主動將管理人員的2004年激勵基金下調為500萬元，只佔公司年原計劃提取的1600萬元激勵基金的31％。
投資者不禁要問，管理層持股後會隨積極性增強而帶動公司業績提高嗎？高管會如制度設計者所希望的那樣關心公司股價嗎？做足高管激勵基金文章並以低價格買入股權，會不會是部分公司高管真實的目的。如果這成為高管們圖謀管理層持股的首選意圖，豈不是給高管們裝肥自己荷包創造了又一次機會。
王佳芬曾就高管激勵感嘆說：「這幾百萬，拿了還不如不拿，惹了一身是非。」可見，上市公司管理層拿了巨額高管激勵基金及持股後還是有壓力的。實施管理層持股必須建立在規范的前提上，其規范不能簡單地以沒有造成國有資產流失作為衡量標准。既然推出一系列政策的目的是讓管理層持股置於陽光之下，就應該讓管理層持股的方案經得起輿論的挑剔。有上市公司老總慷慨激昂：「這次股改，一定要把管理層持股寫進去。如果不行，還可以在全流通之後動用自己的基金來購買。」如此信心只有兌現為公司業績的提高，才會使普通投資者信服。而若信心是靠竊取國家或公司利益實現，只會給管理層持股「抹黑」。（記者
『拾』 一個集團公司 其子公司業績是否可以作為集團公司業績 進行資質申報。 原因和依據是什麼
可以。全資子公司的業績，只要沒有用於子公司資質申報的，都可以用於集團公司資質申報。而控股子公司要看業績是在重組前還是在重組後的，集團要用的業績只能是重組後的，且同樣不能是控股子公司資質用過的。